Мотивация в стиле экшн - Кобьелл Клаус

---------------------------------------------

Клаус Кобьелл
Мотивация в стиле экшн.
Восторг заразителен!

 

* * *

 

Обращение автора

Уважаемые менеджеры, управляющие, владельцы компаний! [1]
Дамы и господа!
Я специально приехал сегодня на два часа раньше и очень внимательно ознакомился с розданными вам материалами по развитию сотрудников и другими бумагами. Из всего этого мне стало ясно одно если вы действительно воплотите в жизнь эти модели, то никто не помешает вашему успеху, даже если вы к нему не так уж и стремитесь.

Никаких компромиссов при осуществлении!

Первым делом я должен спросить себя: а что я, собственно, здесь делаю? Мне кажется, я уже выступаю в некотором качестве послеобеденного оратора в Англии, и должен для начала определить, есть ли какой-то осмысленный повод, для того чтобы выступать здесь сегодня. Наверное, мне нужно рассказать вам о практическом воплощении предлагаемой мною модели организации бизнеса и о том, что этот путь действительно стоит пройти, несмотря на то, что он может быть достаточно трудным (его можно сравнить с очень длинным туннелем) Я могу вам показать, что в конце этого длинного туннеля все-таки есть свет. Если вы начнете воплощать предлагаемые здесь идеи, то в ближайшие год-два у вас будет очень много работы. Но попробуйте устремиться к свету, позвольте себе заразится этой идеей и дайте себе возможность за счет увлечения ею и увлекательности менеджмента все-таки пройти этот туннель.
При этом надо четко осознавать, что эта модель функционирует приблизительно также, как беременность. При беременности вы же не можете сказать: «Я немножко беременна». Либо вы беременны, либо нет. Это означает, что эта модель может функционировать, если вы бескомпромиссно и последовательно будете осуществлять эти идеи на практике.
Я сам начинал с нуля. Я подчеркиваю это, чтобы вы не думали, что я просто должен раздарить часть наследства. Я имел счастье начинать с нуля и избежал такой нагрузки, как получение наследства.

Ваш продукт менее важен, чем вы думаете!

Компания Дженерал Моторс провела в свое время опрос покупателей. Компания хотела знать, почему люди покупают ее автомобили и почему они верны этой марке.
Результаты опроса были настолько шокирующими, что практически сразу же попали «под сукно». Причина заключалась в том, что на первом месте в перечне факторов, вызывающих благосклонность покупателя, была названа телефонистка, на втором — руководитель отдела клиентского сервиса, а на третьем — бухгалтерия, куда клиенты затем отдавали свой чек, когда забирали машину и оплачивали различные технические инспекции. О самом продукте вообще не было сказано ни слова!
Наши продукты сами по себе перешли в категорию базисных факторов. Клиент может исходить и исходит из того, что они хорошие. Естественно, это зависит от того, как они позиционированы, либо от цены на эти продукты. На самом деле очень беспардонно спрашивать кого-либо: «А понравилась ли Вам наша еда?» Ведь если вы купили автомобиль, неважно какой — японский или Рогsсhе, — не спрашивает же вас руководитель отдела клиентского сервиса: «У Вас уже возникали проблемы с машиной на первых 10 000 км?» И это помогает осознать: сам продукт заменяем. Он не является таким уж важным — это всего лишь базисный фактор.
Неважно, относится ли это к автомобильной отрасли, банку, транспортному союзу или гостинице, ситуация на каждом предприятии, оказывающем услуги, одна и та же. В свое время в журнале Вrigitte была опубликована следующая карикатура: два человека сидят в уличном ресторане, перед ними стоит официант, а они ему говорят: «Собственно говоря, есть мы не хотим, но нам у вас так приятно, что даже за это наверняка можно заплатить!».
Таким же образом дела обстоят практически в любой отрасли. Речь идет только о ценных впечатлениях, о так называемых kicks [2] , о гедонизме, а вовсе не о том, чтобы удовлетворять какие-то потребности, как это было раньше. И естественно, это требует уже совсем другого маркетинга.

Команда как perpetuum mobile

Секрет заключается в том, что вы как менеджер и руководитель должны сами ограничить собственное вмешательство в работу всех подразделений вашей компании.Team als perpetuum mobile [3] — означает не что иное, как то, что все функционирует само по себе. А также то, что предприниматель лично не принимает в этом никакого участия. Мы, руководители, являемся наименее важными людьми в команде.
Я хотел бы познакомить вас несколько ближе с нашей концепцией. В своем отеле я бываю от 5 до 10 дней в месяц. Даже скорее 5, чем 10. Я живу в 20 км от отеля. Это в принципе не типично для нашей отрасли. Но мне это никогда не мешало. Мой отпуск составляет 8 недель в году. Если я возвращаюсь после четырехнедельного отпуска в январе, мой рабочий стол разгружается за полдня. И, тем не менее, наше предприятие открыто 365 дней в году. Средний оборот на каждого клиента в моей отрасли, согласно текущей статистике, составляет 52 DM [4] . В 1991 году [5] с 52 сотрудниками, причем 12 из них были еще учениками, мы сделали годовой оборот в 9 млн. DM. В пересчете на производительность это составляет приблизительно 173 000 DM на каждого сотрудника. Два года назад у нас было только 37 комнат, и мы с моими 40 сотрудниками, 10 из которых тогда были учениками, сделали оборот в 7 млн. DM. Продуктивность — 17 5 000 DM на нос, включая учеников. Это даже больше чем двойной показатель по сравнению со средним по отрасли.

Воздействие является решающим

Уменьшение собственной значимости в некоторой степени полезно для здоровья. Из последних исследований ООН можно узнать, какова продолжительность жизни людей в различных отраслях. Мы увидим, что шкала начинается с евангелических пасторов, которые умирают в 77 лет от избыточного веса, затем идут католические пасторы с 76 годами и также избыточным весом. А в конце этой таблицы, так сказать замыкающими, с 58 годами жизни стоят работники гастрономической отрасли, которые умирают от всевозможных причин, поскольку осознают свою высокую самоценность и считают, что раз мы живем в обществе услуг, то они все должны делать самостоятельно.
Именно поэтому могу вам посоветовать только одно: переносите основную тяжесть с действия на воздействие. Таким образом вы сможете избежать попадания в подобную статистику. Но для этого вам нужно иметь определенное видение своего бизнеса, и вам нужны мотивированные сотрудники, чтобы не попасть под определение, которое я недавно нашел для немецких гастрономов: «…прилежен как пчела, силен как бык, работает как лошадь и каждый вечер устает как собака». Такому я бы срочно посоветовал найти ветеринара, поскольку, возможно, он просто верблюд.
Вы когда-нибудь занимались личными делами во время работы? Надеюсь, что каким-то образом смогу вас вдохновить на это, и тогда ваше предприятие сможет какое-то время работать просто по инерции.
Несколько лет назад Герберта фон Караяна спросили, как это возможно, что он длительное время достигает таких высоких результатов с таким огромным оркестром, который состоит из сплошных индивидуалистов. Как ему удается заставлять этих индивидуалистов играть слаженно? Фон Караян ответил, что научился этому, когда получал впервые права пилота. После того как он положил права в карман, то осмелился спросить своего инструктора: «Что мне делать, если, когда я полечу один, у меня возникнут какие-то проблемы с самолетом, а вас не будет рядом?». И тренер ответил: «Не вмешивайтесь! До тех пор пока ты ничего не предпринимаешь, все еще может восстановиться». Если перевести этот пример на язык предпринимательства, это означает: как можно меньше вмешиваться в работающее «колесо».

