Через несколько лет начинается выплата пенсии
В условиях, когда основная масса работников, увольняющихся по собственному желанию, состоит из тех, к то имеет малый стаж работы па предприятии и низкую квалификацию, организация должна быть заинтересована в большей подвижности этой части работников. При высокой интенсивности движения возрастает вероятность перехода в состав «ядра» коллектива некоторой части из числа приходящих со стороны на открывающиеся вакансии новых работников, для которых данная организация может оказаться наиболее подходящей.
Отношение числа уволившихся по мотивам неудовлетворенности социально-экономическими условиями труда и его организацией к среднесписочному составу работников характеризует текучесть кадров, обусловленную условиями предприятия. Такие же коэффициенты можно вывести на основе анализа отдельных причин неудовлетворенности.
Социологами применяется также показатель потенциальной текучести кадров, характеризующий наличие установки на перемену места работы. При этом потенциальная текучесть рассматривается как начальная стадия фактической текучести.
Готовность к перемене места работы возникает на базе неудовлетворенности рабочим местом и проходит три стадии:
• наличие неудовлетворенности;
• ориентация на уход без поиска нового места работы;
• ориентация на уход с выбором нового места работы.
Последняя стадия позволяет говорить о наличии потенциальной
текучести. Важнее исследовать причины неудовлетворенности именно у работающих, а не у тех, кто уже уволился. По некоторым данным, время перехода потенциальной текучести в фактическую составляет около 1,5 лет.
Увольнение но собственному желанию работника предприятия — результат решения, при принятии которого важную роль играют:
• приверженность работника своему предприятию;
• сопоставимость с предложениями извне.
Совокупность этих двух факторов сначала ставит перед работником вопрос, а затем позволяет принять решение об увольнении.
Чтобы оценить вероятность риска и улучшить управление человеческими ресурсами фирмы, аудитору поручают оценить эти два фактора.
Фактор приверженности организации
Этот показатель оценивает степень приверженности работника своему предприятию. Чтобы определить значение этого показателя, аудитор по согласованию с руководством отдела управления персоналом должен опросить наемных работников.
Такие интервью позволяют отнести ответы к одному из трех уровней:
нижний уровень: отсутствие приверженности организации (работник дискредитирует группу); постепенное вступление в группу;
промежуточный уровень: освоение с профессиональной деятельностью; осознанное принятие системы ценностей компании;
верхний уровень: общая идентификация с компанией.
При построении этой градации надо выявить ключевые позиции, анализируя интервью, но главным образом упорядочить эти позиции, чтобы можно было оценить уровень приверженности работника предприятию, т. е. создать шкалу ценностей.
Построение шкалы ценностей зависит от образовательного и профессионального уровня интервьюируемых работников. Чем однороднее изучаемая группа работников, тем достовернее результат. Поэтому шкала приверженности организации для специалистов отличается от таковой для рабочих и технического персонала.
Фактор сопоставимостиспредложениями извне
Этим фактором оценивается привлекательность компании для работника в сопоставлении с внешними возможностями и предложениями. В качестве примера приведем критерии привлекательности предприятия для специалистов со средним специальным и высшим образованием (табл. 4.11).
Таблица 4.11
| Нижний уровень | Гарантированная работа. Привлекательная зарплата |
| Средний уровень | Хорошие рабочие условия. Самостоятельность |
| Верхний уровень | Возможность получения дополнительного образования |
Эта градация не является простым результатом ожиданий специалистов, но сочетанием их ожиданий и среды, в которой они вращаются.
Учет утихдвух факторов позволяет охарактеризовать характеры наемных рабочих, более или менее солидарных с предприятием.
Сетка «Приверженность — сопоставимость»
Для оценки вышеприведенных факторов аудитор, определив масштаб приверженности и сопоставимости, строит следующую сетку, на которой выделены точки, характерные для типичного поведения работников организации (рис. 4.11).
На этой сетке отчетливо видны пять типичных характеров:
• точка Л (V, 1): соответствует молодым дипломированным специалистам, пришедшим в организацию приобрести опыт практической работы и хорошее дополнительное образование в вопросах управления. Большинство из них уволилось после двух лет стажа, редкие исключения переходили в позиции (IV, 3), (IV, 4) и делали карьеру в организации. Организация страдала из-за отсутствия дипломированных специалистов с высшим образованием, имеющих некоторый стаж;
• точка В (I, 5): характерна для специалистов, сделавших всю карьеру в организации. Некоторые из них стали бременем для предприятия, так как они не сумели измениться вместе с ним. Никто из них не собирался увольняться за исключением случаев, когда предложение было очень привлекательным;
Рис. 4.11. Сетка «Приверженность — сопоставимость»
• точка С (III, 2): эта характеристика типична для лиц среднего руководящего состава, имеющих более пяти лет стажа. Для них данная организация позволяла реализовать профессиональные знания в лучших рабочих условиях, чем маленькие фирмы. Они приходили главным образом из позиции (11, 3). Эти специалисты в большинстве своем решили покинуть организацию, чтобы суметь по-новому реализовать накопленный опыт в конкурирующей фирме;
• точка D (II, 4): характеризует руководящий состав фирмы, сделавший в ней карьеру. Перейдя из позиции (IV, 4), они не видят больше для себя того простора самостоятельной дея тельности, который они считают необходимым для ощущения всей полноты ответственности. Эти кадры начинают увольняться. Те из них, кто имеет склонность к менеджменту, оставят организацию, чтобы создать собственное предприятие, остальные уйдут в другие фирмы;
• точка Е (IV, 4): это группа лидеров в настоящее время на предприятии. Им, как правило, около сорока лет, они целиком погружены в работу, абсолютно не озабочены уходом, но скорее полны желанием прогрессировать в организации.
