Проектные организационные структуры. Сегодня в практике используются два основных типа органических структур — проектные и матричные
Проектное управление — это управление комплексными, нерутинными видами деятельности в организации, которые из-за их решающего значения требуют обеспечения непрерывного интегрирующего руководства в условиях строгих ограничений по времени, затратам и качеству работ. В реализации таких проектов возможности традиционных структур ограниченны. Для решения таких проблем создаетсяпроектная организационная структура — временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для реализации определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта команда распадается и работники возвращаются в свои подразделения.
Матричные организационные структуры являются одной из наиболее распространенных разновидностей проектных организационных структур. Типичная организация преобразуется в матричную структуру (рис. 3.7), когда приступает к разработке специализированных проектов вне рамок традиционной иерархии. Полномочия перемещаются вертикально вниз по иерархии, и менеджер проекта руководит всеми структурами, участвующими в проекте. Налицо двухкоординатный поток власти. Здесь возможны нарушения принципов скалярной цепочки и единоначалия, но достигается значительная оперативность и стратегическая гибкость.
Матричная организационная структура позволяет достичь определенной гибкости, что трудно сделать в функциональных структурах, поскольку там все сотрудники постоянно закреплены за функциональными подразделениями. В матричных структурах для работы над конкретным проектом сотрудников набирают из разных подразделений и по мере появления новых проектов можно гибко перераспределять трудовые ресурсы.
3.4. Организационная культура
Организационная культура — это система общепринятых и разделяемых работниками организации ценностей, убеждений, правил, норм поведения
Организационная культура относится к факторам внутренней среды. Организации, так же как этнические группы, народности, национальности, семьи, имеют свое «лицо», собственную уникальную культуру, которую определяют прежде всего работающие в ней люди, их предположения, ценности и убеждения.
Организационная культура представляет собой сложную композицию базовых предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура воспринимается как идеология, философия управления, основу которой формируют ценностные ориентации, верования и нормы поведения работников.
Если организация относительно крупная, то в ней формируется как общая организационная культура, характерная для всей организации в целом, так и локальная, или субкультура, формирующаяся в его подразделениях, филиалах.
3.4.1. Факторы формирования организационной культуры
На формирование организационной культуры оказывают влияние такие факторы, как:
• миссия и цели организации;
• стратегия;
• характер и содержание работы;
• квалификация, образование, общий уровень развития работников;
• личность руководителя.
Кроме того, на организационную культуру влияет внешнее окружение:
• общие экономические условия;
• национальные особенности (традиции, культура);
• классовые, этнические, расовые различия;
• деловая среда в целом и в отрасли в частности.
Организационная культура отличает одну организацию от
другой.
3.4.2. Формирование, поддержание и изменение организационной культуры
Процесс формирования организационной культуры связан с установлением определенного типа отношений между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование ценностей, традиций, устанавливаются нормы поведения, ритуалы, система коммуникаций, язык общения, система мотивации и т.п.
Главная роль в процессе формирования культуры отводится руководителю. Рассмотрите сквозь призму собственных представлений организационную культуру вашей организации.
Приведем перечень некоторых ценностных установок.
Как учитываете вы и воспринимают ваши подчиненные эти ценности:
• поощрения и наказания. Законность;
• участие в управлении;
• демократичность;
• жизнь — работа — свободное время;
• открытость;
• помощь другим;
• сопереживания;
• возраст;
• равенство полов.
Другие ценности.
Поддержание организационной культуры означает процесс ее сохранения и укрепления. Рекомендуется провести ряд мероприятий, облегчающих восприятие культуры новыми членами организации и направленных на поддержание и укрепление установившихся ценностей путем обучения, тренировки, напоминания, повторения, укрепления традиций, фольклора и т.п.
ЗАДАНИЕ 6
Учитывая, что поддержание культуры в организации зависит:
• от подбора работников, их адаптации в организации и процесса включения их в ее культуру;
• усилий высших руководителей и неформальных лидеров, ответьте на вопрос:
Как вы контролируете культуру тех, кого нанимаете, и тех, кто занимает ключевые позиции в организации (формально или неформально)?
Для поддержания организационной культуры часто используется так называемое кредо организации, в котором зафиксированы ценности, нормы, ответственность всех ее членов. В качестве примера приводим кредо корпорации «Johnson & Johnson».
Мы отвечаем перед врачами, медсестрами, пациентами, матерями и всеми другими людьми, использующими нашу продукцию и услуги. Мы должны постоянно стремиться снижать затраты для поддержания разумных цен. Заказы покупателей должны быть выполнены немедленно и точно. Наши поставщики и потребители должны иметь возможность получить достаточную прибыль. Мы отвечаем перед своими работниками, мужчинами и женщинами, работающими с нами по всему миру. Каждый должен рассматриваться как личность. Мы должны уважать их достоинство безопасности и уверенности в своей работе. Компенсация должна быть достаточная и адекватная, а рабочее место — чистым и безопасным. Работники должны чувствовать себя свободными при высказывании замечаний и предложений. Они должны иметь возможность для применения и повышения своей квалификации. Мы должны обеспечивать компетентное управление, а наши действия должны быть справедливыми и разумными. Мы отвечаем перед обществом, в котором живем и перед миром в целом. Мы должны быть хорошими гражданами — поддерживать хорошую работу и платить налоги. Мы должны помогать улучшению системы образования и здравоохранения. Мы должны поддерживать в хорошем состоянии нашу собственность, обеспечивая сохранность окружающей среды и природных ресурсов. Мы отвечаем перед нашими акционерами. Бизнес должен приносить ощутимую прибыль. Мы должны экспериментировать с новыми идеями. Исследования должны выполняться, научные программы — развиваться, ошибки — исправляться. Необходимо приобретать новое оборудование, реализовывать новые возможности, выпускать новые продукты. Если мы будем работать в соответствии с этими принципами, держатели наших акций будут иметь хорошие дивиденды.
Задание 7
Составьте кредо вашей организации.
Изменение организационной культуры затрагивает отношения, сформировавшиеся за длительный период. Этот процесс поэтому является сложным и часто болезненным для организации. Изменения организационной культуры потребуют сформировать новые критерии для найма работников, изменений в системе поощрений, создать новые критерии продвижения по служебной лестнице и даже пересмотреть основные ценности. При изменениях в организационной культуре возникают сложности, связанные с сопротивлением этим изменениям. Эти вопросы более подробно рассмотрены в элементе № б*.
Существуют семь «ключей» для изменения организационной культуры.
• Понимай свою старую культуру: невозможно изменить курс, не зная, где ты находишься.