Ликвидировать все секреты

Рассчитывать на такой самостоятельно функционирующий коллектив можно только тогда, когда вы заботитесь о полной ясности во всех областях и доверяете своим сотрудникам. Только тогда вы можете, вернувшись после четырехнедельного отпуска, разобрать свой письменный стол за полдня. На моем столе никогда не лежит то, что не было бы открыто и обработано. При этом на конверте может быть трижды написано «лично» и «конфиденциально» или еще что-то в качестве пожеланий. У меня нет подружки, и, даже если я бы ее имел, она писала бы мне «до востребования». На моем игровом поле все прозрачно. По-другому при той мотивации, которая царит у нас на предприятии, просто невозможно.

«Менеджмент над шампиньонами»

Есть, к сожалению, одна классическая модель управления, которая до сих пор продолжает существовать. Я хотел бы вам ее представить достаточно кратко. Самым пикантным является ее название: «менеджмент над шампиньонами», а суть ее — держать сотрудников в темноте (в неведении), а затем, когда они вырастут, — «срезать». Ян Карлзон (я еще вернусь к нему) был абсолютно прав, когда говорил:

«Сотрудник, который не имеет всей необходимой информации, не может взять на себя ответственность, а сотруднику, обладающему всей необходимой информацией, не остается ничего другого, как нести полную ответственность».

Подумайте о своих сотрудниках. Наверняка среди них есть такие, которые даже не знают о доходах компании. Каким же образом они могут взять на себя ответственность? Шампиньоны растут только тогда, когда их время от времени удобряют навозом. Многие из нас даже гордятся таким талантом: в нужный момент подойти и отругать. А затем, когда шампиньоны становятся большими, их срезают. И в первую очередь это делают наемные сотрудники, боясь подрастающих новых сил, поскольку те лучше, чем они сами. Такая модель, конечно же, не может обеспечить успешное функционирование компании.
Результат такого стиля руководства на примере моей отрасли означает: стопроцентное обновление персонала за год с учетом сезонных отелей. Но даже если их не считать, все равно получится 50 процентов, что означает: 50 из 100 сотрудников покидают гостиницу или ресторан в течение года. Если затем уходят еще 50, то ситуация начинает напоминать сценку из Бременских музыкантов, когда осел говорит: «Что-то мы делаем неправильно — петух уже не издает никаких звуков». Большинство предпринимателей считают себя слишком значительными. Они думают, что без них дело не сдвинется с места. Я знаю людей, руководящих большими предприятиями, в которых сотрудник при заказе 5000 листов бумаги для копировального аппарата должен обращаться за второй подписью. Они руководят «детским садом», а не предприятием. Такие люди даже не знают, почему они добиваются успеха. Возможно, это просто случайность, а возможно, следствие того, что они все еще находятся на рынках, где доминирует спрос. Но это изменится очень быстро, еще в 90-е годы.

Удовольствие от работы

Я занимаюсь только тем, что доставляет мне удовольствие. Любую другую работу я отвергаю, даже если она займет у меня только пять минут. Потому что не могу делать ее хорошо. В противном случае — неудача гарантирована. Каждый может спеть песню, но не каждый может сыграть на фортепиано, даже те, кто, не имея особого таланта, должен был этому учиться. Родителям это стоило больших денег, но сегодня этих знаний хватает лишь на «собачий вальс».
В жизни есть только две возможности правильно «обходиться» с нашими слабостями и сильными качествами. Мой отец всегда говорил: надо победить свое подлое нутро, что означает не что иное, как работать над своими слабостями. Однако, поскольку наши слабости — это наши естественные границы, мы с самого начала можем быть не более, чем заурядными. Если, к примеру, у меня сильно развито правое полушарие мозга и соответствующие способности, а я должен каждый день в течение часа подсчитывать какую-то мелочь и заниматься «акробатикой красного карандаша», выполняя сложные расчеты только по той причине, что это входит в мои рабочие обязанности, то эта работа не для меня.
Мировое первенство основывается только на сильных качествах. Если я буду ограничиваться в своей работе только тем, что доставляет мне удовольствие, то единственный рецепт будет состоять исключительно в следующем: составить мою команду таким образом, чтобы сильные стороны этой команды проявлялись там, где я очень слаб. В результате я смогу жить с моими слабостями, и все в моей команде тоже будут делать то, что доставляет им удовольствие. Немного внимания при приеме на работу нового сотрудника, и тогда это сработает на 99 процентов. А когда сотрудники занимаются тем, что они делают с удовольствием, тогда автоматически через малое количество времени они станут делать это очень хорошо. Шестидесятилетний человек, у которого есть желание кататься на лыжах, через два сезона будет сносным лыжником. Но восьмилетний ребенок, который, не имея никакого желания, должен учиться играть на фортепиано, а его учитель музыки два раза в неделю падает ему как снег на голову, — он научится самое большее чисто играть коротенькие детские песенки в до-мажоре — одной рукой, разумеется.
В этих примерах и заключается как раз то, что я считаю ядром моей философии. Многие предприниматели думают, что их сотрудники глупы, и, слава Богу, таких они, видимо, и имеют. Это маленькая месть дорогого Господа Бога.
А теперь я хотел бы показать вам отдельные кусочки «пазлов». Они, возможно, кажутся немного вырванными из контекста, но скоро приобретут целостность.

Формы энергии, или Профессия как большой спорт

В материалах о повышении квалификации и на курсах такого рода вы очень много слышите и читаете об управлении с помощью видения (Vision). И это на самом деле ключевое слово для руководителя. Прежде все было по-другому: в классическом стратегическом менеджменте были только цели — долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. В зависимости от этих целей выбирались пути и шаги для их достижения. Таким способом вы можете достигнуть больших целей, как правило, за вдвое меньший срок. Долгосрочная цель является, однако, далеко не первой по значению высшей формой энергии из тех, что существуют. Высшая форма энергии — было бы прекрасно, если бы с ее помощью мы могли руководить — это фанатизм. Вспомните об Ираке. Один человек зачитывает раз в неделю трехминутную речь, которую даже не сам написал, и этого хватает, чтобы обеспечить народ энергией, с помощью которой он весь мир мог бы поставить на голову, если бы это допустили.
Но, конечно же, незаконно использовать в менеджменте эту форму энергии.
Вторая по значению форма энергии — миссия — столь же опасна, но невероятно сильна. Вспомните об индийском гуру Багване, который умер три года назад. Он со своей миссией о жизни «здесь и сейчас» воодушевил не одно поколение молодых, одаренных и богатых людей, и они не только отдали свои состояния, но и заполнили всю Европу своими дискотеками — в каждом большом городе есть Sannyasin-дискотека. Каждая дискотека — это супердоходный бизнес, а «хороший человек» никогда в своей жизни даже не был на дискотеке, потому что имел аллергию на запахи. Да это было и не нужно. Если бы мы могли управлять такими формами энергии, нам хватило бы одной идеи в год, а все остальное шло своим чередом. Конечно же, и миссия не подходит для такой банальности, как управление отелем, автомобильным салоном или мебельным магазином. Это напоминало бы пальбу из пушек по воробьям.
Третья форма энергии, о которой у нас идет речь, — это видение. Видение законно, его можно использовать в управлении, и это также единственная возможность, единственный инструмент, с помощью которого вы сегодня сможете привлечь молодежь. Если вы расскажете о том, как работают ваши деньги, или о своих блестящих целях, молодые останутся равнодушны. Должно существовать идейное видение всего предприятия, чтобы увлечь молодежь этой профессией как большим спортом. Вы, конечно же, можете найти людей, которые будут работать 38 часов в неделю, но и тогда вы не получите рекордных результатов. Если сравнивать с футболом, это лига «С», а никак не высшая лига. В высшую лигу вы можете войти только тогда, когда видение царит над всем предприятием, что и дает высокую производительность.

