ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА
Поскольку объектами управления в общем случае являются люди и окружающая человека среда (естественная и искусственная), то развитие управления как науки всегда было тесно связано с успехами в таких областях, как современное естествознание, математика, комплекс технических наук, психология, социология.
Развитие менеджмента как самостоятельной области человеческой деятельности выкристаллизовало к середине двадцатого века четыре достаточно четко различимых направления: научное управление, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления. Эти школы довольно четко выстраиваются в хронологическом порядке, очерчивая этапы развития менеджмента и надежды приверженцев этих направлений на то, что именно им удалось найти ключ к наиболее эффективному управлению. Кратко охарактеризуем особенности каждой из школ.
Научное управление (1885 – 1920 гг.). Основной фазой методологии научного управления был анализ содержания работы и определение ее основных компонентов. Здесь производились всякого рода измерения: хронометраж, киносъемки производственных операций и т.п. Эта информация использовалась для усовершенствования многих операций ручного труда, для более эффективного их выполнения. Классической стала задача одного из основоположников этого направления Ф.У.Тейлора – так называемая "задача о землекопе", в которой Тейлор установил оптимальные размеры лопаты с точки зрения повышения производительности труда. Возможно, есть основания считать, что это была первая в истории решенная практически задача оптимизации.
Появление концепции научного управления стало переломным этапом, благодаря которому впервые произошло осознание того, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут быть с успехом внедрены в практику достижения целей организации, т.е. в управление. Именно с успехами этой методологии можно связать признание управления как самостоятельной области исследований. Вместе с тем, исследования этой школы, в основном, посвящались непосредственно управлению производственными операциями, то есть они занимались повышением эффективности на уровне, ниже управленческого в сегодняшнем понимании этого слова.
Административная школа (1920 – 1950 гг.). Специалисты этой школы (часто называемой классической, создание которой связывают с именем фран-цузского ученого Анри Файоля, нередко признаваемого отцом менеджмента), стали последовательно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.
Целью классической школы было создание на основе определения общих характеристик и закономерностей организаций универсальных принципов управления, следование которым, по мнению приверженцев этого направления, несомненно, приведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: первый – разработка на основе определения главных функций бизнеса рациональной функциональной схемы управления организацией, обеспечивающей лучший способ разделения ее на функциональные подразделения и рабочие группы, второй – построение организационной структуры управления работниками.
Основной вклад этой школы в теорию управления состоит в представлении управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных функций. Вместе с тем, приверженцы классической школы (как, впрочем, и последователи упомянутого научного управления) не придавали большого значения социальным аспектам управления, и, кроме того, их работы в немалой степени не базировались на научной методологии исследований.
Школа человеческих отношений (1930 – 1950 гг.). Хотя авторы научного управления и классического подхода в принципе признавали значение человеческого фактора в задачах управления, их дискуссии ограничивались такими аспектами, как справедливая оплата, материальное стимулирование и установление формальных функциональных отношений. Следует иметь в виду, что в это время практическая психология находилась еще в зачаточном состоянии, и новая для начала 20-го века концепция З.Фрейда о работе подсознания вызывала серьезные сомнения. Поэтому движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность полностью осознать человека как основной элемент эффективной организации. Поскольку оно возникло как реакция на недостатки классического подхода, это направление иногда называют неоклассической школой.
Самыми крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений называют Мери Паркер Фоллет и Элтона Мэйо. Именно М.Фоллет первой определила менеджмент как "обеспечение выполнения работы с помощью других лиц". Последователи этой школы полагали, что мотивами поступков людей являются, в основном, не экономические факторы, как считали сторонники школы научного управления, а различные потребности, которые лишь частично и косвенно могут быть удовлетворены с помощью денег.
Основываясь на этих выводах, исследователи школы человеческих отношений полагали, что увеличение производительности может быть достигнуто за счет повышения уровня удовлетворенности работников, когда руководство проявляет о них большую заботу. Рекомендовалось в управлении использовать аспекты человеческих отношений, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им психологического комфорта путем более широких возможностей общения на работе.
Поведенческие науки (1950 г. – по настоящее время). Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени научным. Ученые исследовали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, коммуникации в организациях, лидерства, качества трудовой жизни.