• Поддерживай тех работников, которые имеют идеи относительно новой культуры.
• Ищи лучшую субкультуру в организации и распространяй ее.
• Не атакуй культуру «в лоб». Помогай работникам найти их собственные пути выполнения задач, и лучшая культура придет.
• Не рассчитывай в работе на «чудо». Лучший принцип изменений — действие.
• При изменениях рассчитывай на перспективу в 5—10 лет.
• Живи той культурой, которую желаешь создать в организации. Действия всегда лучше слов.
При изменении организационной культуры менеджер должен позаботиться о мерах, а вернее, о системе мер, информирующих работников о том, что важно для организации, почему это важно, и о мероприятиях, моделирующих определенное поведение. Предлагаются следующие четыре механизма.
Механизм участия: необходимо привлекать людей к решению важных для организации вопросов, опираться на их возможности.
Механизм символьного управления используется для поддержки того, что для организации важнее всего. Это должно быть продемонстрировано наглядными действиями (например, разрушение генеральным директором на глазах своих заместителей старых образцов продукции) или путем резкого изменения внутрифирменной политики.
Механизм взаимопонимания: постоянно информируйте людей, объясняйте им, что от них требуется и почему необходимы перемены. Люди хотят понимать воздействующие на них явления и события. Взаимопонимание усиливает гордость и взаимную ответственность.
Система поощрений, связанная с концепцией принадлежности работника к организации. Следует быть предельно осторожными, поскольку при несоответствии между объявленными и фактически оцениваемыми качествами негативные явления неизбежны.
Задание 8
1. Осуществлялись ли изменения организационной культуры в вашей организации?
2. К чему они в итоге привели?
3. Как они корреспондировались с рекомендациями, предложенными выше?
3.5. Человек в организации
Организации состоят из людей и групп. Вступая во взаимодействие друг с другом, с группой и с организацией в целом, человек заинтересован в самых различных аспектах этого взаимодействия*, касающегося его личных интересов, интересов группы и организации, того, что, когда, где, в каких объемах во времени и пространстве, количественно и качественно, в каких условиях он должен делать, что при этом он будет получать от группы и организации. От этих и других факторов зависит удовлетворенность человека, а также его отношение к организации.
Бесспорно, что все люди различны. Различия проявляются во всем многообразии свойств человека.
Каждый обладает устойчивым набором черт, качеств, свойств, которые отражаются в его характере и формируют его индивидуальность. Несмотря на устойчивость, индивидуальность человека со временем может существенно меняться под воздействием группы, что, бесспорно, зависит от черт и качеств индивидуума.
Формирование индивидуальности — сложный процесс, который зависит от следующих факторов:
• наследственности и физиологических особенностей;
• среды воспитания (семья, культура, принадлежность к определенным группам и организациям);
• заинтересованности и участия человека в собственном развитии.
Управление индивидуальным поведением в организации — наиболее сложная проблема любого руководителя.
Делая часто неверные выводы о личности человека, руководитель создает основу для конфликтов в общении и во взаимодействии людей, что наносит невосполнимые потери как для отдельных людей, так и для организации в целом.
3.6. Группы в организации
Группа —
это относительно
обособленное
объединение людей,
находящихся
в достаточно устойчивом
взаимодействии
в течение долгого
промежутка времени
Человек в организации выполняет свою работу в окружении людей, во взаимодействии с ними, являясь членом соответствующей группы. Взаимодействие членов группы базируется на общем интересе и может быть связано с определенной целью.
Состояние и функционирование группы определяются структурными и ситуационными характеристиками, а также свойствами индивидуума. Рассмотрим структурные и ситуационные характеристики группы. Структурные характеристики группы охватывают:
• коммуникации и нормы поведения в группе;
• статус и роли;
• личные симпатии и антипатии между членами группы и ее формальными и неформальными лидерами;
• сила влияния и конформизм.
Ситуационные характеристики группы включают:
• размер группы;
• пространственное расположение членов группы;
• характер решаемых задач;
• системы вознаграждения в группе.
Одним из основных результатов взаимодействия человека с организацией, с группами, с их руководителями и лидерами является осознание им своего статуса, что сказывается на его поведении, адаптации в организации с той или иной мотивацией.
3.7. Лидерство
Лидер — это человек, умеющий убедить других людей делать то, что он хочет, независимо от того, каковы были их собственные первоначальные намерения
Не все лидеры* являются руководителями, и не все руководители — лидерами.
Можно выделить два основных подхода к определению эффективного лидера. Первый основан на поиске личностных качеств, присущих лидеру. В современной литературе на первый план выдвигают такие качества лидеров, как харизма, интеллигентность, решительность, воля, энтузиазм. Второй подход объясняет лидерство как наиболее эффективное поведение человека в соответствующих условиях и ситуациях.
Разумеется, на практике дело обстоит сложнее, искусство лидерства не является только данностью или только благоприобретением. Оно одновременно и дается от рождения, и приобретается в процессе совместной работы с другими, а также обучения и самообразования. Но даже обладание большими знаниями, оптимальным набором нужных качеств не гарантирует лидерства.
3.8. Ресурсы организации
Для того чтобы организация могла достичь поставленных целей, необходимы затраты ресурсов, получаемых из внешней среды. Ресурсы являются важнейшей частью внутренней среды организации, они оказывают самое непосредственное влияние на эффективность ее функционирования.
Только человеческие ресурсы могут производить экономические результаты. Все другие ресурсы подчиняются законам механики. Их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов. П.Дракер
Ресурсы организации — это наличные или необходимые средства, возможности, ценности, запасы, обеспечивающие стабильную работу организации для достижения ее основных целей. Организация должна располагать следующими видами ресурсов:
• человеческими (люди);
• материальными;
' энергетическими;
• финансовыми;
• информационными;
• технологическими;
• временным.
Действительно, главенствующее место среди всех ресурсов занимают человеческие ресурсы. Их можно определить как запасы творческой энергии личности. Они неисчерпаемы, и не случайно их запасы сравнивают с запасами атомного ядра.
Немаловажное значение имеют и другие ресурсы. Особо следует выделитьинформационные* как совокупность данных и знаний. От уровня организации процессов сбора, накопления, хранения, поиска, передачи и методов обработки информации зависит эффективность системы управления всей организацией.
Организации сегодня испытывают дефицитфинансовых ресурсов. Движение финансов в целом, распределение их между подсистемами и элементами организации, финансирование инвестиционных проектов, расчеты с поставщиками и потребителями, формирование денежных ресурсов и др. является ежедневной задачей менеджмента.