Сформулируйте видение из надгробной речи

Первая задача, с которой сталкивается предприниматель, заключается в формулировке своего собственного видения. В каждом отдельном человеке прячется единственное в своем роде, неповторимое видение, которое он сначала должен «раскопать». Как правило, это видение засыпано тяжелыми камнями авторитарного воспитания и школьной системой, ориентированной на левостороннее полушарие мозга, так что большинство вообще уже не может знать: «What makes me tick?» [6] . Наряду со школьной системой на молодых людей большое влияние оказывает и прессинг со стороны старшего поколения семьи (их дрессируют как скаковых лошадей): «Ты должен унаследовать этот магазин, потому что он уже 300 лет является собственностью семьи!» Таким образом, у них становится еще меньше шансов понять: «What makes me tick?».
Но есть один совершенно простой путь приобретения этого познания: освободите себе выходные и напишите свою собственную надгробную речь. Просто представьте себе, что все уже произошло: вам 104 года, и вы лежите в ящике. Что бы вы хотели, чтобы люди рассказали о вас у вашего гроба? Из ответов, возможно, станут понятны ваши цели в жизни, а ваши цели в жизни будут автоматически содержать в себе и ваше видение.
Я знаю одного швейцарского пастора Ордена иезуитов, которого очень ценю. Его зовут отец Циглер. Однажды, когда мы пили пиво после семинара, я спросил его:
«Скажи-ка, отец Циглер, есть ли жизнь после смерти?»
И он ответил:
«Если быть честным, я не могу тебе сказать, есть ли жизнь после смерти. Но одно сказать могу: перед смертью она есть!»
Чтобы вы не прозевали эту жизнь, вам надо во всех областях сначала уяснить, где вы вообще хотите оказаться. Тогда вы сможете отбросить свои мелкие планы, чтобы достичь своих самых больших целей играючи и в два раза быстрее.
Если вы рассмотрите немецкое слово «Leben» (жизнь) и прочитаете его по буквам задом наперед, получится «Nebel» (туман). Я считаю, это не может быть просто случайностью: что-то в языке под этим было задумано. Фактически многие блуждают в тумане, все равно в каком возрасте. Как только этот туман прояснится, как только вы сможете ясно видеть, то сможете добиться всего, и все вокруг вас станет таким, каким должно быть.

Примерка целей

Если вы считаете, что ваши цели несколько иные, чем цели вашего дедушки, тогда вы должны расстаться с вашим семейным предприятием, потому что в ином случае вы останетесь посредственностью. Если же вы констатируете, что они более или менее соответствуют друг другу, тогда вы, напротив, не сможете помешать собственному успеху.
Однако может стать опасно управлять с помощью видения, когда это видение не имеет смысла. Вот пример: вы с превеликим удовольствием нырнете рано утром с десятиметровой вышки в бассейн, заполненный наполовину абсолютно новыми купюрами в 100 DM, — этакое видение в стиле дядюшки Скруджа. Вполне возможно, что вам вряд ли даже нужен сон, так как вы постоянно можете думать о бассейне, в котором есть свободное место, лишь только тогда, когда открываете глаза. Однако других людей вы вряд ли можете этим мотивировать. Для этого необходимо видение, имеющее смысл. Я могу сформулировать для вас видение в моем предприятии в трех словах: радость, свобода и гармония.
Радость вам может принести развлечение, желание и удовольствие. Это проходит красной нитью через всю концепцию. Свободу вы можете ощутить, прежде всего, через дружелюбное отношение к ошибкам, самостоятельность — широкое «игровое поле», на котором вы не должны никого спрашивать. Дружелюбное отношение к ошибкам — очень важно и, конечно же, должно быть, но его нельзя путать с другим понятием: изобилие ошибок. Гармония — это, прежде всего, дружба, хотя без единой ссоры не бывает стопроцентных коопераций.
Вот и вся философия, если вам угодно. А задача команды руководителей заключается в том, чтобы передать это кредо, это вероисповедание всему коллективу, с тем чтобы видение было предельно ясно, действительно, каждому — и ученику, и горничной, работающей на полставки. Тогда произойдет что-то невероятное, а именно то, что все вдруг само собой организуется. Вы сами сделали себя нецелесообразным — теперь вы больше не нужны.
Писатель Сент-Экзюпери описал в своей книге «Маленький принц» как раз то, что я имею в виду:

«Если ты хочешь построить корабль, не надо созывать людей, чтобы все спланировать, разделить работу, достать инструменты и рубить деревья, надо заразить их стремлением к бесконечному морю. Тогда они сами построят корабль».

Сент-Экзюпери показывает нам со своим маленьким принцем не только то, как близки звезды, он также учит менеджеров, как это захватывающе действенно управлять с помощью видения.
В книге Яна Карлзона Alles fur den Kunden [7] мы находим соответствующую историю. Карлзон описывает, как однажды в будний день он гулял в лесу. Неожиданно он увидел каменоломню. В ней люди занимались наиглупейшей работой, какая вообще только может быть: вырубкой камня. Соответствующими были их лица, и столь же безрадостно они долбили своими молотками.
Но среди них был один, который казался просто сумасшедшим, так как долбил быстрее всех и, возможно, при этом еще и получал удовольствие — совершенно извращенное. Когда его спросили, что он делает, он ответил: «Я помогаю строить собор».
Многие предприниматели думают, что их сотрудники далеко не умны. Но в этом-то и заключается беда: они не могут проявить свой ум более полно, чем им позволяется.

Способность к видению

Конечно же, вашей компании нужны руководящие сотрудники, обладающие способностью к видению и готовые искать свои собственные цели. У меня такие сотрудники есть. Они успешно выдержали «выходные с надгробной речью». Если бы этого было недостаточно, есть специальные семинары по развитию навыков видения, которые вы, естественно, можете посетить и сами. Я посылаю своих людей в Цюрих на трехдневные курсы в Центр по обучению предпринимателей, это стоит 3000 швейцарских франков. Семинары ведет американский психотерапевт д-р Варшавский, организуя маленькие группы по 6-8 человек Отправляя каждого руководителя, я, конечно же, боялся, а не получится ли так, что он (или она), получив знания за 3000 швейцарских франков, вернется обратно с сияющими глазами и скажет мне: «Спасибо за семинар, я одеваю бабочку, потому что теперь знаю, чего я хочу» [8] .
Но до настоящего времени такого еще не происходило. Хотя предварительно каждый раз я просчитываю такую возможность, тем не менее все-таки посылаю на эти курсы своих сотрудников, потому что думаю: «Если у кого-то еще есть туман в голове и он не знает на 100 процентов, чего хочет, то все это время он будет работать у меня и оказывать воздействие только на 90 или 93 процента Лучше уж я его потеряю сразу, чем он будет тут у меня топтаться на месте».

Мероприятия вместо мыслей это болезнь

Не бегите впереди паровоза! Сначала надо искать видение, не обращая внимания на время, затем определить долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели предприятия и только потом можно говорить о концепциях. Ни одну из этих концепций, является ли она финансовой, маркетинговой или концепцией, касающейся сотрудников, или любой другой, я не могу рассматривать изолированно, потому что видение парит надо всем. Рассматривая каждую отдельно взятую концепцию, необходимо видеть также и всю эту надстройку — видение.
У нас есть одна привычка сразу же думать о каких-то мерах, когда что-то не в порядке. К примеру, в одном из отелей проблема с заполнением номеров, и это сразу же выливается в мероприятие под названием: «Мы делаем новый проспект отеля». Или в каком-то банке в отделе мелкого кредитования снижается оборот, и срочно прибегают к услугам «кладбища объявлений» [9] . Это и есть мероприятия вместо мыслей.
На 99 процентов мотивация в моем отеле вообще не имеет ничего общего с мероприятиями или какими-либо концепциями, а связана только с видением и вытекающими из него ясными, совместно разработанными целями. От этого исходит столько энергии, что вы можете забыть об этой «сахарной пудре» — тех бонусах и поощрениях, которые вы впоследствии будете помимо прочего выдавать своим сотрудникам. Посыпать все вокруг себя «сахарной пудрой», конечно, можно, это даже будет доставлять удовольствие, но для мотивации это не так уж важно.