Школа поведенческих наук значительно продвинулась вперед по сравнению со школой человеческих отношений, сосредоточившейся, прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени помочь менеджеру в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В целом основная цель этой школы – повышениеэффективности организации за счетповышения эффективности ее человеческих ресурсов.
Популярность поведенческого подхода в 60-е годы привела к его практически повсеместному внедрению в область управления. Главный постулат этой школы (как и другие, отстаивавшей, что это направление – "единственный наилучший путь") состоит в том, что правильное применение науки о поведении всегдабудет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Вместе с тем, несмотря на многие важные положительные результаты поведенческий (бихевиористический) подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличались от исследованных приверженцами этого направления.
Наука управления (1950 г. – по настоящее время). Среди первых работ, которые могут быть отнесены к науке управления, следует отметить разработку профессором Ленинградского университета Л.В.Канторовичем еще в 1939 г. метода линейного программирования. В 1975 г. Л.В.Канторович совместно с американским ученым Т.Купмансом был награжден Нобелевской премией за вклад в теорию оптимизации распределения ресурсов. Применение количественных методов в управлении получило развитие после второй мировой войны, когда выяснилось, что научные методы и опыт, накопленный группами исследования операций в армии США, эффективно может быть использован и в мирной деятельности. Получила развитие особая область науки – исследование операций. Следует обратить внимание на различия в содержании внешне похожих понятий: "научное управление" (scientific management) и "наука управления" (management science). Первое понятие в американской литературе обычно связывают с "тейлоризмом", второе же – "наука управления" – MS, которое сводится к применению методов исследования операций (operation research – OR). В этом значении часто применяется аббревиатура MS/OR.
С 1950-х годов для обоснования решений сложных проблем политического, социального, военного, экономического, научного и технического характера стала применяться совокупность методологических средств, получившая название системный анализ. Он приложим к решению таких задач, как распределение мощностей между различными видами изделий, определение потребности в новом оборудовании и в рабочей силе той или иной квалификации, прогнозирование спроса на различные виды продукции, а также развитие и техническое оснащение вооруженных сил, освоение космоса и т.д. Системный анализ базируется на ряде прикладных математических дисциплин, в первую очередь – на исследовании операций.
Ключевой характеристикой науки управленияявляется замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало появление компьютеров, позволивших применить исследование операций для создания математических моделей возрастающей сложности.
Вместе с тем, влияние науки управления было значительно меньшим, чем влияние бихевиористического подхода. В какой-то мере можно утверждать, что надежды, возлагавшиеся на науку управления, оправдались не в полной мере. Это объясняется двумя обстоятельствами. Первое из них – недостаточная квалификация управленцев, не позволяющая им в полной мере использовать достижения исследования операций в управлении своей организацией. Второе обстоятельство – довольно существенные объективные трудности реализации формализованных методов в конкретных задачах управления, в частности, связанные с отсутствием достаточного количества специализированных программных средств для внедрения компьютерных технологий. Следует однако отметить, что в последние годы в этом направлении имеются положительные сдвиги, открывающие новые возможности повсеместного использования методов исследования операций в управлении.
Успехи каждого из рассмотренных направлений развития менеджмента, в конечном счете, сформировали различные подходы к пониманию самого процесса управления. Если с позиций различных школ, выделяющих (и в какой-то мере абсолютизирующих) тот или иной аспект управления, такое объединение не просматривается, то современный этап развития науки управления характеризуется последовательной интеграцией всех научных и практических достижений менеджмента.
Зародившийся в период 20-х годов, но получивший полноценное развитие лишь с 50-х процессный подход в первую очередь подразумевает управление как непрерывный процесс, реализующий комплекс взаимосвязанных управленческих функций. Эта концепция явилась крупным достижением управленческой мысли и имеет широкое применение и в настоящее время.
Достижения теории систем, разработанной в точных науках и технике, и успехи применения исследования операций в управлении открыли новую страницу в подходах к пониманию процесса управления – это системный подход. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивают внимание только на каком-то одном важном элементе, а не рассматривают эффективность управления как результирующую, зависящую от многих различных факторов. В противовес этому системный подход рассматривает любой объект управления как систему, то есть некоторую целостность, состоящую из взаимосвязанных компонентов, изменение в одной части которой неизбежно влечет за собой изменение в другой ее части.