Возможность использования тех или иныхэнергетических и материальных ресурсов в организации зависит от ее финансового состояния. Доля затрат на энергетические и материальные ресурсы в себестоимости продукции за последний период резко возросла. Эти ресурсы включают энергоносители (электроэнергия, пар, газ и другие виды топлива), сырье, полуфабрикаты и прочее.
Следует подчеркнуть, что эффективность использования всех ресурсов организации зависит от применяемых технологий производства и управления, что определяется еетехнологическими ресурсами*. Технология включает технические средства в определенной комбинации. Появление совершенно новых технологий (мембранных, информационных, биотехнологий и др.) требует новых подходов к управлению. Дело не только в повышении производительности и эффективности, не менее важно влияние технологий на климат в организации, на организационную культуру.
Время — это ограниченный источник, как сырье, материалы, финансы. Оно необратимо, и его невозможно растянуть или восстановить. Для руководителя имеет фундаментальную важность управление как собственным временем, так и временем других людей.
В целом мировая экономика имеет ресурсные циклы, в которых особое внимание уделяется той или иной группе ресурсов. Появляются ресурсосберегающие, энергосберегающие технологии и т.д. В настоящий момент российская экономика переживает дефицит финансовых ресурсов при относительном избытке природных (материальных) и человеческих ресурсов.
Задача руководителя в конкретной ситуации добиться такого соотношения и мобилизации ресурсов, которые привели бы к достижению цели с минимальными затратами.
Для анализа затрат ресурсов приводим ситуацию, возникшую в связи с реструктуризацией затрат на Шатурском мебельном комбинате, которая позволила резко сократить эти затраты. Комбинат даже в кризисных ситуациях не увольняет рабочую силу (кроме естественного убытия). Как всегда, наибольший эффект дали простейшие меры. Так, чтобы сократить потребление тепло- и электроэнергии (порядка 20% общих затрат), был поставлен счетчик на трубе, идущей от ГРЭС, а на паровое оборудование — конденсатоотводчики. Затраты только пара уменьшились в 2 раза. Специалисты комбината создали компьютерную систему поцехового учета потребления энергии, энергоемкие производства перевели на работу во вторую смену. Рейтинг используемых материалов показал, что из нескольких тысяч позиций лишь около сорока формируют 75 — 80% затрат: на режим потребления именно этих ресурсов было обращено особое внимание снабженцев и производственников. Эти меры позволили снизить на 7% планово-учетные цены. Практически меры по снижению затрат коснулись всех статей, включая «копеечные». Комбинат решил задачу — сумел не столько сократить затраты, сколько установить полный контроль за ними и за финансами в целом.
ЗАДАНИЕ 9
Изучите приведенную выше ситуацию и разработайте меры по снижению затрат в вашей организации. Проверьте правильность технологии разработки таких мер по следующему алгоритму.
1. Постановка задачи. Задача может решаться по организации в целом или по подразделениям, а также по всем видам продукции и услуг или же по видам. Здесь также важен временной период анализа для выявления сезонных отклонений.
2. Анализ структуры затрат, выявление статей, имеющих наибольший удельный вес. Наиболее популярный метод — составление диаграмм по статьям затрат. Простейший анализ наглядно покажет, какие статьи затрат имеют наибольший удельный вес. Как правило, значимых статей не так много. Доминируютзатраты на энергоресурсы, коммунальные услуги, материалы, заработную плату, что зависит от вида выпускаемой продукции или услуг.
3. Выработка мероприятий по снижению затрат. Поставленная задача, проведенный анализ и выявленные статьи, имеющие наибольший удельный вес в затратах, позволят вам наметить основные мероприятия по сокращению затрат и выработать постоянный механизм управления ими. Следует помнить и об «эффекте мелочей».
Выводы
1. Любая организация для реализации своей миссии и целей создает организационную структуру и через нее осуществляет три основных процесса: получает ресурсы из деловой среды; перерабатывает ресурсы для изготовления продукта или предоставления услуг; передает продукт, услуги, информацию для внешней среды. Ключевая роль в поддержании баланса между этими процессами принадлежит управлению.
2. Основу организации, ее сущность и богатство составляют люди, обладающие различными способностями, различной мотивацией к работе. Люди по-разному воспринимают действительность, окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Поэтому решающее значение в деятельности руководителя имеют не только его отношения с отдельным человеком, но и учет его положения в формальной или неформальной группе и организации в целом, а также раскрытие как личного лидерского потенциала, так и возможностей каждого работника с помощью соответствующих методов управления и стиля.
3. Организация как сообщество, имеющее единообразное понимание своих целей, значения и места, своих ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Действительно, каждая организация формирует свой собственный облик, в основе которого лежит специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг.
Конкретная ситуация: «Хлебопродукт»
Акционерное общество «Хлебопродукт» является одним из крупнейших комбинатов по производству муки и комбикормов в регионе. С началом рыночных реформ на комбинате, как и на большинстве российских предприятий, начался резкий спад объемов производства и реализации, вызванный во многом неумением работать в новых условиях. Комплексное обследование организации, проведенное внешними консультантами, показало, что на комбинате почти полностью отсутствовали какие-либо элементы современных систем управления, т. е. внутренняя среда организации оказалась неадекватной изменившейся внешней среде. У генерального директора отсутствовала квалифицированная управленческая команда, и он был вынужден выполнять многие функции сам. При этом в анонимных социологических исследованиях практически во всех бедах винили генерального директора, который не хочет отдавать свою власть. Он в свою очередь утверждал, что готов к делегированию полномочий, только вот никто не может решать вопросы квалифицированно.
Особенно серьезные проблемы на комбинате были в финансовом и маркетинговом блоках. Отсутствовало управление финансовыми потоками и затратами, не проводилась разработка бюджета по структурным подразделениям, анализ рынка, предпочтений клиентов, поиск новых покупателей и т.п.
Управление персоналом было также неудовлетворительным: выполнялись только традиционные функции отдела кадров, отсутствовала мотивация персонала и понимание ее необходимости. Налицо были типичные проблемы управления и отсутствие управленческих навыков работы в новых условиях. В ходе комплексной диагностики комбината были разработаны и реализованы первоочередные мероприятия по адаптации внутренней среды к резко изменившейся деловой среде.
Была проведена реорганизация структуры управления, созданы новые подразделения: отдел маркетинга, отдел управления изменениями, финансовый отдел. Введены должности коммерческого директора, директора по производству, закупкам, финансового директора.
Проведено комплексное обучение управленческого персонала и разработана новая система материального стимулирования.
