Внешний и внутренний наем персонала
Наем персонала является первым этапом в процессе формирования кадрового потенциала организации. Он представляет собой комплекс мероприятий, направленных на привлечение и отбор претендентов, соответствующих установленным требованиям организации. Порядок проведения найма регламентируется действующим на предприятии положением о найме. Обеспечение потребности в персонале достигается за счет внешнего и внутреннего найма. К мероприятиям внешнего найма относят набор (привлечение) и отбор персонала, внутреннего – формирование кадрового резерва, подготовка и переподготовка персонала (повышение квалификации), горизонтальное перемещение персонала внутри организации и продвижение по служебной лестнице.
Набор персонала предполагает формирование резерва кандидатов на рабочие места организации с учетом планируемого объема потребности в персонале. Он включает в себя поиск и формирование источников, каналов и средств (методов) привлечения работников. Под источниками понимаются места поиска потенциальных работников, под каналами привлечения – посредники, привлекаемые организацией к набору персонала, под средствами (методами) привлечения – способы информирования возможных претендентов о потребности в дополнительных трудовых ресурсах.
Различают внешние и внутренние резервы кандидатов на должности организации. В соответствии с ними выделяют внешние и внутренние источники привлечения рабочей силы. Их соотношение определяется с учетом преимуществ и недостатков каждого подхода, исходя из условий работы данного предприятия. Преимуществами внешнего найма являются:
– возможность выбора из достаточно большого числа претендентов;
– возможность вливания «свежей крови», обеспечивающей реализацию новых подходов, идей, приемов работы, связей;
– использование специфических опыта, знаний, квалификации, наработанных ранее, в процессе предыдущей профессиональной деятельности.
К недостаткам внешнего найма можно отнести:
– потери, связанные с адаптацией на новом месте работы;
– вероятность ошибки при оценке потенциальных возможностей претендентов;
– вероятность психологической несовместимости с работающим персоналом;
– вероятность профессиональной непригодности для работы в торговле (несоответствие по психофизиологическим характеристикам, морально-этическим качествам и т. д.).
К наиболее значимым внешним источникам найма относятся:
1. Работники предприятий оптовой и розничной торговли.
2. Работники предприятий других отраслей экономики.
3. Неработающий контингент населения.
4. Студенты и выпускники высших и средних учебных заведений профессионального образования; учащиеся и выпускники общеобразовательных школ.
5. Уволившиеся в запас из Вооруженных Сил.
Распространенными каналами привлечения персонала являются:
1. Государственные и коммерческие организации, специализирующие на трудоустройстве граждан (государственная Служба занятости, частные рекрутерские агентства).
2. Администрация учебных заведений (службы по трудоустройству учебных заведений либо уполномоченные должностные лица).
3. Персонал предприятий, взаимодействующих с торговой организацией, партнеров по бизнесу, конкурентов.
4. Сотрудники торгового предприятия (бывшие и работающие в настоящее время).
Их соотношение определяется кадровой политикой организации. Способами информирования об имеющихся вакансиях являются:
1. Заявки, направляемые специализированным организациям – посредникам.
2. Рекламные объявления (объявления по найму) в средствах массовой информации.
3. Информация, размещенная на веб-сайте фирмы. Собственными веб-сайтами располагают многие негосударственные агентства по подбору персонала и государственная Служба занятости. Поэтому обращение в эти организации также может обеспечить попадание данных об имеющихся вакансиях в Интернет.
4. Объявления, вывешиваемые на дверях, в витринах магазина, в торговом зале.
5. Внутренние объявления и информация, передаваемая в процессе неформального общения с собственным персоналом и сотрудниками других организаций.
Выбор методов набора персонала осуществляется с учетом стоимости, широты охвата, адресности обращения, вероятности случайного обращения и прочих факторов. До настоящего времени для небольших предприятий торговли наиболее распространенными являются последние две формы привлечения персонала. К услугам частных агентств по подбору персонала (рекрутинговым или рекрутерским агентствами) прибегают крупные торговые организации.