Применение теории систем к управлению дает возможность руководителю увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с окружающей средой. Именно системный подход в наибольшей степени определил интеграцию вкладов всех школ, которые, как отмечалось выше, доминировали в разное время в теории и практике управления.
Важно отметить, что системный подход – это не набор каких-то руководств или инструкций для менеджеров – это способ мышления по отношению к организации и управлению.
Дальнейшим вкладом исследования операций в управление является использование в менеджменте, начиная с 60-х годов, так называемого ситуационного подхода (contingency approach – вероятностный, зависящий от случайностей, от ситуации). Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, то есть конкретный набор обстоятельств, которые существенно влияют на организацию в данное конкретное время и которые могут возникать с той или иной вероятностью. Такой подход подчеркивает значимость "ситуа-ционного мышления". Можно сказать, что ситуационный подход является приложением особенностей системного подхода к конкретной ситуации. Он увязывает конкретные методы, модели и концепции с определенными конкретными ситуациями и позволяет определить, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в тех или иных конкретных обстоятельствах. Такой подход особенно актуален в современном динамичном мире, развивающемся по пути создания сложных, естественно изменяющихся и непрерывно трансформируемых систем и системокомплексов.
ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ
Всякий процесс управления, будучи целенаправленным действием, содержит две основополагающие, неразрывно связанные части: первая – субъект управления, т.е. та часть, которая собственно производит указанные целенаправленные действия, и вторая часть -– объект управления (ОУ),– которая является предметом приложения этих действий. Субъектом управления может быть как некое техническое устройство (в технических системах), так и отдельный руководитель (менеджер) или коллегиальный орган управления (система управления). По отношению к управленческим действиям, направленным на объект управления, представляющий собой техническую систему, обычно употребляют термин "управление". Если же объект управления представляет собой не техническую систему, а организационную структуру (организацию), имеющую в качестве компонентов и людские ресурсы, то применительно к такому виду управления чаще употребляется термин "менеджмент".
|
В процессном подходе, как уже отмечалось, процесс управления представлен как выполнение совокупности взаимосвязанных действий – управленческих функций. Различные авторы, исследующие эту проблему, приводят различные перечни основополагающих функций, среди которых упоминают следующие: планирование, организация, распорядительство (или командование), мотивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решений, подбор персонала, представительство и ведение переговоров (или заключение сделок). Почти в каждой публикации по управлению содержится оригинальный список управленческих функций, который хоть чем-то отличается от других подобных списков.
В упомянутой книге М.Мес-кона с соавторами "Основы менеджмента" проведено обобщение существенных видов управленческой деятельности в небольшое число категорий, которые в настоящее время общепринято считаются применимыми ко всем организациям.
Это четыре первичных функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль, связанные в единый процесс управления – воздействия на объект управления (рис.1.1).
Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность, которая предполагает возможность влияния на отдельных работников и группы работников таким образом, чтобы они работали в направлении достижения целей организации.
Планирование
Функция планирования предполагает принятие решения о том, какими должны быть цели организации, и что должны делать члены организации для достижения этих целей. В общих чертах функция планирования должна отвечать на следующие основные вопросы:
n Где находится организация в настоящее время? Руководство должно оценивать сильные и слабые стороны организации в части финансов, маркетинга, производства, научных исследований, трудовых ресурсов.
n Куда должна двигаться организация? Оценивая возможности организации и таящиеся в окружающей ее среде опасности, такие как конкуренция, законы, политические и экономические факторы, технология, снабжение, клиенты, социальные и культурные аспекты, руководство должно определить, какими должны быть цели организации и оценить, что может помешать их осуществлению.
n Каким образом организация будет добиваться целей? Руководство должно решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения намеченных целей.
Именно посредством планирования, выбирая те или иные целевые установки и пути достижения поставленных целей, руководство стремится определить основные направления усилий и конкретные шаги, которые обеспечат единство целей для всех членов организации.
Следует особо подчеркнуть, что планирование в организации не является одноразовым завершенным актом. Это определяется двумя существенными обстоятельствами. Во-первых, достигнув поставленной цели, организация, как правило, использует полученные результаты как средство достижения новых целей, превращая тем самым планирование в непрерывный процесс, раздвигающий горизонты развития организации. Нередко бывает, что в таком процессе движения организация коренным образом меняет область своей деятельности. Так, например, фирма, начавшая свою деятельность с выпуска рекламных плакатов, достигнув определенного уровня доходов, учреждает собственную газету, а в дальнейшем, завоевав устойчивую позицию на рынке средств массовой информации, использует сформированный капитал и имеющуюся сеть коммуникаций для организации скоростной доставки почты.