Разработана система финансового планирования, направленная на формирование эффективной финансовой политики, включающей привлечение кредитов.
Комплекс мер, осуществленных руководством комбината совместно с консультантами, дал положительные результаты. Оборот предприятия в натуральном выражении увеличился по комбикормам в 1,7 раза, по муке — в 2,8 раза. Зарплата работников выросла на 60%. Комбинат стал исправно платить налоги.
Контрольные вопросы
Группа 1
1. Опишите элементы внутренней среды вашей организации.
Группа 2
1. Каковы основные цели вашей организации, их иерархия?
2. Какие основные требования предъявляются к постановке и формированию целей?
3. Можете ли вы структурировать цели вашей организации с помощью дерева целей?
Группа 3
1. Каковы роль и место организационной структуры во внутренней среде организации?
2. От каких факторов зависит организационная структура и принципы ее построения?
3. Каковы основные этапы проектирования организационных структур управления?
4. Какими типами структур характеризуются организации?
5. Какие основные тенденции характеризуют изменения организационных структур на современном этапе развития отечественной экономики?
6. Каким изменениям подвержена организационная структура в кризисных ситуациях развития организации?
Группа 4
1. Какие есть сильные и слабые стороны у организационной культуры вашей организации?
2. Какие возможности имеются у вас для формирования, поддержания и изменения организационной культуры?
3. Какие факторы влияют на формирование организационной культуры?
4. Какие ценности характеризуют вашу организацию?
Группа 5
1. Какова основная роль человека и группы в организации?
2. В чем заключается лидерский потенциал организации?
3. Есть ли различия и каковы они между лидером формальным, полуформальным и неформальным?
4. Какую роль в организации играет стиль руководства?
Группа 6
1. Какие ресурсы у организации основные и как они взаимосвязаны с внешней средой?
2. Как влияет каждый вид ресурса на результат деятельности вашей организации?
Учебный элемент № 4. Деловая среда организации
Учебные цели элемента
1.Дать представление об элементах деловой среды, оказывающих влияние на вашу организацию, и оценить степень их влияния.
2.Показать, как организация может адаптироваться к деловой среде.
3.Научить определять, какие организационные изменения могут обеспечить адаптацию вашей организации к внешней среде.
4.1. Определение деловой среды и ее границ
К деловой среде
организации
относится все,
что взаимодействует
с ней и оказывает
на нее непосредственное
влияние
Все организации находятся в окружающей их деловой среде. Деловая среда, оказывая сильное влияние на организацию, является для многих из них источником серьезных угроз или, наоборот, предоставляет им хорошие возможности для получения прибыли, роста и развития. Менеджеры организации должны изучать деловую среду и знать обо всех происходящих в ней изменениях. Это необходимо, чтобы своевременно вырабатывать адекватные ответные меры и наилучшим образом реагировать на внешние воздействия, обеспечивая адаптацию организации к изменениям.
К деловой среде организации относится все, что, находясь за ее пределами, взаимодействует с ней и оказывает на нее непосредственное влияние в целом или на отдельные части.
Деловая среда формируется в процессе деятельности организации и меняется со временем. В некоторых случаях факторы внешней макросреды начинают оказывать сильное влияние на конкретную организацию и становятся частью ее делового окружения. Деловая среда изменяется, если организация меняет стратегию, сферу деятельности, производимые продукты, рынки и т.п. (рис. 4.1).
Вообще границы деловой среды определить довольно трудно. Для того чтобы понять, что следует относить к деловой среде организации, нужно проанализировать, в какой сфере деятельности или отрасли она работает, и определить, с какими элементами внешней среды (организациями, подразделениями, людьми) она связана, подвержена их влиянию, взаимодействует в процессе достижения поставленных целей.
4.2. Что входит в деловую среду организации?
В нее входят потребители продукции или услуг, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, инфраструктура, государственные и муниципальные органы, деловые объединения, ассоциации и другие заинтересованные организации, группы и лица (рис. 4.2).
Потребители, поставщики сырья, материалов, оборудования, энергетических ресурсов, конкуренты, финансовые учреждения, налоговые службы, с которыми организация напрямую взаимодействует, часто оказывают существенное влияние на ее способность достигать поставленных целей. Однако важно подчеркнуть, что организация также сама может непосредственно влиять на эти и другие элементы деловой среды.
4.2.1. Потребители продукции и услуг
В группу потребителей входят непосредственные покупатели и клиенты: торговые фирмы, официальные дистрибьюторы, магазины, торговые агенты, фирмы-производители, индивидуальные покупатели и клиенты. Конкретный состав потребителей зависит от сферы деятельности, особенностей продукции и услуг, масштабов производства, рынков сбыта и многих других факторов.
Кроме непосредственных покупателей в эту группу могут быть включены общества потребителей, экологической защиты и другие подобные организации. Их влияние на производителей становится все более и более заметным, и с ним приходиться считаться. Эти организации вступают в непосредственное взаимодействие с производителями по поводу качества продукции, добросовестности рекламы, соблюдения экологических требований и в других необходимых случаях.
Например, в телевизионных клипах, рекламирующих на российском рынке моющее средство «Комет» фирмы «Проктер энд Гембл», при показе его действия не используются такие специальные защитные средства, как резиновые перчатки, хотя в инструкции указывается на необходимость их применения. Общество защиты потребителей обратилось в фирму с требованием изменить рекламу «Комет» и других подобных товаров. «Проктер энд Гембл» признала правомерность этих требований и летом 1998 г. приняла решение о введение в рекламные ролики специальной строки, предупреждающей покупателей о необходимости использовать защитные средства.
С одной стороны, влияние потребителей может выражаться в различных формах: в установлении определенного уровня цен; наличии особых требований к качеству, дизайну, техническим характеристикам продукции, формам оплаты; угрозе перехода к другому производителю; предпочтении определенным торговым маркам и т.д.
С другой стороны, производители могут оказывать существенное влияние на потребителей, устанавливая более низкие цены, гарантируя высокое качество и сроки поставок, предлагая уникальную продукции или услуги, являясь монополистами в данной отрасли и т.д. Если позиция производителя достаточно сильна, то существует и потенциальная угроза замены покупателей.
Анализ потребителей позволяет менеджерам лучше уяснить, в чем проявляется их влияние, оказывают ли они давление на производителя, а также понять, насколько сильны позиции организации, как она влияет на покупателей и в чью пользу складывается баланс сил в этом взаимодействии.
4.2.2. Поставщики материальных и природных ресурсов
Источники необходимых ресурсов находятся во внешнем окружении у организаций, непосредственно занимающихся их добычей, переработкой или производством, а также у посредников, которые их реализуют.