Смысл видения

Хорошее видение должно иметь два измерения: измерение смысла и измерение вызова. Измерение смысла находится в постоянном уточнении. Что касается вызова, здесь речь идет о ясных целях — земных, временных и поэтому достижимых вещах. Если одно из этих измерений отсутствует, тогда видение обладает только половиной энергии или даже еще меньше.
Один пример: когда мы были детьми, то читали комиксы — я с удовольствием занимаюсь этим и сегодня — и все знали видение Скруджа МакДака. У него в глазах были значки $ и измерение только временного, достижимого. Его видение заключалось в том, что он каждое утро в 9-00 прыгал с десятиметровой вышки в денежное хранилище и принимал свою денежную ванну. Это заряжало его энергией. Но так как всякое смысловое измерение в этом процессе отсутствует, он не мог заинтересовать этим даже своего самого близкого родственника, доброго Дональда Дака. Тот говорил себе: «Почему я должен тренировать себя только ради того, чтобы ублажить старика, это не имеет для меня никакого смысла».
То же самое происходит и на предприятии. Если у предприятия только одна цель: заработать как можно больше денег и выплатить какому-то инвестору хорошие проценты, этой идеей вы ни одного сотрудника не воодушевите.
Для меня зарабатывание денег — я немного преувеличиваю — это побочный продукт, которого и вам также не избежать, если все остальное вы делаете правильно. Однако если вы концентрируетесь на этом, это почувствуют не только сотрудники, но и деньги, и к вам они не придут. Необходимы два измерения, и для меня лично смысловое измерение намного важнее, чем другое.

Тяга к звездам

Есть еще два ограничения, о которых стоит задуматься, если вы хотите управлять с помощью видения.
Каждое видение теряет свою силу, когда оно осуществилось. Большинство видений являются просто чересчур маленькими; люди не решаются хватать с неба звезды и планировать действительно конкретную утопию. Настоящее видение должно иметь какую-то минимальную величину. Если вы осуществили какое-то видение, оно уже не может оставаться движущей силой. Чем дальше ваше видение от звезд, тем меньше силы в нем живет.
Чтобы вы так быстро не разочаровались в вере в невозможное, я приведу вам в пример шмеля. Шмель, собственно говоря, не должен летать. Вы можете спросить любого физика или аэронавта, и они докажут вам это подробно, по-научному конкретно и доступно. Шмель — чересчур толстый, круглый, масса его тела составляет 1,2 грамма и к тому же у него только два недоразвитых крылышка общей площадью в 0,75 см Однако, если ваше видение настолько честолюбиво, что каждый причастный к этому сотрудник видит, что нет никаких шансов даже через 10 лет или больше чего-то достичь, движущей силы оно тоже не станет, а сотрудникам будет казаться, что их считают за дураков.
Оптимальное видение — это нечто среднее между утопией и реальностью, точнее тем, что хотелось бы и что можно осуществить.
Но если вы просто будете это делать так, как я вам рассказал, вы уже через год обанкротитесь, так как у вас нет общего фундамента. Фундамент — это тяжелый физический труд — без этого модель самоорганизации является не чем иным, как хаосом. В самом начале я уже говорил, что в первые годы осуществления этой модели вы должны будете работать даже больше, чем обычно (я говорю это совершенно серьезно!).

Значение названия

Я представлю вам некоторые опоры моего фундамента, однако за то короткое время, которое есть в моем распоряжении, нет никакой возможности рассказать вам это подробно. Ведь за этими словами стоят два, а возможно, даже три года работы. По этому вопросу я рекомендую вам, прежде всего, прочитать три книги, написанные Томасом Дж. Петерсом:
• Auf der Suche nach Spitzenleistungen [10] ,
• Leistung aus Leidenschaft [11] ,
• Kreatives Chaos [12] .
В этих книгах Том Петерс исследует общие черты десяти наилучшим образом управляемых предприятий США. Он хочет выяснить, почему деятельность именно этих предприятий является намного более успешной, чем других.
Одна общая черта, которую он находит очень быстро, — это то, что во всех этих десяти предприятиях отсутствует слово «персонал».
«Персонал» — это ругательное слово, особенно в моей сфере деятельности. Есть еще «вход для персонала», «еда для персонала», «одежда для персонала», «таблички с именами персонала», «отдел кадров», «начальник отдела кадров» — все пережитки предпринимательского каменного века, которыми сегодня вы вряд ли можете соблазнить двадцатилетнего.
У предприятия Walt Disney Production есть большие отели в Калифорнии и во Флориде. И там они имеют дело с «участниками ансамбля». Вход для персонала называется у них «выход на сцену» (как в театре), бытовые помещения — «гримерные», заработная плата — «гонорар», а на двери директора весит табличка «Интендант». Это игрушечная культура в форме, которая достойна похвалы. У людей тут же возникает желание зайти. И наоборот, когда кому-то приходится «проползать» через вход для персонала, внутренне этот человек уже уволился.
Конечно же, одним только изменением названий вы ничего не добьетесь. Само собой разумеется, впоследствии вы должны будете обращаться с Господами и Дамами формального персонала, как с сотрудниками.
Один пример: отель Palace в Сент-Морице опубликовал объявление, что ищет «гувернантку солидного возраста». Было бы лучше быть честным и сказать, что они ищут «старую зубастую каргу». Такие полумеры явно обречены на неудачу.

Наверху — индейцы, внизу — вождь

Эту книгу очень легко читать, она называется Alles fur den Kunden и написана Яном Карлзоном. Ян Карлзон в 37 лет уже был президентом Scandinavian Airways System и остается до сих пор самым молодым президентом авиалиний всех времен и народов. На вопрос о том, как так получилось, что, придя в фирму, которая стояла на грани банкротства, он всего за два года смог сделать из нее «Компанию года», он обычно очень быстро отвечает:

«Собственно говоря, я ничего другого не делал, кроме того, что ломал с самого начала сложившуюся иерархическую пирамиду; когда я начинал, во главе стоял вождь, а под ним — индейцы; другими словами, наверху был осел, и те, кто внизу, не могли нормально дышать».

Результат таков — у вас нет больше тех, кто ниже, т.е. тех, кто исполняет приказы, есть только коллеги-предприниматели во всех областях, которые сами могут принимать решения.
Так обстоит дело и в моем отеле. Мойщик посуды получает годовую премию в размере 5000 DM, которая зависит от количества докупаемой посуды. Он — предприниматель в области посуды, он располагает годовым бюджетом для ее закупки от 10 000 до 15 000 DM. Если он потратит меньше, то получает премию, потратит больше — премия пойдет поставщикам посуды. В любом случае премию может получить только один. Вы видите: совершенно нормальное предпринимательство, и это при коллективе в 50 человек. У Яна Карлзона это же происходит, вероятно, с 8-10 тысячами сотрудников.

Действие собственной программы

Я хотел бы коротко прокомментировать несколько очень метких цитат Тома Петерса:

«Каждое руководство имеет тот коллектив, который оно заслуживает».