Структура источников и средств набора персонала предприятий торговли определяется на основе анализа их эффективности в условиях работы данной организации. В качестве показателя эффективности набора можно использовать отношение числа обратившихся с предложением своей кандидатуры (или принятых на работу) в результате использования определенного средства (метода) набора к комплексу затрат по его реализации. Качество претендентов, набранных по данному источнику, оценивается на основе мониторинга продолжительности и эффективности их работы в будущем.
Повышает эффективность набора участие торговых организаций в мероприятиях по профориентации. Профессиональная ориентация представляет собой комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, облегчающих выбор профессии или смену направления деятельности потенциального работника. Предприятия торговли предоставляют информацию о составе и уровне предложения рабочих мест, о требованиях, предъявляемым к профессиональным, психолого-физиологическим, морально-этическим характеристикам работающих в торговле. Они участвуют в совместных мероприятиях (ярмарках вакансий, днях карьеры – для учащейся молодежи), осуществляют профессиональное консультирование в рамках профессиональных объединений, знакомят потенциальных претендентов с условиями труда, имеющимися перспективами.
Современной формой временного привлечения персонала является лизинг. Лизинг представляет собой предоставление работодателю организацией (лизингодателем) своего работника во временное пользование для выполнения определенных функций. Существует два вида услуг в области кадрового лизинга:
– предоставление во временное пользование отдельных специалистов;
– предоставление команды разноплановых специалистов, работающих над определенной задачей, например, в рамках реализуемого проекта.
Лизинг предусматривает заключение между организациями договора подряда, предусматривающего выполнение определенных работ. Он включает в себя ряд условий, регламентирующих их выполнение, в том числе и стоимость, эквивалентную стоимости данного работника, скорректированной на рыночную конъюнктуру. На время исполнения работы организация, предоставляющая работника в лизинг, направляет его в командировку.
К внутренним источникам привлечения персонала относят собственные трудовые ресурсы предприятия. Преимуществами внутреннего найма являются:
– отсутствие затрат, сопровождающих внешний наем; -более полная информация о специфических особенностях работника;
– возможность использования стимулов, учитывающих потребности работника в профессиональном и карьерном росте, адекватной оценке результатов деятельности со стороны руководства;
– создание условий для реализации возможностей работающего персонала.
К недостаткам внутреннего найма относят:
– возможность формирования неблагоприятного социально-психологического климата в коллективе, напряженности в связи с поиском претендента на должность из числа работников предприятия и принятием решения о его назначении;
– вероятность искажения оценки реального вклада работника за счет субъективизма, обусловленного «семейственностью» или неформальными трудовыми отношениями, сформировавшимися за годы длительной совместной работы;
– отсутствие притока новых идей со стороны;
– более высокие затраты на обучение персонала.
Планируемые внутренние перемещения отражаются в схемах замещения вакантных мест. Схемы представляют собой матрицу, в подлежащем которой указывается перечень должностей, с которых осуществляется перемещение, в сказуемом – должности, которые могут быть замещены. Знак, проставленный на пересечении строки и столбца, указывает на характер перемещения. Различают: типовые схемы планируемых перемещений и индивидуально ориентированные схемы.
Планирование кадрового резерва предусматривает разработку перечня мероприятий, обеспечивающих эффективность перемещений, а также обоснование затрат на их осуществление. Этапами формирования кадрового резерва являются:
1. Набор кандидатов в резерв.
2. Конкурсный отбор в группы кадрового резерва.
3. Обучение и повышение квалификации персонала, включенного в кадровый резерв.