Поставщики* сырья, материалов, полуфабрикатов, электроэнергии, воды, газа, тепла могут непосредственно воздействовать на организацию, создавая ресурсную зависимость. Зависимость одних организаций от распределения ресурсов дает власть другим и позволяет им оказывать влияние на себестоимость, качество продукции, сроки ее изготовления и в целом на эффективность деятельности организации.
Многие организации становятся очень уязвимыми, если необходимые им ресурсы находятся под контролем других организаций.
Установление организациями-монополистами неоправданно высоких тарифов на электроэнергию, газ, нерегулярное снабжение или отключение этих жизненно важных источников поступления ресурсов в случае неуплаты ставят многие организации на грань выживания или банкротства.
Анализ поставщиков материальных и природных ресурсов должен показать, насколько сильна ресурсная зависимость организации и каковы ее причины. При анализе следует обращать внимание на цены товаров и услуг, их качество, соблюдение сроков, условий и объемов поставок, является ли поставщик монополистом данного вида ресурсов, возможна ли смена поставщика.
Зависимость от поставщиков создает для менеджеров организации большие сложности, связанные с обеспечением необходимыми для ее деятельности материальными и природными ресурсами. В этих условиях организация должна направлять свои усилия на то, чтобы минимизировать ресурсную зависимость.
4.2.3. Конкуренты
К конкурентам относят те организации, которые реализуют на одних и тех же рынках продукцию или оказывают услуги, удовлетворяющие одни и те же потребности.
При изучении конкурентной среды менеджерам, с одной стороны, необходимо оценить, насколько сильна конкуренция, как она влияет на деятельность организации, определить главных конкурентов, реальные и потенциальные угрозы с их стороны; с другой стороны, им нужно знать, насколько сильны позиции их организации и каковы ее конкурентные преимущества* в противоборстве сторон, для того чтобы выработать определенную конкурентную стратегию.
Если есть вероятность появления на рынке новых фирм или уже существующих, но имеющих намерение производить аналогичный продукт, то их необходимо включить в эту группу как потенциальных конкурентов и тоже начать изучать.
Угрозу для организации могут также создать фирмы, производящие товары или услуги, которые могут заменить или даже полностью вытеснить ее продукцию. Менеджерам нужно проанализировать, есть ли такие товары-заменители или насколько возможно их появление. Если угроза реальна, то следует направить усилия на изучение и этой группы конкурентов.
Менеджеры организации должны знать, что, чем более полной и достоверной информацией о реальных и потенциальных конкурентах они располагают, тем лучше они сумеют подготовить организацию к тому, чтобы ответить своими действиями на вызов конкурентов, разработав наступательную или оборонительную стратегию.
4.2.4. Инфраструктура
Та часть деловой среды, которая обеспечивает организацию необходимыми для ее деятельности финансовыми, трудовыми, информационными ресурсами, осуществляет транспортное обслуживание, оказывает консультационные, аудиторские, страховые и другие услуги, относится к инфраструктуре. В нее входят многочисленные организации, такие, как банки, фондовые биржи, рекламные и кадровые агентства, консультационные и аудиторские фирмы, лизинговые компании, арендаторы, охранные агентства, железные дороги, с которыми организация напрямую устанавливает взаимосвязи.
Финансовые организации. Деятельность любой организации непосредственным образом зависит от обеспечения финансовыми ресурсами*, которое осуществляется через банки, фондовые биржи, частных инвесторов. Надежность и платежеспособность финансовых организаций является необходимым условием их работы.
Участившиеся в последние годы финансовые кризисы усиливают неопределенность и создают большие сложности для менеджеров организации. Банки приостанавливают текущие операции, прекращают свою деятельность, становятся банкротами, на фондовом рынке падает объем продаж ценных бумаг, происходят резкие колебания валютного курса и т.п.
В этой кризисной ситуации** менеджеры должны понимать, что, несмотря на макроэкономические факторы, большую роль государства и его влияние на финансовое положение страны, обоснованный выбор финансовых учреждений и тщательный анализ их текущей деятельности уменьшает риск потерь и создает условия для более стабильной работы организации.
Рынок рабочей силы. В эту группу входят все, с кем устанавливает связи и непосредственно взаимодействует организация для того, чтобы обеспечить себя необходимыми человеческими ресурсами: кадровые агентства, службы занятости, учебные заведения, биржи труда.
Сюда же можно отнести и профессиональные союзы, усиливающееся влияние которых на деятельность организации нельзя не учитывать.
Примером того, что профессиональные союзы могут оказывать сильное влияние на деятельность организации, являются участившиеся забастовки горняков, авиадиспетчеров, учителей, врачей. Реальные и потенциальные угрозы с их стороны вынуждают организацию теснее взаимодействовать с профсоюзами, изучать их требования, вести переговоры, вырабатывать совместные программы действий.
Изучение рынка рабочей силы позволяет организации получить информацию о наличии рабочей силы необходимой специальности, квалификации, пола, возраста, образования, опыта работы, соответствующей другим профессиональным требованиям, нужной для разработки и реализации стратегии (программ) обеспечения ресурсами, программ обучения, повышения квалификации
Транспортные организации. Стоимость транспортных услуг может составлять значительную часть себестоимости продукции. В случае с поставщиками сырья и материалов организация также испытывает сильное влияние со стороны транспортных предприятий.
Формируется зависимость от цен, соблюдения графиков перевозок, сохранности поставляемых грузов. Она усиливается, если транспортные организации являются монополистами, что позволяет им устанавливать высокие тарифы на перевозки.
Консультационные фирмы. В последние годы в России наблюдается значительное оживление на рынке консультационных услуг*. Российские предприятия все чаще обращаются к отечественным и иностранным консультационным фирмам, работающим на российском рынке, за помощью в разработке маркетинговых, инвестиционных проектов, стратегии, проектов по реструктуризации предприятий и т.д.
Известная немецкая компания «Роланд Бергер и партнеры» является одной из первых консультационных фирм, начавших работать на рынке бывшего СССР с 1988 г. Анализ динамики спроса на различные виды консалтинговых услуг, предоставляемых фирмой в России, свидетельствует о повышении уровня сложности решаемых ими проблем — от поиска партнеров по кооперации, аудита, бизнес-планирования, маркетинга и сбыта до реорганизации структуры управления и внедрения систем контроллинга, реорганизации процессов разработки новых моделей продукции, разработки стратегии и реструктурирования. В 1997 г. фирма завершила пилотный проект по реструктуризации ОАО «Орловский сталепрокатный завод». Рост спроса на все более сложные проекты свидетельствует о постепенном повышении доверия к деятельности профессиональных консультантов.