Представьте, что вы получаете задание: отличить хорошего предпринимателя от плохого. В таком случае я рекомендую вам какое-то «социальное мероприятие». Обратите, например, внимание на то, что говорят люди в рамках классического «small talk», когда они собираются в маленькие группки и держат бокал шампанского в руке. И когда вы слышите: «Мои продавцы ничего не продают, к тому же они неряшливы, и никто больше не хочет работать», вы можете со стопроцентной уверенностью заключить, что перед вами прескверный предприниматель. Мы в Баварии говорим: «Рыба начинает тухнуть с головы» — откуда же еще она должна начинать тухнуть? Следующая оригинальная цитата Тома Петерса:

«Если мы как руководство предприятия верим, что наши сотрудники на 75 процентов воруют, ленивы, плохо квалифицированны и глупы, тогда у нас и будут именно такие работники составлять большинство».

И наоборот, он говорит:

«Если мы уверены, что 98 процентов нашего коллектива делают потрясающие успехи, всегда с радостью готовы приступить к работе и положительно относятся к предприятию, тогда дела в полном порядке».

Это действительно так: мы программируем себя сами. Как магнит вы притягиваете к себе только самых лучших людей, если сами считаете, что вы достаточно хороши. А если вы не хотите этого понять, рекомендую вам посетить один из семинаров Фариды Вольф в отеле Giardino в Асконе.
Мне часто говорят, что такая модель может работать только в маленьких компаниях. Но я, слава Богу, нашел подтверждение своих идей в словах одного крупного предпринимателя — Боба Хазарда, президента третьей в мире сети отелей Quality International. Этот человек каждые 48 часов открывает новый отель где-то на планете, но хотел бы делать это каждые 24 часа. Так вот, он говорит:

«99 процентов всех сотрудников хотят выполнять работу хорошо. Как они ее исполняют, зависит от того, на кого они работают.»

 

Потребности сотрудников

Следующая составная частичка наших «пазлов»: Знаете ли вы вообще, что хотят ваши сотрудники?»
Если вы вспомните об исследовании General Motors, то согласитесь, что ваш успех зависит только от людей, работающих в предприятии, — от ваших сотрудников. Потому что в отличие от людей продукты можно заменить. А взаимозаменяемые продукты приведут в самое короткое время к доходам от нуля до минуса — ничего другого ждать не приходится, это закон природы!
Поэтому речь всегда идет о людях. А так называемые независимые предприниматели научились в этом отношении за последние 46 лет очень немногому. И маркетинг сотрудников есть не что иное, как рыболовство. Есть рыболов, приманка и рыба. Те самые предприниматели, которых я как раз имел в виду в качестве рыбаков, говорят себе уже 40 лет подряд: «На мой взгляд, наживка невероятно вкусная, почему же рыба не клюет?» А туг уж ничего не поделаешь, наживка должна нравится рыбе, а не рыбаку.
46 лет назад впервые было проведено исследование среди так называемых независимых предпринимателей Им задавали вопрос о том, как, по их мнению, выглядит список десяти самых важных потребностей сотрудника в его профессиональной жизни. Точно такой же вопрос был задан и сотрудникам. Ответы были весьма далеки друг от друга. Затем, 40 лет спустя, где-то шесть лег назад, Институт повышения квалификации в Берлине провел точно такое же исследование, и через 40 лет эти так называемые «независимые предприниматели» ответили столь же глупо, как и раньше, т.е. за сорок «рыболовных» лет они ничему новому не научились. Эти предприниматели обозначили на первом месте хороший доход, вторым приоритетом посчитали условия труда, которые якобы имеют для работников огромное значение. Все неверно.
Если сегодня вы наблюдаете за переговорами по тарифным ставкам в Германии, когда ярко выраженные правые сидят за одним столом с ярко выраженными левыми, то ясно видно, что они говорят только о двух вещах, что эти профсоюзные лидеры не имеют никакого представления о том, что необходимо их сотрудникам. Я утверждаю, что эти профсоюзы делают людей больными. В восстании ткачей и в промышленной революции у них было право на существование. Сегодня они хотят внушить людям, что неделя заканчивается после 35 рабочих часов. А они только об этом и говорят, потому что ничего другого не знают.
Признание хорошо выполненной работы — во всяком случае, так отмечают опрошенные предприниматели — стоит на девятом месте по значимости. Они, должно быть, говорят себе как по телевизору: «Деньги или любовь — что ты хочешь? И то и другое вместе невозможно». А на последнее место господа предприниматели ставят точное знание целевой установки фирмы.
В 1992 году один управляющий отелем был единогласно выбран жюри немецкого издательства Fachverlag лучшим предпринимателем года в гостиничном бизнесе — это был директор Swissotel в Дюссельдорфе. Его выбрали по одной-единственной причине: потому что он, бедняжка, и его команда в течение двух лет страдали от слухов по поводу продажи Swissair. От него все отвернулись, но он с большим трудом вновь и вновь пытался поднять престиж своего отеля. Неожиданно он осознал: даже горничная заинтересована в том, будет ли завтра «коробочка» принадлежать японцам и случится ли что-либо в долгосрочной перспективе, от чего сотрудники смогут получить удовольствие. И на это осознание он отреагировал.

Список «хитов» в моем предприятии

В моем предприятий маркетинговая концепция для сотрудников базируется именно на первых пяти пунктах этого списка «хитов», но при этом точно в той последовательности, в какой они были названы при опросах сотрудников. На первом месте сотрудники поставили признание хорошо выполненной работы. Такое признание не стоит вам ни пфеннига. Оно стоит только немного смекалки, небольших изменений взглядов и для кое-кого возможно, посещения семинара Дейла Карнеги, чтобы узнать, что означает положительная реакция, если с этим возникают проблемы. Мы нечего не меняем так неохотно, как наши привычки, даже если эти привычки плохие. На втором месте: точное знание продукции и целевой установки фирмы, иными словами, сотрудники xoтят знaть: «What makes the company tick?» [13] . У них нет никакого желания работать в каком-нибудь магазине, где непонятно, что должно произойти через 10, 30 или 50 лет. Они хотят совершенно точно знать целевые установки, видение и, конечно же, хотят знать, как создаются продукты, как они производятся, т.е. хотят знать все о фирме, и это не связано с деньгами. На третьем месте: отношение к личным заботам. Кто бы мог подумать!? Двадцать лет назад еще существовала мудрая пословица — «Служба службой, а выпивка выпивкой». Некоторые считают так и сегодня. Этим нельзя удержать ни одного сотрудника в предприятии, так как, если у него возникает какая-то личная проблема, он хотел бы соучастия предприятия в ее решении.
И здесь Том Петерс также обнаружил одну общую черту десяти лучших предприятий США — Managing by walking around [14] . В этих предприятиях руководящие работники ходят по фирме и ведут личные разговоры, где-то выпьют чашечку кофе, где-то минеральной воды со словами: «Ах, да! На следующей неделе Ваша семья отмечает причастие! Сколько людей Вы пригласили? Вам вообще-то стульев хватает? Не хватает? Так, может быть, возьмете с собой несколько из офиса?» И т.д. и т.п. Как сотрудник, вообще, может отделаться от личных проблем, если с ним не будут вести личных разговоров?