Набор кандидатов в резерв руководящих кадров осуществляется с учетом прогноза потребностей в персонале определенной квалификации и характеристик работников. В качестве критериев отбора кандидатов в резерв используются результативность работника, отношение к труду, стремление к саморазвитию, организаторские способности, физические данные и ряд других параметров. Наиболее часто в качестве показателей оценки применяются: уровень образования, опыт работы, управленческие навыки, личные качества, состояние здоровья. Набор производится из руководителей среднего и низового звеньев управления, функциональных специалистов, имеющих соответствующий уровень образования. Для проведения конкурсного отбора в группу кадрового резерва создается комиссия, утверждаемая руководителем предприятия. Отбор производится по специально разработанной программе. Состав сформированной группы также утверждается руководителем предприятия. К каждому работнику, включенному в группу, прикрепляется руководитель. Совместно с ним кадровой службой разрабатываются индивидуальный план стажировки и система аттестации работника. Аттестация проводится один-два раза в год. По результатам оценки может быть принято решение об исключении работника из группы кадрового резерва.
В системе внешнего найма особое место занимает механизм отбора персонала. Отбор персонала представляет собой процесс выбора из имеющихся кандидатов одного или нескольких, в наибольшей степени соответствующих требованиям, предъявляемым к персоналу. При разработке системы отбора следует придерживаться определенных правил:
1. Специфика системы отбора определяется политикой администрации в области найма.
2. Ее элементы следует дифференцировать в соответствии со спецификой должностей и организационными требованиями.
3. Необходимо четко формулировать жесткие требования, ограничивающие круг претендентов на вакантную должность. Остальные критерии отбора следует ранжировать по степени значимости для данной должности либо организации в целом.
4. В число критериев отбора следует включать только соответствующие условиям и специфике работы организации. Завышенные требования удорожают процедуру отбора и снижают будущую мотивацию работников. Слишком большой перечень критериев нецелесообразен также при высоких значениях коэффициента отбора (доли отобранных в общем числе претендентов).
5. Выбор показателей оценки претендента должен соответствовать принятому уровню специализации найма. При отборе претендента для работы в «команде» следует учитывать психологическую совместимость, социальную роль, присущую претенденту в процессе социального взаимодействия с остальными участниками группы.
6. Отбор должен производиться в соответствии с принятой моделью и процедурой оценки. К их разработке и реализации следует привлекать работников, взаимодействие с которыми будет определять эффективность труда на данном рабочем месте. Это повысит объективность и качество отбора.
7. Наиболее важную роль в отборе персонала следует отводить будущему непосредственному руководителю претендента.
Комплекс мероприятий, связанных с разработкой системы отбора персонала, предусматривает следующие:
1. Разработка перечня этапов отбора и регламента их реализации.
2. Разработка процедуры отбора персонала.
3. Разработка модели оценки претендентов.
4. Подбор и разработка методов оценки претендентов.
5. Разработка методического обеспечения найма (методики расчета сводных показателей, методов измерения, оценки эффективности системы найма и отдельных ее элементов и проч.).
6. Разработка механизма оценки претендентов.
7. Разработка регламентирующей и обеспечивающей документации (положения о найме, форм объявлений о найме, профилей соответствия претендентов, форм первичных анкет, оценочных листов, инструкций, проектов договоров и проч.).
Стандартная процедура отбора персонала включает в себя следующие этапы:
1. Предварительный отбор претендентов.
2. Проведение первичного собеседования.
3. Оценка претендента.
4. Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций.
5. Медицинский осмотр.
6. Проведение итогового собеседования по найму и принятие окончательного решения о найме.
7. Обсуждение и оформление трудового договора.
Перечень этапов, включаемых руководством в процедуру отбора, и технология их реализации отражают специфику работы предприятия.