Чтобы дополнить полученные с помощью сетки результатов и утвердить эти «типовые портреты», следует проанализировать в отделе кадров личные дела работников, уволившихся из организации.
Сетка позволяет провести диагностику текучести кадров, оиеии- вая важность каждого из показанных характеров. Подход имеет качественный характер, поэтому такая оценка скорее будет играть роль индикатора.
Сетка динамична. Можно наблюдать перемещения работников от одной позиции к другой, делать прогнозы. Анализ этой сетки позволяет аудитору подготовить рекомендации руководс тву фирмы.
Аудит причин увольнения по собственному желанию относительно легко осуществим в отношении специалистов и более сложен для рабочих и служащих.
Аудит увольнений проходит в основном на стратегическом уровне. Он может иметь акцент на аудите эффективности в том случае, когда определена политика набора и интегрирования персонала в организацию. В его рамках оценивается эффективность отбора кандидатов, приема и обучения новых сотрудников, разница в освоении корпоративной культуры.
Наиболее распространенные в России причины ухода работников по собственному желанию:
• использование не но специальности;
• неудовле творенность профессией;
• неритмичность работы: штурмовщина, частые простои и сверхурочная работа;
• сезонный характер работы;
• работа в горячих цехах, на открытом воздухе и др.;
• тяжелая физическая работа, однообразная, утомительная работа;
• неудовлетворенность санитарно-гигиеническими условиями труда;
• неудовлетворенность режимом труда;
• неудовлетворенность размером заработка;
• отсутствие условий для повышения образования;
• желание совместить профиль работы с профилем учебы;
• плохие отношения с администрацией;
• отсутствие или недостаток жилой площади, неблагоустроен- ность жилья;
• отдаленность места жительства от места работы, плохое обеспечение транспортом;
• неудобное сообщение с местом работы;
• отсутствие мест в детских садах и яслях;
• неудовлетворенность культурно-бытовым обслуживанием;
рождение ребенка, воспитание детей, уход за больными членами семьи;
• выезд за пределы данного города;
• прочие причины.
Документационное обеспечение сокращения штатной численности и штата работников — важнейшая составляющая во всей процедуре увольнения. При ее проведении необходимо: соблюдать четкую последовательность действий; правильно оформить все документы; проводить регистрацию и фиксацию в письменном виде всех действий администрации и своевременно доводить информацию до работников. Алгоритм действий предоставлен в табл. 4.12.
Таблица 4.12
| № н/п | Решение, действие | Документ |
| Решение о сокращении | Протокол собрания исполнительного органа организации или приказ о проведении сокращения | |
| Разработка нового штатною расписания | Приказ о ведении в действие со сроками | |
| Составление списков на сокращение и увольнение работников | 11риказ о сокращении в штатном расписании должностей и ознакомление работников путем их письменного уведомления с одновременным предложением вакантных должностей (при их наличии) | |
| Повторное предложение работникам вакантных должностей (проводится в течение двухмесячного срока после уведомления о сокращении не менее одного раза) | Письменное уведомление о повторном предложении вакантных должностей | |
| Уведомление уполномоченных государственных органов о предстоящем сокращении в организации | Письменное уведомление направляется не менее чем за два месяца до даты, указанной в уведомлении работникам как дата увольнения гю сокращению штата (при несоблюдении сроков даты суд признает действия администрации незаконными и восстанавливает работника на работе с выплатой пособия за время вынужденного прогула) | |
| Окончательные действия в день увольнения. | Повторное письменное предложение имеющихся вакантных мест (при их наличии); выдача трудовых книжек; выдача окончательного расчета; разъяснение работнику порядка дал ьнейших действий |
АУДИТ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ
Цель аудита вознаграждений1 — экспертиза соблюдения интересов работников и кадровой политики организации в вопросах вознаграждений. Вознаграждение состоит из двух частей: прямые выплаты в денежной форме и косвенные выплаты в форме социальных льгот (рис. 4.12).