Хорошая зарплата как гель после бритья

Четвертым пунктом сотрудниками была названа все еще не хорошая зарплата, а стабильное рабочее место.
Существуют два показателя стабильности рабочего места.
Первое — это гласность. Как сотрудник может быть уверен в своем рабочем месте, если даже не знает о прибыли предприятия?
Второе, что необходимо, — это регулярные и честные оценки. При этом ясность и правда неизбежны. Если оценка честная и сказана без эмоциональной окраски, т.е. оценивает не человека, а его действия, то она его и не ранит. Неоправданное послабление вплоть до лицемерия не бывает долгим. В долгосрочной перспективе при самом лучшем актерском таланте оно действует как бумеранг. В этом вы можете быть уверены, как и в успехе при справедливой откровенности.
Вы сами видите, что до этого момента маркетинговая концепция не стоила еще ни одного пфеннига. И только теперь, на пятом месте, стоит хорошая зарплата.
Хорошая зарплата — это гигиенический фактор, нечто, подобное крему после бритья или ночному крему. Одному надо много, другому требуется меньше. Исходят просто из того, соответствует ли доход. Вы всегда можете узнать плохих предпринимателей по такому действию: когда они слышат, что какой-то сотрудник обдумывает свое увольнение, тут же вызывают его к себе в кабинет и, делая «хорошую мину», быстренько «втирают ему вокруг ушей» чуть больше «геля после бритья», может быть 200 или 300 DM. Сотрудник выходит из кабинета и говорит: «Хорошо, за это я останусь еще немного». Предприниматель хлопает себя по плечу и считает себя настоящим героем. Но он лишь прикрыл проблему. Это продлится только короткое время, а затем повторится снова. Одной только хорошей зарплатой вы никого долго не удержите. В моей отрасли с тарифными ставками рекорда не поставишь. Мои сотрудники сами определяют размеры своей зарплаты. Это значит, мы выплачиваем только ту зарплату, которую сотрудники хотят получать. У меня в отеле вообще не существует никаких тарифов; может быть, в отделе кадров и есть какой-то для расчетов социальных отчислений, меня же они совсем не интересуют.
Другие пункты в ответах, такие как интересная работа или лояльность по отношению к фирме, не столь важны. Интересно то, что хорошие условия труда стоят только на девятом месте. Кухня моего отеля располагается в крестьянском доме, который находится под охраной государства как памятник, в этом доме я не могу изменить ни окна, ни стены. Кухня занимает площадь в 27 м Интересно и то, что «вежливость руководства» оценивается сотрудниками с некоторой важностью. Это можно наблюдать, прежде всего, в концернах, где руководство в качестве главной задачи «выгуливает» свои титулы — Assistant Manager или как там они все называются в своих визитных карточках с золотыми рамками. В каждом баре они пьют кофе за счет предприятия, они грубы и нахальны. Это также не очень нравится сотрудникам.
Если вы примите во внимание этот список «хитов», то можете считать, что уже вдвое увеличили мотивацию, да и текучесть кадров сократится у вас вдвое. И теперь вам надо только создавать ваши условия таким образом, чтобы они, как «крышка», подходили к «кастрюле» потребностей ваших сотрудников. Это и есть весь секрет маркетинга, впрочем, точно так же дело обстоит и с гостями.

Основополагающий принцип: все на бумаге

Следующее, что необходимо — это целая серия организационных предпосылок, которые вы должны создать. Это еще одна опора в фундаменте вашего предприятия. Я коротко расскажу о некоторых мероприятиях в своем отеле.
Для начала — у нас преобладает письменное мышление. Иными словами, нет никакого управления «по телефону» или по принципу «ля-ля», все распоряжения, касающиеся деятельности предприятия, раздаются письменно. Каждый работник имеет свой собственный почтовый ящик, и, таким образом, ничего не может ни потеряться, ни забыться, у каждого голова свободна, и никому не нужно ничего себе записывать.

Культура управления временем

Вторая основная предпосылка, которую вы должны создать, это введение содержательной системы планирования времени во всей команде, включая помощников, учеников и работающих неполный рабочий день. При этом нет никакой разницы в том, является ли человек «только практикантом» или «только учеником», каждый в команде получает не только единообразный ежедневник для планирования времени (это само по себе было бы просто выброшенными деньгами), но еще и направление на полудневной семинар по технике планирования времени.
В самом начале я раздавал дорогие ежедневники, и все носили их в руке как символ статуса, да и то только тогда, когда видели меня. Теперь мы делаем так один или два раза в год мы проводим семинары. Сегодня у нас на предприятии есть культура управления временем. Если кто-то приходит на две минуты позже назначенного времени, все остальные испытывают от этого физическую боль. Без культуры управления временем вам просто не обойтись.

Философия, которую можно проверить в любое время

Следующее, что вам необходимо иметь, это письменная философия предприятия. Философия большинства предприятий напоминает культуру спора «а-ля Джеймс Бонд». Там уже фактически закреплено, что каждый имеет право подпиливать стул другого. Я хотел назвать мою философию «культура стиля и риска», но мои сотрудники дали мне отбой и сочли, что риск можно и опустить.
Философия предприятия — это очень опасный инструмент. Если вы поручите все это агентству по корпоративной культуре, то они вам сделают самый изысканный дизайн, отпечатают все это в красках, но тогда это будет просто дизайном, а не сутью [15] . Философия предприятия действует только в том случае, если она, действительно, хотя бы приблизительно соответствует тому, что вы пишете на своем знамени. Не все, но от 90 до 92 процентов идеи должно соответствовать истине, иначе это свалится вам на голову, как бумеранг Лучше совсем от этого отказаться, чем поставить рядом с собой такую мерную рейку, о которую сам автор будет постоянно спотыкаться, так как не захочет ее перепрыгнуть. Но для действительно выдающихся достижений создание по возможности правдивой философии предприятия является принципиальным условием. При этом недостаточно держать эту философию в голове: ее надо изложить на бумаге и познакомить с ней всех, кто имеет с вами дело. Для таких документов у нас в отеле есть специальная стойка, и оттуда они расходятся в количестве, большем чем проспекты отеля, так как говорят о нас намного больше и к тому же намного интереснее. Мы высылаем их всем нашим партнерам и поставщикам, а также нашим банкирам, и в результате еще ни разу при строительстве нового объекта ни один банк не просил нас о предоставлении гарантий.

Иерархия вверх ногами

Следующее, в чем вы нуждаетесь, — это сущая мелочь: органиграмма или организационная схема. Но только поставьте органиграмму на голову! Не используйте классическую иерархическую органиграмму, а наоборот, напишите себя в самом низу, а всех сотрудников, у которых есть контакты с клиентами, наверху. Однако мы сами уже отказались от органиграммы и пришли к сетевой структуре.

Удовольствие от контроля над конкурентами

Далее при строительстве вашего «фундамента» необходима система, которая обеспечит вам тщательный конкурентный анализ ваших соперников. Для меня это настолько важно, что этот процесс я называю по-другому: контроль над конкурентами.
Мы контролируем конкурентов регулярно. Я знаю поток наличных денег, оборот товаров в процентах, текучесть в команде, инвестиционную деятельность — иными словами, знаю о них все.
Существует множество возможностей получить эту информацию, причем вы, естественно, должны начать с самих себя. Так, к нам в отель раз в год приезжает загадочный человек; его я приглашаю из швейцарской корпорации отелей. Он приезжает со своей семьей, и ему можно целую неделю отдыхать бесплатно, но затем я получаю доклад.
Столь же регулярно я получаю такие же доклады о предприятиях моих конкурентов. Самых важных конкурентов я разделил между руководящими сотрудниками. У каждого есть «подшефный», и сотрудник имеет право расходовать на эти цели столько, сколько сочтет нужным. Если речь идет об отеле, он должен провести там две ночи в год; если это ресторан, он должен три-четыре раза в год там пообедать. Естественно, с кем-нибудь вдвоем — подумайте о нашем видении: это должно в конце концов приносить удовольствие! И таким образом, с течением времени получаются отличные и ценные анализы конкурентов.
Потом заполняются контрольные листы. Все, как в игре в «пазлы»: один кусочек подходит другому. По прошествии какого-то времени можно сказать, что у вас есть вся информация.