^ Предварительный отбор претендентов. Цель предварительного отбора – снизить затраты по найму за счет сокращения числа претендентов, проходящих стадию оценки. Первичный отсев осуществляется по формально установленным минимальным требованиям, предъявляемым организацией к потенциальному работнику. К таким требованиям обычно относят: опыт, образование, квалификация (например, наличие прав на вождение автотранспорта), навыков (например, владение ПК, умение работать с определенными программами, с оргтехникой), возраст (для должностей, требования к возрасту которых обусловлены спецификой торгово-технологического процесса или материальной ответственностью). Требования указываются в объявлении о найме. Одновременно в нем приводятся наиболее общие условия будущей работы (например, характер предстоящей работы, перспективы роста, социальные гарантии).
Заявленные требования не должны носить дискриминационного характера и определяются лишь условиями, обеспечивающими возможность выполнения установленных функций (например, подъем тяжестей, необходимость постоянных разъездов и проч.). Предварительный отбор проводится на основании резюме, предоставляемого претендентом, или первичной анкеты, заполняемой им в момент первого посещения организации. С учетом полученных данных осуществляется подготовка к первичному собеседованию.
^ Первичное собеседование проводится представителем отдела кадров. В небольших торговых организациях эту работу можно поручить офис-менеджеру. Назначение предварительного собеседования – более детальное знакомство с претендентом. Одновременно претендент должен получить информацию о предприятии и будущей деятельности. В процессе собеседования выясняется, способен ли кандидат выполнять определенную работу и как он ее способен выполнить. Отобранный круг претендентов допускается к следующему этапу.
^ Оценка претендента. Оценка позволяет выявить потенциал претендента, его способности адаптироваться к работе в данном коллективе. Оценку претендента целесообразно проводить в соответствии с предварительно разработанной программой. Она включает в себя описание модели, методов и процедуры оценки.
Модель оценки претендента представляет собой алгоритм расчета сводного оценочного показателя. В нее входит набор критериев и показателей оценки, взвешенных по уровню их значимости для эффективной работы организации. Подбор критериев оценки претендента осуществляется для каждой должности с учетом принятой в организации политики найма. В условиях специализированного найма, при котором работник нанимается для выполнения определенных функций, основное внимание уделяется критериям, соответствующим должностным и личностным спецификациям. При неспециализированном найме, предусматривающем перемещение работника внутри организации, внимание уделяется критериям, отражающим общий уровень квалификации и развития претендента, его способности быстро адаптироваться к изменениям, психологической совместимости.
Модель оценки претендента имеет иерархическую структуру. Количество уровней определяется в каждом конкретном случае. В качестве наиболее общих критериев оценки претендента чаще всего используются: профессиональные требования к претенденту и требования к личностным характеристикам. Профессиональные требования должны характеризовать уровень приобретенных знаний, умений и навыков, необходимых для реализации профессиональных функций. Личностные характеристики соответствуют требованиям, позволяющим в наибольшей степени реализовать профессионализм работника. На следующих уровнях дается их детализация.
Алгоритм расчета сводной оценки претендента (СОП) выглядит следующим образом:
где
СОП – сводная оценка претендента;
Б – балл, полученный претендентом при оценке по показателю низшего уровня (ijfl);
k – весовое значение коэффициента;
i, j, f – уровни оценки претендента.
l – порядковый номер показателя низшего уровня оценки.
Показатели оценки должны отвечать следующим требованиям:
1. Четкость формулирования показателя, позволяющая однозначно идентифицировать соответствие претендента данному требованию.
2. Простота идентификации, не требующая привлечения для оценки дорогостоящих специалистов со стороны.
3. Круг оцениваемых показателей. Целесообразно использовать наиболее значимые для эффективной работы показатели. Завышенные требования к отбору удорожают процедуру оценки, а наем работников, квалификация которых не находит применения, снижает их внутреннюю мотивацию.
Измерение результатов оценки осуществляется на основе специально разрабатываемых шкал. К методам построения шкал относят:
1. ^ Метод альтернативно заданных характеристик. Метод используется главным образом на стадии первичного отбора кандидатов и позволяет оценить соответствие/несоответствие (или наличие/отсутствие) у претендента требуемых характеристик. Сами характеристики задаются в альтернативной форме.
