Пример. Структура бюджета HR- департамента[93]
Большая часть компаний (57%) выделяют на подбор персонала до 20% кадрового бюджета, 20% компаний — 40—60%, 17% компаний 20—40%. Правда, здесь наблюдается существенная разница между российскими (76% участников опроса) и западными (24% участников опроса) компаниями. Среди западных компаний значительно большее число (47%) выделяют на подбор персонала 40—60% бюджета. До 20% кадрового бюджета на это выделяется лишь 24% западных компаний.
При подборе персонала 47% компаний не прибегают к услугам кадровых агентств. Только в 19% компаний существует система поощрения НР-менеджеров, нашедших персонал без помощи кадровых агентств.
Па обучение персонала 58% компаний выделяют 20—24% кадрового бюджета, 35% менее 20% бюджета и 7% компаний — 40—60%. В данном случае в российских и западных компаниях наблюдается сходная картина.
На социальный пакет в 56% компаний выделяется менее 20% HR-бюджета, 38% - 20-40%.
Наибольшее число компаний, принявших участие в опросе формируют НR-бюджет в декабре (43%) и ноябре (14%), остальные — в другие месяцы.
Исследование было проведено в марте 2005 г., в нем приняли участие 120 директоров по персоналу, HR-менеджеров и руководителей российских и западных компаний различного размера. При подсчете результатов за 100% был принят бюджет, не включающий фонд оплаты труда (ФОТ).
Прежде чем спланировать бюджет службы персонала, необходимо иметь в наличии бизнес-план по персоналу.
Первый этап: определение статей расходов на персонал. Служба персонала разрабатывает часть бюджета расходов на персонал, включающую статьи расходов, на которые директору но персоналу делегированы полномочия. Наиболее часто бюджет охватывает следующие статьи затрат:
• фонд оплаты труда (ФОТ): фиксированная часть заработной платы, бонусы, премии, переработка, оплата труда совместителей;
• социальные программы фирмы; социальный пакет, материальная помощь, внутрифирменные мероприятия;
• стоимость привлечения, найма, увольнения, ротации персонала;
• оборудование новых рабочих мест;
• развитие и обучение персонала;
• командировочные расходы в связи с обучением:
• командировочные расходы в связи со стажировкой;
• подписка, затраты на литературу.
Второй этап: Разработка форматов кадрового планирования.
Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы но работе с персоналом в компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы.
В качестве примера приведем следующие форматы кадрового планирования (табл. 5.11).
Существует четыре наиболее распространенных метода калькулирования затрат па программы, связанные с персоналом:
• годовые затраты;
• годовые затраты в расчете на одного работника;
• затраты в процентах к заработной плате;
• затраты в рублях на час рабочего времени.
Годовые затраты. Метод расчета годовых затрат позволяет получить общую сумму годовых расходов по каждой статье затрат. Организация должна разработать бухгалтерские процедуры, позволяющие рассчитывать подобные издержки. Постоянное совершенствование компьютерных программ бухучета помогает точному учету этих затрат. Данный метод особенно полезен при составлении бюджетов и отображения общих издержек программ предоставления выгод.
Гадовые затраты в расчете на одного работника. Простые бухгалтерские процедуры позволяют легко определить годовые затраты на предоставление конкретной услуги в расчете на одного работника (по таким видам, как оплата фактически не отработанного времени, некоторых социальных пособий, пособий по болезни и др.). Однако бухгалтерский учет других выгод более сложный (в частности, связанных со страхованием, выплатам, предоставляемых «особым» группам работников и т. д.). В этих случаях фирмы должны вести точный учет общих годовых затрат по каждой программе и по каждому работнику. После этого можно разделить общие издержки программы на число работников, получающих выплаты и льготы, и определить затраты на одного человека.
Когда работодатель сообщает работникам сумму, затраченную организацией в течение года на предоставление им различных выгод и услуг, то эта цифра, возможно, производит определенное впечатление. Однако для достижения наибольшего эффекта эта информация должна сообщаться работникам в виде данных о стоимости суммарных затрат на предоставление всех выгод (в рублях) по отношению к почасовой зарплате и таких же данных по каждой отдельной выгоде.
Затраты в процентах к заработной плате. Расчет процентной доли затрат требует определения всего того, что организация включает в расходы на оплату выполненной работы. Некоторые фирмы учитывают только прямые затраты времени и рассматривают премии как часть расходов на предоставление выгод.
После идентификации и классификации всех затрат остается только найти стоимость каждого компонента в отдельности и сумма всех компонентов в виде процентной доли к размеру заработной платы.
Затраты в рублях на час рабочею времени. Этот показатель также оказывается разным у разных организаций, поскольку многие из них пользуются собственными определениями часа рабочего времени. В одних организациях количество часов рабочего времени определяется умножением числа рабочих дней в году па продолжительность рабочего дня (260 X 8 часов = 2080 часов); в других же компаниях оно соответствует общему количеству часов, отработанных за год. Во втором случае затраты в рублях на час рабочего времени можно рассчитать путем деления общих затрат на общее число часов, отработанных за год. Данный метод особенно ценный для организаций, которым необходимо вести переговоры с профсоюзами о зарплате, продолжительности рабочей недели, выплатах и льготах.
Метод определения затрат в расчете на час рабочего времени оказывается полезным в случае необходимости сообщить работникам стоимость предоставляемых им выгод, поскольку в этом случае они сами могут соотнести эту цифру с размером их почасовой зарплаты. Основная проблема здесь в том, что стоимость выгод может не произвести заметного впечатления на работников по причине ее небольшого значения. Например, работник, получающий 6 руб. в час, может не оценить тот факт, что компания за каждый час отработанного времени предоставляет ему дополнительные выгоды на сумму 2 руб. В то же время размер выгод может выглядеть более впечатляющим, если он будет представлен в годовом исчислении (2 х 2080 часов в год — 4160 руб.).
Стоимость выгод, предоставленных в 1996г., поданным Торговой палаты США, составила в среднем 14 086 долл. на каждого работника, получающего почасовую зарплату, или 41,9% от среднего размера заработной платы.
Третий этап: сбор информации от руководителей. На этом этапе руководители подразделений и топ-менеджеры заполняют форматы кадрового планирования, после чего сдают их в службу персонала. Обычно па это уходит 7 10 дней. При получении данных планов важно уточнять, под какие задачи руководители набирают персонал, каковы ожидания от сотрудников, прошедших тот или иной курс обучения, как это все отразится на повышении производительности труда в целом по организации.
Четвертый этап: сведение проектов форматов кадрового планирования. Сведение информации от линейных руководителей и топ- менеджеров — самый трудоемкий процесс в технологии разработки бюджета расходов на персонал. Часто видение руководителей среднего и высшего звеньев не совпадают. Например, при планированиичисленности персонала на год руководители подразделений стремятся повысить эффективность труда за счет привлечения дополнительной рабочей силы. Топ-менеджеры при планировании чаще всего предполагают повысить эффективность труда у сотрудников иными путями, не слишком увеличивая при этом численность персонала. В такой ситуации приходится проводить ряд согласований стратегических задач и путей их достижения. При организации подобных процедур руководителю по персоналу очень помогут навыки ведения групповых работ и дискуссий.
Пятый этап: разработка бюджета расходов на персонал. После свода всех форматов запланированных затрат, учитывая временной фактор, вид оплаты (наличный, безналичный), служба персонала заносит расходы по закрепленным статьям в следующую форму (табл. 5.12).
Таблица 5.12