Прибыль из недостатков у конкурентов

А теперь к этому производственно-экономическому аспекту прибавляется еще и мотивационный аспект. Когда вы поручаете вашим сотрудникам присмотреться к конкурентам, коллеги внезапно замечают недостатки, которые есть у собственного предприятия, глядя на него глазами посетителя. Они не испытывают больше слепоты, которая характерна для обыденной деятельности. И наступает озарение, сотрудники говорят: «Боже мой, я только сейчас вижу то, что называется „эффектом переплетчика Ваннингера“; я резервировал там стол, и меня три раза переключали на разных сотрудников. У нас происходит то же самое!» В результате этот сотрудник предлагает организовать семинар по телефонному общению, чтобы обучить коллег, которым приходится работать с клиентами по телефону. И если до этого момента он как предприниматель от всего этого ничего не получал, теперь, поскольку у него есть оптимальное предложение, а также шанс улучшить дело и повысить производительность, он получит не только успешный опыт, но и еще кое-что в качестве благодарности.
Большинство инноваций в нашем отеле появляются в результате того, что наши сотрудники внимательно занимаются конкурентами.
А ту информацию, которую сотрудники не могут получить во время своих посещений, нам передают бывшие сотрудники и общие поставщики, с которыми, естественно, также целенаправленно общаются. Эта мозаика в результате приводит к тому, что на рынке мы наступаем, а не реагируем. Есть такой инструмент при определении цены: «ценовая политика карманных фонариков». Например, как-нибудь ночью подсмотреть у конкурента, какие у него цены. Мы тоже этим пользуемся, но только при установлении двух-трех «политических» цен.
Я могу себе представить, что и в ваших отраслях есть «политические» цены. И при таких ценах наше положение, естественно, всегда более выгодное, чем у других. У нас это касается трех-четырех определенных предложений, но эти «политические» наименования определяют наш ценовой имидж в широких кругах. В Баварии такими позициями являются: пиво, детская порция и жаркое из свинины по воскресеньям.
Все это стоит у нас меньше, чем тарелка супа в дневном меню, и поэтому у нас народный ценовой имидж. А что касается остальных предложений, то никто не смотрит особенно на цены, так как предложение оправдывает ожидания. Никто не остается голодным, когда приходит поесть. В прошлом году, например, хитом нашего меню закусок было «Карпаччо из голубя». На голубе и так ничего нет, но когда это «ничего» нарезают тончайшими ломтиками!

Мой список главных задач

Следующее дело, что вы должны выполнить позаботиться о получении письменного списка основных задач от всех ваших сотрудников. Мы не определяем сотрудникам, что там должно быть написано, но у каждого сотрудника есть шесть месяцев, чтобы сдать подобную работу. Список должен быть написан от руки, так как в этом случае сотрудник вкладывает в него больше энергии, которая дает возможность наполнить свою позицию жизнью, описать ее в соответствии со своими сильными и слабыми сторонами, как он их видит. Я ему ничего не объясняю, если только на рабочем месте не появился новый сотрудник из-за текучести кадров. Тогда, естественно, сотрудник получает список своего предшественника, иначе мне пришлось бы прерывать отпуск. Что он из этого сделает в течение шести месяцев, его дело. Если в списке приводится что-либо, что сотруднику не доставляет удовольствия, он может предложить обмен внутри команды. Я уже убедился на опыте, что нет заданий — я сейчас не говорю о мойке посуды на кухне, — выполнять которые не нашлось бы желающих, у которых бы загорелись глаза, когда им разрешат их выполнить. Надо только достаточно долго искать.
Мой список главных задач размещается на листе формата А4 и известен любому в отеле. Я кладу его регулярно в почтовые ящики сотрудников.
Моя первая главная задача: анализ и планирование целей, регулярный анализ шансов предприятия через сравнение сильных и слабых его сторон при учете контроля над конкурентами. Профиль сильных и слабых сторон собственного предприятия вообще не имеет значения, если я не учитываю такой же профиль моих конкурентов. Если они что-то делают так, то я это делаю по-другому, иначе продукт будет взаимозаменяемым, что приведет к нулевой прибыли.

Определение целей

Разработка всех целей также входит в мою компетенцию, причем я в любом случае должен делать это вместе с сотрудниками. Цель является единственным ориентировочным инструментом, который у нас вообще есть. Сидите ли вы в сверхмощном быстроходном катере или в лодке с веслами, вам не поможет самая лучшая навигационная система, если вы не знаете, куда вы стремитесь.
Как-то я прочитал у одной русской женщины-философа о том, что есть только два смертных греха: желать, не действуя, и действовать, не имея цели. Примеров этому существует множество. Я знаю одного человека, с которым вижусь раз в несколько лет на какой-нибудь маленькой вечеринке. Он постоянно чего-то желает, ничего при этом не делая. Он беспрестанно рассказывает как заведенный, что мечтает о белом домике на берегу Средиземного моря, о собственном островке, и даже может красиво это описать. Два года спустя он снова рассказывает то же самое, но, когда я спрашиваю: «А сейчас ты уже начал копить деньги? Как там обстоят дела с недвижимостью? Ты вообще хоть раз туда ездил? Какой остров ты хочешь там приобрести?», тут же у него начинается синдром неопределенности. «Очень хотелось бы, но наш брат не может себе этого позволить!» Он желает не действуя, что является смертным грехом номер один. Жизнь — это стол-буфет с разнообразными закусками, на котором есть все — от омаров до семечек; тот, кто ест только черствые булочки, сам в этом виноват.
Второй смертный грех — действовать, не имея цели. Обычно этим грешат прилежные люди. Они должны были бы повесить себе на шею табличку с надписью:

«Оперативная суета является свидетельством умственного затишья!»

Они постоянно действуют. У них никогда нет времени для себя. Представьте себе: у них есть лодка, и они все время плывут в разных направлениях, но не знают, где им причалить: в Сен-Тропезе или в голландском рейнском порту.Тут любому бросится в глаза важность цели.
В любом случае вы должны будете еще обзавестись санитарным фильтром, через который будете пропускать такие цели. Ведь качество этих целей определяет качество вашего будущего!

Качественные цели

В нашей работе мы различаем количественные и качественные цели. Количественные мы делим на товарооборот, прибыль и инвестиции. Подумайте, ведь недостаточно просто планировать прибыль. Таким образом вы едва ли сможете чего-либо достичь, поскольку именно та единственная марка, которая остается на счету после оплаты всех расходов, и есть прибыль. Вы должны определить цифры.
Не недооценивайте качественные цели. Среди них мы различаем человеческие цели, экологические цели и цели признания.

Человеческие цели

Одна из человеческих целей, к примеру, в прошлом году была у нас такой, что сотрудники могли выбирать еду по меню. Это значило, что сотрудники ели то же самое, что и гости. Только таким образом становится возможным, чтобы практикант на первом году работы мог сказать гостю: «Я могу вам посоветовать Loup de Мег [16] , я только что его ел — это изумительно». Только так я наконец-то добился здорового и человеческого равновесия между гостем и сотрудником, и мне удалось ликвидировать это покорное существо с искривленным позвоночником, похожее на шимпанзе.
Сегодня мы поставили себе цель претворить в жизнь идею гармонии и дружбы в группе руководителей. До 1995 года мы хотим добиться этой дружбы между всеми членами группы, чтобы в 1997 году стать лидером в управлении персоналом, притом не только в гостиничном и ресторанном деле, но и во всех других областях.
И есть уже первые признаки того, что наши планы начинают приближаться к реальности, поскольку я провожу семинары для Daimler Benz, IBM и других компаний с мировым именем. При этом я усвоил одно — у всех такая же проблема, как и у нас, а именно, обращение с людьми. И больше ничего. Продукты — они все-таки несущественны. Однажды Форда, автомобильного короля, один журналист спросил, какую способность менеджера он считает самой дорогостоящей. Форд ответил, что тому, кто может действительно хорошо обращаться с сотрудниками, он заплатил бы любую цену.