Страховые компании. Страховой бизнес в России набирает силу. Все больше организаций обращается в страховые компании, страхование рисков превращается в инструмент бизнеса. Введено обязательное страхование, наряду с личным страхованием получают распространение такие его виды, как добровольное страхование ответственности и имущества.
Влияние различных элементов инфраструктуры на организацию неоднозначно. Как менеджер, вы должны знать, какую роль играет тот или иной элемент и в какой степени зависит от него деятельность вашей организации. Вам нужно выделить те организации инфраструктуры, которые оказывают существенное влияние на обеспечение необходимыми ресурсами и услугами, чтобы направить усилия на улучшение взаимодействия с ними.
4.2.5. Государственные и муниципальные организации
В деловую среду организации в зависимости от формы собственности, ее размеров, масштабов деятельности, источников финансирования, видов продукции и других параметров могут входить различные федеральные, региональные и муниципальные организации или органы власти, с которыми она непосредственно взаимодействует. К ним относятся администрация, налоговая инспекция, налоговая полиция, суды,
Их влияние на организацию может проявляться по-разному от прямого вмешательства до регулирования экономической деятельности: это принятие законов и нормативных актов, определяющих правовую базу предпринимательства; полное или частичное владение акциями; лицензирование; предоставление субсидий; размещение выгодных государственных заказов и их ресурсное обеспечение; взимание налогов и контроль за их уплатой; применение экономических и административных санкций и другие виды деятельности, оказывающие непосредственное воздействие на экономику организации.
В условиях кризисной ситуации, сложившейся в нашей стране, деятельность этой части деловой среды подвержена частым и непредсказуемым изменениям, что создает большие сложности для организации. Тем не менее своевременное получение необходимой информации о готовящихся изменениях, улучшение взаимодействия с государственными органами и организациями, несмотря на всю сложность, в ряде случаев позволяет заранее предусмотреть меры, направленные на защиту интересов организации, и предпринять определенные шаги, чтобы уменьшить потери.
4.2.6. Международный сектор
Международный сектор деловой среды начинает оказывать прямое влияние на деятельность российских организаций. В последние годы появилась опасность конкуренции со стороны иностранных фирм на российском рынке, вытеснения российских производителей иностранными, обеспечивающими лучшее качество товаров, например, таких, как автомобили, компьютеры, бытовая электронная техника, ряд продуктов питания.
Крупнейшие в мире производители жевательной резинки американская компания «Риг-ли», выпускающая «Орбит», и датская «Данди», выпускающая «Стиморол», завоевав к 1997 г. свыше 90% российского рынка, практически поделили его, вытеснив другие компании. Сейчас эти фирмы начинают завоевывать и детский рынок жевательной резинки, выпустив аналогичные сорта для детей.
В 70-х годах в тогда еще советских Таллине и Ереване было организовано производство отечественной жевательной резинки. Несколько лет спустя в Ленинграде и в Москве стали выпускать российскую жевательную резинку. Однако сегодня ее производство прекращено, поскольку отечественная продукция не выдерживает конкуренции с иностранными производителями. На пути российских фирм, которые хотели бы работать в этой сфере, существует множество барьеров, препятствующих входу на рынок.
Если ваша организация еще не установила непосредственных отношений с международной средой, то они могут возникнуть при создании совместного предприятия, покупке акций вашей компании иностранными инвесторами, выходе на зарубежные рынки, реализации совместных проектов, осуществлении поставок товаров из-за рубежа и т.п.
Перечисленные выше и другие виды международного взаимодействия вынуждают менеджеров изучать влияние иностранных потребителей, поставщиков, конкурентов, меры государственного регулирования, новые правила, специфические приемы менеджмента.
Это способствует улучшению взаимодействия, помогает организации приспособить свою продукцию к вкусам и желаниям зарубежных покупателей и в ряде случаев противостоять иностранной конкуренции на отечественном рынке.
Всемирно известная компания «Макдональд», открывшая в Москве свой первый ресторан быстрого обслуживания в 1990 г., вряд ли могла предположить, что через пять лет на московском рынке у нее появится конкурент — новая российская фирма «Русское бистро».
Кафе «Русское бистро» быстро стали популярными и нашли признание у посетителей. Уверенно войдя на рынок, фирма росла и расширяла свою деятельность, открывала новые рестораны в Москве и получала предложения из других городов России и СНГ, а также дальнего зарубежья.
Изучайте деловую среду своей организации
Будучи менеджером, изучайте деловую среду своей организации. Обращайте особое внимание на те ее элементы, которые, как показывает опыт, оказывают сильное влияние на деятельность организации, а также на те, которые в любое время могут существенным образом измениться и повлиять на деятельность организации.
Выполните упражнение 6, которое поможет вам точнее определить границы деловой среды вашей организации и оценить, насколько сильно влияние составляющих ее элементов.
4.3. Анализ и оценка деловой среды
Менеджеры сталкиваются с рядом серьезных проблем, порождаемых отсутствием достаточной информации о деловой среде.
Для того чтобы глубже осознать и ответить на вопрос, в какой деловой среде работает ваша организация, рекомендуется оценить ее по таким параметрам, как сложность, стабильность и неопределенность.
4.3.1. Сложная и простая деловая среда
Сложность определяется количеством и разнообразием элементов. Сложная деловая среда состоит из множества разнородных элементов, взаимодействующих друг с другом и влияющих на организацию, простая деловая среда — из трех-четырех групп однородных элементов.
4.3.2. Стабильная и нестабильная деловая среда
Стабильность и нестабильность связаны с тем, насколько динамичны элементы деловой среды. Нестабильная среда характеризуется частыми изменениями. Они могут быть связаны с действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий, могут носить непредсказуемый характер.
Деловая среда является стабильной, если ее элементы не изменяются в течение довольно длительного времени. Фактором стабильной среды является устойчивый спрос и предложение на продукты и услуги. Может произойти постепенное изменение спроса, но его нетрудно предсказать.
Чтобы оценить, насколько сложна и изменчива деловая среда вашей организации, выполните упражнение 7.
Проведя анализ деловой среды и ее основных параметров, подумайте над тем, насколько неопределенны внешние условия, в которых вы работаете.
4.3.3. Неопределенность деловой среды и ее оценка
Неопределенность означает отсутствие необходимой информации о деловой среде и непредсказуемость происходящих в ней изменений. Неопределенность значительно увеличивает степень риска. Перед менеджерами возникает сложная задача — предсказать, насколько это возможно, внешние изменения, способные повлиять на принимаемые ими решения.