Вторая причина необходимости непрерывного планирования заключается в закономерной изменчивости окружающей среды и внутреннего состояния организации, что влечет за собой устойчивую неопределенность будущего. В связи с этим действительные события могут развиваться не так, как это виделось при разработке планов, что вызывает необходимость пересмотра намеченных ранее планов с целью их согласования с реальностью. Например, руководство организации планировало через три года выкупить в собственность арендуемое помещение и произвести в нем капитальный ремонт, используя для этого часть планируемой прибыли. Однако изменившаяся налоговая политика правительства, увеличивающиеся темпы роста инфляции привели к тому, что уровень ожидаемой прибыли не был достигнут. Это привело руководство к необходимости пересмотреть планы и отодвинуть задуманную реконструкцию здания на более поздние сроки.
Организация
Организовать – значит создать некую структуру и определить роли и задачи каждого из элементов этой структуры. Даже само название организацией объединения людей с определенной целью отражает эту важную функцию. Чтобы организация могла выполнять свои планы и тем самым достигать поставленных целей, необходимо структурировать множество элементов деятельности, представляющих конкретные задания организации. Совершенно очевидно, что эффективная организация работы позволяет группе работников добиться гораздо большего, чем если бы эта организация была не слишком удачной или, хуже того – дело было бы пущено на самотек. Именно с осознания этого обстоятельства, по сути, началась промышленная революция.
Поскольку работа в организации выполняется людьми, то организационная структура призвана определить, кто именно должен выполнять каждое конкретное задание из большого числа имеющихся в рамках организации задач, в том числе и работу по собственно управлению. Руководитель подбирает людей для конкретной работы, делегируя отдельным людям задания и полномочия или права использовать ресурсы организации. Эти субъекты делегирования принимают на себя ответственность за успешное выполнение своих обязанностей, тем самым они признают право руководителя давать им задания и соглашаются считать себя подчиненными по отношению к руководителю. Концепция внесения такого системного начала расширяется до создания структуры организации в целом.
Мотивация
Руководителю всегда необходимо помнить, что и прекрасно составленные планы, и продуманная до мелочей организация работы, могут не привести к желаемым результатам, если кто-то на определенном участке не выполнил порученную ему фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается именно в осуществлении действий, обеспечивающих выполнение работы всеми членами организации в соответствии с делегированными им служебными обязанностями и сообразуясь с планом. Конечной целью функции мотивации является создание внутреннего побуждения к необходимым действиям.
Зачастую многие руководители на интуитивном уровне осуществляют эту функцию, сами не подозревая об этом. При этом более или менее спонтанно формируется определенный стиль руководства. Это или "грозный начальник", добивающийся результатов с помощью жесткой системы наказаний за невыполнение работы, либо "человечный" руководитель, как правило, не упускающий случая положительно отметить достижения работника, либо "реалист", осуществляющий мотивацию путем внедрения политики "кнута и пряника": наказание – за нарушение, поощрение – за успех.
С конца XVIII-го и по XX-й век была распространена концепция, утверждающая, что люди всегда будут работать больше и лучше, если у них имеется возможность больше заработать. Такой подход определял задачу мотивации работника, как простой вопрос, который сводится к предложению соответствующих материальных благ за прилагаемые усилия в работе.
Исследования в области поведенческих наук в полной мере показали несостоятельность такого чисто экономического подхода к людским ресурсам. Стало ясно, что мотивация является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются, и поэтому для того, чтобы мотивировать работников, руководителю следует определить, каковы же на самом деле эти потребности, и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности при качественном выполнении работы.
Контроль
Непредвиденные обстоятельства могут заставить организацию отклониться от основного курса, намеченного руководством первоначально в планах, обращенных в будущее. В планах, где намечается достичь цели в определенное время, зафиксированное в виде точной даты или месяца, или года, или более отдаленного отрезка времени. За период от начала планирования до намеченной даты осуществления планов обстоятельства могут существенно измениться, в том числе и в неблагоприятную сторону. Например, могут быть приняты законы, запрещающие действия, которые намечены руководством, на рынке может появиться сильный конкурент, наконец, просто работники могут совершить ошибку или не вполне добросовестно выполнить порученную им работу.