Рис. 4.12. Структура вознаграждений
Денежное вознаграждение также состоит из двух частей: постоянной (базовый оклад и надбавки и доплаты) и переменной (премии за промежуточные и конечные результаты).
Базовая зарплата остается постоянной в течение достаточно продолжительного промежутка времени и впрямую не зависит от текущих результатов работы сотрудника. Фактически это компенсация работнику за постоянное выполнение своих должностных обязанностей.
Премии (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. — все то, что применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы компании, подразделения или самого работника (рис. 4.13).
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника.
| Премия за промежуточный результат | Премия за конечный результат работы компании | |
| I | ||
| Зависит от количественных показателей эконом ической эффективности работы компании. Может составлять от 30 до 300% месячной базовой зарплаты сотрудника | Зависит от количественных и качественных показателей работы подразделения или сотрудника. Может составлять от 10 до 70% от базовой заработной платы сотрудника |
Рис. 4.13. Виды премий
Социальные льготы рассматриваются как вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда. Сотрудники получают их за факт работы в данной организации. К ним относятся медицинское страхование, оплата отпусков, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и прочие социальные выплаты, определенные законодательством или присущие только данной организации.
Материальные стимулы труда показаны на рис. 4.14.
Схематически структура дохода отдельного работника представлена на рис. 4.15.
Разработка фирменной системы оплаты труда и компенсационной политики компании тесно связана с процессом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда (рис. 4.16).
Прежде чем изменять или оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная работа по диагностике состояния системы компенсаций в компании. Необходимость такой процедуры определена давлением обстоятельств, связанных с изменениями в потребностях наемных работников, изменениями в общественной и политической жизни, а также в экономической и юридической сферах.
Эту работу должен выполни ть внутренний аудитор (если таковой имеется) или в процессе предварительной диагностики внешний аудитор. В рамках данной диагностики должны быть получены ответы на следующие вопросы:
какой в компании принят вид стратегического планирования — краткосрочный (до года) или долгосрочный (два и более года).
Рис. 4.14
Рис. 4.15
Рис. 4.16
Определяется ли период, на который разрабатывается система оплаты, циклом планирования?
• сколько будет применяться схем заработной платы (могут быть различные схемы для основного, вспомогательного, обслуживающего и управленческого персонала)?
• кто будет разрабатывать и внедрять новую систему оплаты груда (финансовая служба, служба управления персоналом, отдел труда и заработной платы, внешние привлеченные консультанты и т. д.)?
• какова ситуация на рынке труда, кто является конкурентом компании на рынке труда?
• какова позиция компании при определении уровня выплат (выше/ниже/на уровне рыночных ставок), ее способность и готовность платить за эффективный труд выше/ниже установленного максимума/минимума?
• как система заработной платы будет связана с системой найма (как платить в течение испытательного срока)?
• каковы пропорции при определении компенсаций (соотношение между базовой оплатой, премиями и бенефитами)?
• какова связь между системой оплаты и системой оценки персонала?
• какова связь системы оплаты с системой подготовки и повышения квалификации кадров?
• является ли компенсационная политика секретной (закрытой) или публичной (открытой)?
Главные миссии аудита вознаграждений можно объединить по трем направлениям: аудит соответствия, аудит эффективности, стратегический аудит.
Лудит соответствия позволяет оценить соответствие методов работы фирмы внешним и внутренним правилам и дать оценку качества необходимой для этого информации.
Существуют законы, влияющие на размер выплачиваемого вознаграждения. Эти законы касаются минимальной оплаты труда, оплаты сверхурочных, льгот.
Во многих организациях велика роль профсоюза, участвующего в принятии коллективного договора и установлении базисной зарплаты каждой категории рабо тников.
Политика вознаграждений (компенсационная политика) задает основные ориен тиры в вопросах оплаты труда. Это принципы повышения зарплаты, повышения и понижения по службе, политика оплаты сверхурочных и политика оплаты во время испытательного срока, во время службы в армии, выполнения гражданских обязанностей и отпуска. Компенсационная система, разработанная в организации, обычно оформлена в виде локальных норма тивных ак тов. Это может быть единый внутрифирменный документ — Положение об оплате труда и премирования, определяющий условия и механизмы денежного вознаграждения сотрудников. Иногда создается целый ряд документов, в которых отдельно прописывается система заработной платы и премиальная система и отдельно — система социальных льгот. Структура и содержание этого Положения должны содержать цели и задачи документа, указание на категории персонала, на которые распространяется действие документа, описание системы и механизмов определения постоянной и переменной частей денежного вознаграждения, сроки действия постановления и условия его модификации.
Можно выделить три цели аудита соответствия:
• гарантия качества информации;
• обеспечение соблюдения правовых, нормативных или согласительных актов;
• обеспечение выполнения внутрифирменных инструкций.