Как вы считаете, насколько неопределенна деловая среда, в которой вы работаете? Какие проблемы вы испытываете, работая в такой деловой среде?
Знайте, что степень неопределенности деловой среды зависит от того, насколько она сложна и изменчива. Используйте для вашей оценки результаты предыдущего анализа и матрицу на рис. 4.3.
Как видно из рис. 4.3, различные сочетания сложности и изменчивости деловой среды образуют четыре уровня неопределенности.
Если ваша организация работает в простой и стабильной деловой среде (квадрант I), то ее неопределенность довольно низка. Если внешние условия достаточно определенны, то их можно заранее предвидеть, контролировать и учитывать при принятии решения.
Например, булочная, находящаяся на окраине Москвы, находится в простои окружающей среде. Для такого магазина элементами деловой среды будут постоянные покупатели, жители этого района, небольшое количество конкурентов, поставщики. Деловая среда является стабильной, так как существует устойчивый спрос на продукцию, магазин связан с постоянными поставщиками, поставки осуществляются по определенному графику. На хлебобулочную продукцию нет резких колебаний цен, так как их рост регулируется государством. Государственные и муниципальные органы оказывают незначительное влияние. Человеческие ресурсы также не являются проблемой, так как с работой в магазине могут справиться несколько человек, часто члены одной семьи.
Сложная и стабильная деловая среда представляет для организации умеренную степень неопределенности (квадрант II). Элементы такого окружения не изменяются очень быстро и неожиданно. Поэтому если ваша организация сталкивается с такой ситуацией, то эффективность ее деятельности во многом будет зависеть от того, сколько элементов деловой среды она выявит, проанализирует и со сколькими найдет соответствующие способы взаимодействия.
Например, в такой среде работают государственные высшие учебные заведения. Несмотря на то что в ней находится большое количество элементов и эти элементы изменяются, изменения происходят постепенно и их можно предвидеть. В деловое окружение Государственного университета управления, одного из крупных вузов России, входит огромное количество разнообразных элементов, образующее сложную деловую среду: абитуриенты, студенты, базовые школы, выпускники, родители, попечительский совет, министерство, УМО, ВАК, мэрия Москвы, префектура Юго-Восточного административного округа, налоговая служба, банк, научные организации, включая Российскую академию наук, многочисленные издательства, газеты, журналы, телевидение, радио, международные организации, зарубежные университеты и т.д.
Умеренно высокая степень неопределенности характерна для простой и нестабильной среды (квадрант III). Несмотря на то что на вашу организацию оказывает влияние небольшое количество элементов внешнего окружения, их действия бывает очень трудно предсказать. Они неожиданно вмешиваются в деятельность организации, сопротивляются, нарушают планы. Быстрые изменения создают сложности для менеджеров.
Такая деловая среда характерна для организаций, работающих в сферах и отраслях, где быстро меняются вкусы потребителей, например занимающихся производством модной одежды. Деловая среда домов высокой моды достаточно простая, так как круг потребителей ограничен, но подвержена быстрым, часто сезонным изменениям вкусов покупателей.
Высокая степень неопределенности встречается в сложной и нестабильной деловой среде (квадрант IV). Если у вашей организации такое окружение, то она сталкивается с большим разнообразием элементов, которые изменяются необычайно быстро и непредсказуемо. Часто эти изменения касаются одновременно нескольких групп, входящих в деловую среду. Такое окружение оказывает сильное влияние, сопротивление, создает препятствия в деятельности организации, представляет значительную опасность, иногда угрозу ее существованию.
Такая деловая среда типична для организаций, использующих высокие технологии: производство электроники, средств связи, телекоммуникации, аэрокосмическое производство и др.
Для более глубокого изучения деловой среды и ее отдельных элементов используются методики маркетингового анализа потребителей, поставщиков, конкурентов, методы стратегического анализа (SWOT)*.
4.4. Адаптация организации к изменениям деловой среды
Организация должна
Соответствовать
Своей деловой среде
Во взаимодействии организации с деловой средой возникают проблемы, связанные с ее неопределенностью и ресурсной зависимостью.
Менеджеры должны решить, как должна измениться организация, чтобы приспособиться к условиям окружающей среды.
Для того чтобы уменьшить зависимость организации от деловой среды, менеджерам необходимо научиться управлять неопределенностью, снижать ее уровень.
Неопределенность
Деловой среды можно
Уменьшить
Адаптация — это процесс приспособления организации к изменяющимся условиям окружающей среды.
В зависимости от степени неопределенности рекомендуются различные подходы, обеспечивающие адаптацию: улучшение взаимодействия и информированности о состоянии деловой среды, изменение организационной структуры, стратегическое планирование, использование предпринимательского подхода и т.п. В данном элементе рассматривается влияние деловой среды на структурные характеристики и приспособление организационной структуры к внешним условиям.
4.4.1. Адаптация организационной структуры к деловой среде
В различной деловой среде будут эффективны различные типы организационных структур. Эффективная организационная структура должна отражать сложность, изменчивость и неопределенность деловой среды, способствуя адаптации организации к внешним условиям.
Увеличение числа должностей и подразделений. Возрастание сложности деловой среды, т.е. увеличение количества ее элементов и их разнообразия, может вызвать необходимость введения новых должностей, создания новых подразделений, увеличения в организационной структуре их общего количества. Это позволит организации установить отношения и улучшить взаимодействие с деловой средой.
Каждый сектор деловой среды, с которым связана деятельность организации, может вызвать необходимость создания специальных подразделений или введения специальных должностей. Например, появление новых групп потребителей обусловливает необходимость их изучения и создания специальной группы в отделе маркетинга. Взаимодействие с государственными и органами власти может привести к введению должности юриста. Значительное увеличение количества поставщиков потребует выделения специального подразделения — отдела закупок. Так как деловая среда может измениться и в другую сторону, то это вызывает соответствующие изменения в организационной структуре: сокращение должностей, ликвидацию отделов.
Дифференциация и интеграция подразделений. Другим способом приведения в соответствие организационной структуры и деловой среды является дифференциация подразделений. Если организация взаимодействует со сложными и быстро изменяющимися элементами деловой среды, то ее сотрудникам требуются специальные знания, опыт и методы работы. Специализированное подразделение позволяет организации лучше справиться с неопределенностью данного сектора деловой среды. Например, выход на международный рынок может потребовать выделения в отделе маркетинга специальной группы или создания отдела международного маркетинга.