И если руководство окажется неспособным своевременно обнаружить и исправить эти отклонения, то достижение целей, а возможно, и само существование организации будет поставлено под угрозу. Таким образом, для предотвращения подобных ситуаций необходима функция контроля – то есть процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей.Именно поэтому на рис. 1.1. стрелка от контроля направлена к планированию, что приводит к непрерывной взаимосвязи всех функций управления.
Существует три аспекта управленческого контроля. Первый аспект – установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени. Этот аспект основывается на планах, разработанных в процессе планирования. Второй аспект –это измерение того, что было действительно достигнуто за определенный отрезок времени, и сравнениедостигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает, что в организации существует проблема, но также знает источник этой проблемы. Это необходимо для реализации третьего аспекта – осуществления необходимых действий для коррекции серьезных отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий – пересмотр целей с позиций придания им большей реалистичности и соответствия конкретной ситуации.
АЛГОРИТМЫ УПРАВЛЕНИЯ
Термин "алгоритм управления" применяется здесь в значении определенной последовательности действий, выбираемой руководителем или группой управления с целью преобразования исходной ситуации в желаемый, соответствующий поставленной цели результат. "Алгоритмизация" деятельности применима к любой из рассмотренных функций управления и призвана ответить на вопрос, какие именно действия должны быть включены в стратегию управления при осуществлении той или иной функции. Решение о целесообразном алгоритме может быть принято с самого начала, либо же можно менять направленность действий в зависимости от результатов, полученных после выполнения предыдущих шагов управления. Не следует под алгоритмом понимать использование конкретного метода или функции управления, хотя в конкретной задаче и может сложиться ситуация, когда может быть использован конкретный метод. Лучше всего понимать алгоритм управления как намеченную последовательность методов при решении той или иной управленческой проблемы.
|
Выбор того или иного алгоритма определяется степенью заданности проектной ситуации. Бывают ситуации, в которых процесс управления происходит в знакомых ситуациях, когда эта заданность практически исключает необходимость новаторской деятельности. В таких ситуациях эффективным может быть алгоритм управления, называемый линейным. Этот алгоритм отражает управление, состоящее из цепочки последовательных действий, в которой каждое действие зависит от исхода предыдущего, но не зависит от результатов последующих действий (рис.1.2).
Если после получения результатов на одной из стадий приходится возвращаться к одному из предыдущих этапов, то такой алгоритм становится циклическим. Встречаются случаи, когда две или несколько петель обратной связи охватывают друг друга (рис.1.3). Наибольшая опасность в таких управленческих алгоритмах – это возможность "зацикливания", когда возникает "порочный круг", из которого не удается выбраться иначе, как изменив структуру задачи.
В управленческих задачах, когда функции отдельных структур управления не совпадают, может иметь место так называемый разветвленный алгоритм (рис.1.4). Особенностью этого алгоритма является то, что в него могут входить параллельные этапы, очень выгодные в том отношении, что позволяют увеличить количество структур и людей, одновременно выполняющих задачу.
|
|
Кроме того, в таких алгоритмах могут содержаться конкурирующие этапы, которые позволяют в определенной степени видоизменять стратегию в соответствии с исходом предыдущих этапов.
Адаптивные алгоритмы (рис.1.5) отличаются тем, что в них с самого начала определяется только первый шаг, первое действие. На всех последующих шагах выбор каждого действия зависит от результатов предшествующего шага алгоритма. В принципе, такая стратегия представляется наиболее предпочтительной, поскольку схема поиска всегда определяется на основе наиболее полной информации.
|
Недостаток адаптивных алгоритмов состоит в невозможности предвидеть и контролировать затраты и сроки выполнения проекта. Тем не менее, многие предпочитают применять адаптивную стратегию, поскольку она позволяет полностью использовать способность человека (впрочем, значительно меньшую, чем у животных) "импульсивно" ("по наитию") совершать правильные действия. Применение адаптивного алгоритма преследует цель обеспечить ту или иную степень изменения схемы поиска.
Важным является не только выбор схемы алгоритма, но и способ определения шага поиска, что существенно зависит от конкретного избранного метода решения проблемы. Детальному изложению этих методов посвящены последующие разделы книги.