2.^ Метод ранжирования. Метод предполагает построение ранжированного ряда претендентов на основе информации, собранной в процессе оценки. Наиболее часто он применяется при окончательной оценке претендентов, когда кандидаты на должность ранжируются по степени соответствия вакантной должности. Недостатком метода ранжирования является отсутствие возможности установить на основе ранга степень предпочтительности одного кандидата другому.
3. ^ Метод градации. Метод позволяет получить обобщенную сводную оценку претендента в баллах, величина которого отражает степень выраженности показателя. В табл. 11.2 дается пример оценки менеджера по продажам на основе метода градаций.
Сбор оценочной информации о соответствии претендента требованиям, предъявляемым к должностному лицу, осуществляется на основе нескольких методов. Наиболее распространенными являются: тестирование, отборочный экзамен, оценочные испытания, ролевые и ситуационные игры, собеседование.
Тестирование не дает достаточно надежных результатов, поэтому оно чаще применяется в качестве инструмента первоначального отсева. С помощью тестов проверяется:
– достигнутый уровень знаний, объем информации о предмете, уровень эрудиции;
– способность к обучению, восприятию и усвоению новых знаний;
– интеллектуальные способности (способность мыслить, рассуждать, гибкость ума);
– способность выполнять определенные функции, операции (тест на память, внимание);
– реакция на стрессовые ситуации;
– выяснение интересов, специфических черт характера.
С помощью оценочных экзаменов проверяется уровень знаний претендента (действующего законодательства, правил, процедур, методов, ассортимента определенной товарной группы). Профессионализм поведения можно оценить, предложив претенденту описать порядок действий в определенной ситуации. Оценочные испытания используются с целью проверки имеющихся умений и навыков, способности выполнять конкретные операции, скорости и качества их выполнения.
Таблица 11.2
Пример оценки претендента на должность менеджера по продажам по методу градации с описанием уровней оцениваемых качеств*
* Приводится по [40. С. 82].
| Показатель | ^ Оценка (баллы) | |||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | ||
| Способность к общению | Испытывает большие трудности при выражении своих мыслей. Пользуется несоответствующими ситуации словами | Способность к общению ниже средней, использует неясные и излишне пространные выражения | Средние способности к общению. Построение фраз грамотное, словарный запас ограничен, стремление к обмену информацией не выражено | Способность к общению выше среднего, большой набор выражений | Исключительно беглая речь, отличные способности к общению. Богатый запас слов | |
| Реакция на соперничество и конкурентоспо-собность | Остроконкурентные ситуации могут вызвать стресс и чувство беспокойства | Справится с конкурентными ситуациями различной остроты, но не может спокойно реагировать на соперничество | Ситуация острой конкуренции не будет стимулировать, но и не обеспокоит | Различные уровни конкуренции будут иметь лишь незначительное влияние на улучшение результатов деятельности | С радостью примет вызов соперника, что приведет к заметному улучшению результатов деятельности | |
| Внешний вид | Имеет неухоженный вид. Личная гигиена и внешний вид значительно ниже допустимого уровня | Внешний вид и опрятность немного ниже среднего уровня. Одежда несколько не соответствует ситуации | Внешний вид среднего допустимого уровня. Не будет выделяться из толпы | Внешний вид и опрятность выше среднего уровня, одет в соответствии с обстановкой | Исключительно хорошо одет, большое личное обаяние. Имеет вид преуспевающего человека | |
Ролевые игры могут использоваться для выявления коммуникативных навыков (например, общения с покупателем), навыков поведения в рамках реализации конкретных функций (например, демонстрации товара), способности выбора путей решения проблемы в рамках заданной ситуации.