Чем сложнее и изменчивее деловая среда, тем больше необходимость дифференцировать подразделения. Недостатком высокой дифференциации является слишком большая обособленность, которая затрудняет согласованность в работе подразделений. Для интеграции их деятельности создаются специальные подразделения и специальные должности, основное назначение которых выполнять функцию координации.
В организациях с простой и стабильной деловой средой практически не существует должностей координаторов, занятых интеграцией деятельности подразделений. В организациях с крайне неопределенной деловой средой и высокодифференцированной структурой, как правило, высокая степень интеграции подразделений. Управленческий персонал занят интеграционной деятельностью в различных координационных советах, комитетах, комиссиях.
Улучшение взаимодействия и информированности. Если организация более открыта и активно взаимодействует с деловой средой, то она легче приспосабливается к изменяющимся внешним условиям. В этом случае улучшается обмен информацией с потребителями, поставщиками, организациями инфраструктуры и другими элементами деловой среды. Организация имеет больше возможностей узнавать об изменениях окружающей среды, тем самым уменьшая ее неопределенность. Она также может передавать информацию во внешнее деловое окружение, что способствует формированию представления об организации и ее имиджа.
Для улучшения взаимодействия и информированности в организационной структуре создаются специальные отделы, осуществляющие связь с деловой средой.
Начиная с 1991 г. Черкизовский молочный комбинат (ЧМК) стал неуклонно терять свои позиции на московском рынке. В результате к концу 1996 г. из лидера отрасли он превратился в убыточное предприятие. Имея 5% рынка, ЧМК стал почти аутсайдером (Лианозовский и Останкинский молочные комбинаты имели соответственно 50 и 25%). Поменяв команду управленцев, на комбинате разработали проект, который включает два основных направления: финансы и маркетинг.
Для борьбы с неплатежами создано специальное подразделение. Ведется жесткий учет дебиторской задолженности. Если клиент запаздывает с оплатой, к нему прикрепляется менеджер, который составляет график погашения задолженности и контролирует его выполнение. Отдел занимается анализом благонадежности клиентов, в зависимости от которой дифференцируется платежная политика. Разработан комплекс профилактических мер, используется индивидуальный дифференцированный подход к клиентам. Чтобы удержать крупных региональных покупателей, которые обычно испытывают проблемы с наличными деньгами, ЧМК предоставляет им товарный кредит по более высоким отпускным ценам.
Для более тесного взаимодействия с потребителями создан отдел по продвижению продукта. Перед менеджерами были поставлены задачи осуществлять личные контакты с администрацией магазинов, создавать базу данных клиентов и поддерживать контакты по телефону. Ожидаемый эффект — получение более полной информации о реальных и потенциальных клиентах, контроль за продажами и их рост.
Децентрализация. Организации в большинстве случаев достигают успеха, если по мере усложнения деловой среды снижают степень централизации. Децентрализация дает возможность, быстро и напрямую получая необходимую информацию о среде, принимать решения на местах. Эффективная децентрализация требует наличия достаточного количества квалифицированных сотрудников на более низких ступенях управления.
Выбор типа организационной структуры. Если организация имеет структуру, наиболее подходящую внешним условиям, она наиболее адаптирована к деловой среде. Стабильной среде лучше соответствует структура с четким разделением полномочий и централизацией решений (рис. 4.4).
В нестабильной окружающей среде структура должна быть гибкой*, чтобы приспосабливаться к внешним изменениям. Процесс принятия решений необходимо децентрализовать, привлекая к участию в нем сотрудников организации через формирование групп и команд.
Задание 10
Приведите организационную структуру в соответствие с деловой средой организации. Для этого используйте проведенную вами оценку степени неопределенности деловой среды (рис. 4.3), а также следующие советы и рекомендации.
Руководство к действию
1. Если деловая среда характеризуется низким уровнем неопределенности, т.е. является простой и стабильной, используйте формальную централизованную механистическую структуру с небольшим количеством специализированных подразделений.
2. Если деловая среда сложная, но стабильная, т.е. характеризуется умеренной степенью неопределенности, используйте механистическую структуру, но увеличивайте количество подразделений и их дифференциацию. С увеличением неопределенности деловой среды и специализации подразделений назначайте менеджеров для выполнения функции координации.
3. В организации с умеренно высоким уровнем неопределенности, т.е. с простой, но нестабильной средой, нужно использовать органические децентрализованные структуры с небольшим количеством специализированных подразделений, среди которых, однако, необходимо создать отдел, выполняющий функции взаимодействия с окружающей средой. Используйте групповую работу и участие каждого сотрудника в деятельности организации.
4. Если организация работает в сложной и нестабильной деловой среде с высоким уровнем неопределенности, используйте органическую структуру с множеством дифференцированных подразделений, осуществляющих взаимодействие с внешним окружением, а также различных групп для интеграции и координации деятельности персонала. Помните, что организационная структура должна обеспечить максимальную гибкость вашей организации.
Выводы
1. Каждый элемент деловой среды оказывает влияние на организацию, поэтому он должен быть изучен и проанализирован менеджерами организации. Возможно, что несколько элементов и секторов деловой среды влияют на организацию наиболее существенным образом, поэтому они должны быть изучены более детально.
2. Организации существуют в деловой среде с различной степенью неопределенности, которая зависит от ее сложности и изменчивости.
3. Деловая среда оказывает влияние на такие организационные характеристики, как сложность, централизация, специализация, формализация и др.
4. Организация должна адаптироваться, чтобы соответствовать своей деловой среде. Это достигается различными средствами. Прежде всего она должна иметь организационную структуру, наиболее подходящую внешним условиям.
Конкретная ситуация: «Юго-Запад» на московском рынке недвижимости»
Сложность и парадоксальность ситуации, сложившейся на рынке недвижимости в Москве, обусловлена, с одной стороны, значительным неудовлетворенным спросом населения города на жилье, с другой — невозможностью удовлетворить этот спрос из-за высоких цен и низкой платежеспособности основной массы потенциальных потребителей. В этих условиях для строительных и риэлторских фирм, конкуренция среди которых достаточно высока, очень остро встала проблема продажи имеющегося жилого фонда, который частично начал разрушаться, а также новых квартир в строящихся домах.
«Юго-Запад» является одной из первых официально зарегистрированных риэлторских фирм Москвы. Она была создана в сентябре 1993 г. как малое предприятие с 20 сотрудниками. Сначала компания была намерена осуществлять свою деятельность только на юго-западе Москвы, что и отразилось в ее названии. Затем, по мере роста и расширения масштабов деятельности, она стала заниматься продажей недвижимости на всей территории города и в его окрестностях. В 1997 г. в фирме работало уже около 100 человек.