Экологические цели

Экологические цели имеют, конечно же, огромное значение. Мартин Фолькхфорт, специалист в области экологии из Швейцарии, который в своем отеле Ucliva в Валтенсбурге лет пятнадцать назад открыл так называемый «экологический туризм», разработал по нашему заказу концепцию, касающуюся окружающей среды для нашего отеля, объемом 20 или 30 страниц. И эта концепция находится в руках наших учеников. У них есть все компетенции и к тому же необходимый бюджет для реализации этой концепции, и они осуществили ее уже почти на 90 процентов.
За счет этого у нас в отеле нет больше ничего упакованного, даже нет упакованного мыла в гостиничных номерах: мы заменили его дозаторами для жидкого мыла. Мы теперь полностью разделяем весь мусор, мы приготавливаем компост и т.д. и т.п. И это стоит того, чтобы и в других отраслях целенаправленно и творчески исследовать новые идеи. Конечно же, вы не должны забывать о других целях, должны приспосабливать, если это возможно, необходимые меры к вашему тонкому позиционированию (к этому понятию я еще вернусь), особенно в вопросах, которые касаются ваших достижений или ваших продуктов.

Цели признания

Также важны и цели, направленные на признание.
Если бы мы никогда не ставили себе целью стать отелем года, то бы никогда им и не стали. Даже такое можно спланировать. Сегодня мы стали отважнее и немного приблизились к звездам. Мы хотим до конца 1994 года [17] поразить наших постоянных гостей новыми достижениями.
Только тогда, когда я нашел свое видение и поставил себе цели различной дальности, а каждый сотрудник держит в руках результаты нашего скрупулезного планирования, полученные из четырехдневной письменной контрольной работы команды руководителей, только тогда я смог перейти к концепции. И если бы я, к примеру, захотел создать концепцию, касающуюся сотрудников, или какую-то иную, то только сейчас смог бы сопоставить все мероприятия с установленными целями и заданной величиной: проверить, подходят ли спланированные мероприятия моей целевой установке. То ли это, чего я хочу? Таким образом, я всегда могу поправлять мой компас, чтобы как можно быстрее попасть туда, где хочу оказаться.

Клеймо 90-х годов: ценность впечатлений

Любое планирование должно иметь основой ту реальность, которая существует в то время, когда вы начинаете планировать. И не забывайте:

Кто не идет в ногу со временем, со временем исчезает.

Поэтому, прежде чем начинать планирование, потратьте достаточно времени для того, чтобы узнать свое окружение и факторы, имеющие отношение к целям, которые вы хотите поставить перед собой. Вся эта драгоценная энергия, которая исходит из видения, вам не пригодится, если вы не осознали свои фундаментальные намерения. Например, хирург с самым потрясающим планированием никогда ничего не добьется, если поставил себе целью специализироваться исключительно на лечении свидетелей Иеговы.
Если вы пришли к согласию с современностью, то знаете, что в 90-е годы все или почти все вертится вокруг ценных впечатлений. Сегодня мы идем в художественный салон не потому что замерзли, а потому, что приглашены на вернисаж. С бутылкой шампанского в руке мы рассматриваем себя в витрине Jungen Wilden [18] и, если есть желание, покупаем что-нибудь из того, что там можно купить, но не из-за самой вещи, а из-за того, что так положено. Следовательно, впечатление добилось признания. Я дам вам один совет: принимайте во внимание такие обстоятельства и при планировании, если вообще о советах можно говорить, так как советы — это тоже своего рода удары [19] .

Пристальный контроль

Далее к моей сфере деятельности относится непрерывное сравнение того, что есть, и того, что должно быть. У себя в отеле я полностью ликвидировал традиционный контроллинг. Но, тем не менее, у нас есть два неподкупных и предельно неудобных контролера: один — это зеркало, которое я постоянно подставляю моим сотрудникам, показывающее различие между настоящим состоянием и планом, который они сами придумали. Второй контролер — это наш клиент. Он всегда прав! И все, что он говорит, имеет намного больший вес, чем то, что исходит от меня. Каждое слово надо принимать всерьез, и гибкость должна быть так велика, чтобы мгновенные изменения могли быть гарантированы. Больше половины всех нововведений исходят в нашем отеле от клиентов, остальные инициируются сотрудниками. Традиционный контроль — это не что иное, как управление на грани презрения к человеку. Так утверждает Герт Геркен, а Том Петерс подчеркивает: «A man ist only trustworthy when you trust him» [20] . Если вы скажите вашему новому сотруднику: «Когда я узнаю Вас получше, Вы получите универсальный ключ» или «Если в течение года Вы ничего не украдете, то получите ключ от сейфа», это, естественно, будут шутки, но сегодня они уже не сработают. Конечно же, я очень тщательно подбираю людей, с которыми хочу «играть». На Земле шесть миллиардов человек, и 60 процентов из них находятся в трудоспособном возрасте, таким образом, я могу среди трех миллиардов товарищей по играм подыскать себе 52 таких, каких хочу. Конечно, я вкладываю в это очень много времени, поэтому перехожу к моей следующей главной задаче: выбор, управление, мотивация и наблюдение за работой всех сотрудников, в особенности, конечно же, команды руководителей.

Полная прозрачность, самостоятельность и новаторство

Следующее предложение я советую вам прочитать спустя три года, если вы к тому времени полностью изменили модель. Демократическое управление должно быть намного больше, чем просто корпоративным. Демократическое управление — это работа «кружка качества» с ясными критериями, какой она (работа) должна быть, и при полной прозрачности. Например, моя команда вне заданных критериев, таких как оборот, расход товаров, расходы команды или бюджетирование, теперь все решает сама. Все цели и существенные показатели известны каждому; это касается как величины долгов, так и моей зарплаты. Каждое подразделение имеет свой «кружок качества», который добровольно в нерабочее время решает свои проблемы, не обращаясь ко мне. Только в том случае это можно назвать высшей школой модели, если вы это осуществили.

Раннее распознавание тенденций, или Маркетинг-микс

К моей области деятельности относится также маркетинг-микс. Так как сегодня под долгосрочными маркетинговыми целями подразумевают временной промежуток от трех до пяти лет, вы не перестаете заниматься ими непрерывно. На двери в мой кабинет висит табличка, на которой написано: «Внимание, время решения важнейших проблем, просьба не беспокоить!».
Эта табличка висит на моей двери от двух до четырех часов в день, когда я нахожусь в отеле, и тогда я кладу ноги на стол и думаю, что же я должен изменить в маркетинговой концепции. В настоящее время я занимаюсь обдумыванием встречи Нового 2000 года [21] — это будет огромным событием! В наше быстроменяющееся время нововведения очень важны. В моей сфере деятельности необходимо ездить на стажировки в США каждые два года, только для того, чтобы суметь заранее уловить тенденции. В каждой области есть своя собственная Мекка. Если вы хотите оставаться предпринимателем, то вы не должны жалеть для этого ни времени, ни денег на билет.
Следующая моя задача: устанавливать контакты — поддерживать бесценные связи. У меня установлена даже последовательность: сначала идут сотрудники, потом поставщики, соседи, банки, власти и совсем в конце некоторые немногочисленные гости.
Я не являюсь для гостей контактным лицом. Каждый отдел имеет своего уполномоченного (или уполномоченную) по приему гостей, которые великолепно решают эту задачу. В моей отрасли большинство коллег думает, что нужно всегда появляться у стола гостей и спрашивать: «Все ли в порядке?» или «Как вам еда?» до тех пор, пока у гостя кусок не застрянет в горле, как у Лориота.
Последняя задача — это семья с равным приоритетом. Свободное время, спорт — это для равновесия. Где есть Янь, там должен быть и Инь, иначе Дао не будет в равновесии.
Как видите, в моем перечне задач нет ни слова о гастрономии. Да и вообще не играет никакой роли, что вы продаете: шнурки для обуви, мебель, принадлежности для Ferrari или Chateaubriand.

Письменная концепция маркетинга. Деньги на рекламу?