Оценочные собеседования проводятся линейными руководителями и специалистами организации, взаимодействие с которыми предусмотрено в рамках вакантной должности и хорошо знающими содержание предстоящей деятельности. Различают личное и групповое собеседование. Личное собеседование проводится с одним кандидатом по специально разработанной программе, групповое – с несколькими кандидатами одновременно. Претенденты информируются об условиях работы, порядке совместного обсуждения заранее определенного круга вопросов. Менеджер, проводящий такое собеседование, наблюдает за поведением участников в процессе обсуждения темы, оценивает степень их активности, аргументированность высказываний, способность контролировать ход беседы, четкость и ясность выражения мыслей, грамотность речи и словарный запас, выдержанность и корректность в споре, умение слушать. Такой же порядок оценки претендентов используется в процессе проведения деловых и ситуационных игр. Полученные оценки проставляются в специально разработанные оценочные листы претендентов и служат информационной базой для расчета сводного показателя оценки.
^ Проверка представленной документации, сбор и проверка рекомендаций. Проверка предусматривает сбор дополнительных данных из источников, владеющих информацией о претенденте. Для этого в первичной анкете предусматривается графа, в которой претендента просят указать, к кому можно обратиться за рекомендациями. Проверка проводится путем письменных и телефонных запросов в организации, в которых претендент учился и работал раньше. Следует критически подходить к собранной информации, так как в ряде случаев она может быть необъективной.
^ Медицинский осмотр. Медицинский осмотр позволяет не только выявить скрытые заболевания, опасные для населения, но и предрасположенность претендента к аллергическим заболеваниям, способность переносить физические и психологические нагрузки. Поэтому при сборе информации нецелесообразно ограничиваться данными санитарной книжки. Большинство предприятий торговли предпочитают заключать специальные договоры с медицинскими учреждениями на проведение такого рода обследований. Сведения о здоровье претендента могут быть получены также путем заполнения медицинского вопросника, специальных медицинских осмотров, проверок, диагностик.
^ Проведение итогового собеседования по найму. Цель итогового собеседования заключается в получении информации по тем вопросам, которые не нашли освещения на предыдущих этапах отбора, либо уточнить полученную ранее информацию. Оно проводится непосредственным руководителем или директором магазина. При найме специалистов на высокие руководящие должности собеседование проводится специальной комиссией, состоящей из двух или нескольких человек.
^ Принятие окончательного решения о найме. Окончательное решение о найме принимается лицом или группой лиц, уполномоченных принимать данное решение в соответствии с установленными регламентами. Решение принимается на основе информации, собранной при проведении отбора и сводного оценочного показателя претендента.
Количество баллов, которое должен набрать претендент, определяется путем сопоставления результативности труда работников с баллами, набранными ими в процессе найма. Однако этот метод требует достаточно длительного периода наблюдений. Поэтому по разработанной методике можно оценить лучших работников и количество баллов, которое они набрали, использовать в качестве ориентира оценки.
Для визуальной оценки соответствия характеристик претендента установленным нормативным требованиям используются «профили соответствия», разрабатываемые для каждой должности (рис. 11.1).
Рис. 11.1. Нормативный и оценочные профили кандидатов на должность
Профиль соответствия представляет собой графическое изображение пороговых значений показателей оценки, применяемых для отбора персонала. Он разрабатывается на основе оценки эффективных работников. Претенденты, результаты оценки которых располагаются в зоне соответствия, могут быть признаны отвечающими требованиям организации и должности.
^ Обсуждение и оформление трудового договора. Обсуждение происходит с учетом вопросов, затронутых в процессе проведения итогового собеседования по найму. Содержание и порядок оформления трудового договора разрабатываются исходя из требований действующего законодательства [ГК РФ, раздел III ст. 56-67], специфики и условий работы организации. При их разработке можно учесть существующие рекомендации и типовые формы договоров [60. С. 188; 137. С. 253; 149. С. 51]. Прием на работу оформляется приказом (распоряжением) директора, изданным на основании заключенного трудового договора.
