Сравнительная характеристика современной и будущей модели организаций

Основные условия и характеристики Индустриальная эра: традиционное управление Информационная яра: новое управление
Построение орга­низации Иерархия, бюрокра­тия Сети
Организация дея­тельности Функциональная специализация Ограниченная интеграция, ин­теллектуальное сотрудничество
Организационная структура Иерархическое, вер­тикальное подчине­ние Горизонтальное подчинение с «внутренними» центрами за­трат, адаптивные и виртуаль­ные структуры
Цели и ориентация управления Прибыль, повыше­ние эффективности производства Корпоративная общность, удовлетворение конкретного потребителя
Критический фак­тор конкурентного преимущества Материальные и фи­нансовые активы (капитал) Интеллектуальные активы (знания)
Система управления Механическая Адаптивная (органическая)
Формирование стратегии Формальное плани­рование Ориентация на изменения (инновации)
Рабочие роли 11аемный персонал Предприниматель, и новатор
Персонал Функционеры, стои­мостной фактор Потенциальные ресурсы (цен­тры определенных способнос­тей). Кадровый капитал
Основные катего­рии работников Специалисты, про­фессионалы Группы, виртуальные команды
Ожидания персо­нала Удовлетворение на­сущных потребностей Качественный рост персонала
Деятельность Индивидуальная Групповая
Качество Достижение заданного Достижение возможного
Реакция на изме­нения окружаю­щей среды Реактивность Предвидение, опережающая деятельность
Лидерство Автократичность (власть в одних ру­ках) и формальные полномочия Целевая ориентация, лидерст­во и демократические принци­пы

 

Основные условия и характеристики Индустриальная эра: традиционное управление Информационная эра: новое управление
Акцен ты в работе Жесткий контроль Упор на обучение
Наем Менеджер Команда
Организация рабо­ты Менеджер думает, персонал исполняет Персонал и думает и делает (выполняет)
Власть Иерархическая Авторитет команды
Оценка Сверху вниз Всесторонняя оценка (прин­цип 360)
Поощрение И ндивидуальное Коллективное и индивидуаль­ное
Инновации Сопротивление из­менениям Ориентация на изменения

Однако степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом полной занятости ра­ботников, сокращения объемов передаваемой от исполнителя к испол­нителю информации и снижения общей величины издержек фирмы.

Структура производственных подразделений фирмы также может строиться исходя из различных принципов специализации. Так, каж­дое производственное подразделение может быть ориентировано на изготовление какого-то одного вида продукции. Такая структура называется предметно-специализированной. Преимущество такой ор­ганизации в том, что управление производственными процессами осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производст­венного процесса, а недостатком многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов. Это приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производс твенных под­разделений специалист в-техпологов и др., функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не опти­мальна. Аналогичное положение возможно и при решении задач за­грузки оборудования, так как при предметной специализации в каж­дом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга опера­ций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в це­лом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффектив­ным использованием имеющихся ресурсов.

Альтернативой предметной специализации при выборе организа­ционной структуры производственных подразделений может служить принцип технологической специализации. Для такой структуры харак­терно выделение подразделений по признаку однородности выполня­емых технологических процессов (операций). По такому принципу па крупном машиностроительном заводе могут быть организованы обладающие определенной адм и н истративиой самостоятельностью цехи: литейный, кузнечно-прессовый, механический (в котором про­изводится механическая обработка отливок, поковок, штамповок и других деталей), сборочный, окраски и упаковки готовой продук­ции. Преимущества технологической специализации подразделений проявятся в действительности, если объем работ каждого из них до­статочно велик.

В ряде случаев наиболее целесообразной оказывается смешанная организационная структура, в рамках ко торой сочетаются подразде­ления, выделенные как по технологическому, гак и по предметному принципам. Например, на том же машиностроительном заводе с тех­нологической специализацией цехов основного производства может быть образован и цех по производству товаров народного потребле­ния, ориентированный на использование отходов основного произ­водства.

На практике могут встретиться и случаи, когда организационная структура фирмы ориентирована на обслуживание определенных групп клиентуры. Такая ситуация характерна для крупных торгово - посреднических фирм и торговых домов, а иногда и для промышлен­ных многоотраслевых концернов, когда производство в них ориенти­ровано на интересы совершенно различных групп потребителей. Так, возможна ситуация, когда организационная структура органов уп­равления фирмы ориентирована на определенные сегменты рынка.

При использовании такой модели организационно-управленчес­кой структуры управление но производству бытовой техники будет ответственным за решение всех вопросов, связанных со снабжением производственными ресурсами, организацию производства техники и ее приспособление к требованиям конкре тных групп потребителей. Отделы же по работе с государственными учреждениями и организа­циями рыночного сектора будут отвечать за организацию маркетин­га и сбыт продукции соответствующим группам потребителей.

Выбор той или иной разновидности организационной структуры фирмы целиком определяется ее спецификой. Так, для малых пред­приятий характерна наиболее простая структура, а иногда и отсутст­вие четко выделенных структурных подразделений.

От вопросов, связанных с рассмотрением организационных струк­тур фирмы, следует отделять проблематику создания (выбора) органи­зационных схем управления, в которых производится распределение задач, прав и ответственности между конкретными исполнителями.

Сложная, разветвленная и многоступенчатая структура и систе­ма управления фирмы выдвигает перед ее высшим руководством одну из важнейших задач — оценку эффективности функциониро­вания как системы управления к целом, так и ее отдельных относи­тельно самостоятельных звеньев. Вышестоящее звено управления формулирует, как правило, в количественной форме (в виде показа­телей) набор подлежащих достижению целей. Оценка степени их достижения дается тем или иным методом, путем сравнения вектора целей с вектором фактически достигнутых результатов. Неодинако­вая важность отдельных целей учитывается при помощи весовых коэффициентов (коэффициентов значимости), а экономическое со­держание конкретных целей (увеличить прибыль, сократить потери от простоев) — при помощи оценок типа «лучше» или «хуже» (до­стигается учетом знаков при отклонениях фактических значений от эталонных).