Регламентирующими документами, отражающими специфику действующей на предприятии системы найма, являются Положение о найме персонала организации, Положение о заключении трудового договора, Положение о проведении оценки претендентов на должность. В должностные инструкции работников, участвующих в проведении оценки претендентов, включаются пункты, регламентирующие эту деятельность.
Для оценки результативности системы найма целесообразно использовать следующие показатели:
– количество нарушений, допущенных работниками, отобранными по данной схеме в течение испытательного срока, полугодия или года;
– число прошедших испытательный срок из отобранных по данной схеме;
– число уволившихся из отобранных по данной схеме по собственному желанию и в результате нарушений установленных требований в течение года после приема на работу (текучесть кадров);
– показатели результативности труда работников, отобранных по данной системе (оценка производится по специально разработанной методике с учетом рекомендаций, приведенных в параграфе 11.4);
– количество нарушений правил торговли и трудовой дисциплины работниками, набранными по данной схеме (недостачи, прогулы, конфликтные ситуации, опоздания, отсутствие на рабочем месте и т. п.);
– частота поломок оборудования и уровень производственного травматизма набранных работников;
– количество обоснованных жалоб со стороны покупателей, клиентов, поставщиков на работу новых сотрудников.
На их основе может рассчитываться общая результативность системы найма (Кр), рассчитываемая как усредненный суммарный показатель оценки труда работников, принятых по данной системе:
где
Кр – средняя суммарная результативности набранных работников;
Rji – значение показателя результативности труда j-го работника, набранного по данной схеме, по i-му отобранному показателю;
аi – значимость i-гo показателя результативности;
т – количество показателей оценки;
п – число работников, набранных по данной схеме.
Полученная оценка результативности системы найма может быть скорректирована на коэффициент текучести работников, набранных по данной схеме:
где
Крт – результативность набранных работников;
Кт – коэффициент текучести кадров работников, набранных по данной схеме.
Эффективность системы найма можно оценить путем сопоставления удельных затрат на обеспечение процесса поиска и отбора кадров в расчете на одного отобранного работника с нормативными значениями этого показателя, установленными администрацией. Общая сумма затрат определяется в соответствии с материальными и трудовыми затратами на реализацию комплекса мероприятий, связанных с наймом (например, публикация объявления о найме, проведение собеседований, оценочных испытаний). Учитываются также единовременные затраты, связанные с разработкой проекта и внесения дополнений в программное обеспечение. Оценить систему найма можно также на основе информации, собранной в результате опросов и интервьюирования:
– кандидатов на должность и работников организации, участвующих в оценке;
– работников организации различных уровней;
– специалистов, взаимодействующих с новыми работниками, отобранными по данной схеме;
– персонала, набранного по данной схеме;
– непосредственных руководителей вновь поступивших работников;
– увольняющихся работников, набранных по данной схеме.
Результаты систематизируются и в виде аналитических записок направляются высшему руководству.
По разработанным модели и схеме оценки претендентов можно оценить эффективно работающий персонал. Высокие значение набранных ими баллов будут доказывать надежность разработанной системы. Такой подход позволяет оценить эффективность системы найма до ее внедрения.
11.3. Управление адаптацией персонала
Результативность человека, поступающего на работу в организацию, зависит от его адаптации к новой системе внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условиям, содержанию труда. С другой стороны, коллектив, группа, в которую он входит, также должна адаптироваться к новому ее члену. Чем выше должность, на которую приходит новый работник, тем сложнее идет процесс двусторонней адаптации. Адаптация представляет собой процесс приспособления к новым условиям работы в результате изменений в составе работников подразделения.Различают следующие виды адаптации:
1. Профессиональная адаптация – предусматривает приспособление работника к новым требованиям к содержанию труда на новом рабочем месте, приобретение дополнительных знаний, умений, навыков.
2. Психофизиологическая адаптация – представляет собой адаптацию работника к новым физическим и психологическим нагрузкам.
3. Социальная адаптация (социализация) – усвоение работником новых социальных норм, системы организационных ценностей, особенностей социального взаимодействия внутри коллектива, группы, принятых в организации моделей поведения работников. Приобщение работника к внутриорганизационной культуре осуществляется в процессе:
– последовательного перемещения работника с одного участка работы на другой для формирования у него поведения, ориентированного на общеорганизационные ценности;
– интенсивного внутриорганизационного общения (с непосредственным руководителем, коллегами по работе);
– социальных сравнений;
– участия работника в различных мероприятиях, способствующих формированию лояльности предприятию.
Целесообразно выделять первичную и последующую адаптации.
^ Первичная адаптация. Имеет место в отношении работников, вновь принятых в организацию, и призвана обеспечить их приспособление к новым условиям труда. Она охватывает период от одного до трех месяцев (период испытательного срока), реже до шести-двенадцати. Задачами первичной адаптации являются:
– информирование работника о специфике работы в данной организации;
– знакомство с организационными требованиями, нормами, правилами поведения;
– знакомство с профессиональными требованиями, условиями труда на данном рабочем месте;
– адаптация работника к особенностям социального взаимодействия внутри коллектива;
– изучение особенностей самого работника и их адаптация к требованиям рабочего места, внешнего окружения;
– адаптация организации к отдельным характеристикам нового работника (перераспределение функций, изменение требований, отдельных аспектов социального взаимодействия).
Перечень мероприятий трудовой и социальной адаптации включает в себя:
1. Организационный аспект. Он связан с изучением системы управления организацией и механизма функционирования отдельных ее звеньев, усвоением работником своей роли и своего статуса в организационной структуре.
2. Профессиональный аспект связан с приобретением необходимых в данной должности и на данном рабочем месте дополнительных знаний, умений и навыков.
3. Психофизиологический аспект связан с адаптацией к физическим и психологическим нагрузкам, обусловленным новыми условиями труда.
3. Социальный аспект предусматривает адаптацию к новым условиям социального взаимодействия, действующим нормам поведения, ценностям, сложившимся социальным ролям.
В средних и крупных организациях торговли разрабатываются общие и специализированные программы адаптации работника. Последние определяют мероприятия профессиональной и социальной адаптации на рабочем месте, формы и сроки их проведения, методы контроля, ответственных и исполнителей, затраты и ресурсное обеспечение. Непосредственное участие в разработке программ адаптации и контроле над их реализацией принимает прикрепленный наставник. На небольших предприятиях торговли процесс адаптации не формализован и регулируется, как правило, руководителем организации.
Общие программы адаптации включают в себя следующие мероприятия: знакомство с положением организации на рынке, ее имиджем, корпоративной культурой, миссией, спецификой ее деятельности, целями, общей и специфическими стратегиями развития, проводимой политикой в области ассортимента, качества обслуживания, работы с поставщиками, клиентами, работой с персоналом, кадровой политикой, механизмами ее реализации. Занятия проводятся в форме лекций, семинаров, собеседований, изучения фирменной литературы, документации, путем непосредственного общения с наставником.
Специальная программа профессиональной и социальной адаптации проводится на рабочем месте и включает в себя изучение должностных инструкций, непосредственных обязанностей, документооборота, действующих правил и процедур, границ поведения, особенностей организации трудового процесса, обуславливающих его эффективность, стандартов выполнения работы и проч.
Эффективность процесса адаптации оценивается на основе оценочных тестов, устных опросов, изучения мнения наставника, непосредственного руководителя, коллег по работе. По результатам оценки кадровая служба составляет заключение о соответствии нового работника требованиям организации.
^ Последующая адаптация. Проводится в результате внутреннего перевода работника на новое рабочее место, в связи с происходящими реорганизациями или изменением организационного статуса или профессиональной роли работника. Программа адаптации разрабатывается исходя из ее целей и задач.
^