Позиционирование/перепозиционирование

Человек приходит в команду со сложившимися стремлениями, склонностями и привычками. Некоторые командные позиции, роли и функции соответствуют его особенностям, другие — нейтральны, а отдельные — противопоказаны. Поэтому процессом позиционирования трудно, а порой даже вредно управлять, но его результаты (не только окончательные, но и промежуточные) можно и нужно контролировать (осуществлять их мониторинг) и вносить своевременные и точно дозированные корректировки.

Под позиционированиемздесь будет пониматься определение места человека в системе деловых и персональных отношений (подчинение, отчетность, ответственность, дистантность) в организационном контексте.

Необходимо сразу отметить, что способы позиционирования в системах структурированного менеджмента (рациональная и профессиональная бюрократия) и в системах командной организации работы существенным образом различаются. Структурированный менеджмент основан на жестком разграничении полномочий и ответственности отдельных лиц. Пересечения и наложения зон ответственности столь же пагубны, сколь и наличие лакун (областей, за которые никто не отвечает). Командный способ работы опирается на принципиально иные основания. Пересечение и перекрывание функциональных обязанностей здесь, скорее, правило, чем исключение. При этом система позиционирования в команде является не только менее жесткой, но и более многоплановой. Подробнее различные виды управления рассматриваются в гл. 10.

Предметно-функциональное позиционирование осуществляется по-разному в зависимости от типа команды. В проектных командах оно связано со стадиями работы над проектом (временная развертка). Примерно


то же можно сказать и о командах перемен. Управленческие же команды действуют в двух временных планах (диахронном и синхронном), сопряжен пых с режимом функционирования, и во временной развертке (жизненный цикл организации и жизненный цикл проекта). Поэтому здесь и мест смысл говорить о диахронном позиционировании (на разных стади-нх в качестве ключевых игроков могут выступать различные фигуры) и синхронном позиционировании (распределение полномочий и ответствен-i юга в текущий промежуток времени — «здесь и теперь»). Концептуально лучше проработан первый аспект (жизненный цикл организации), методически — второй (анализ функций и коммуникограмма).

В арсенале специалистов по менеджменту значительное место занимает концепция жизненного цикла организации с перечнем этапов развития: «становление — расширение — стабилизация — сжатие — ликвидация». Более того, имеется привязка ключевых позиций («предприниматель — планировщик — управляющий ростом — управляющий кассовым потоком — антикризисный управляющий — ликвидатор») к отдельным этапам развития. В то же время какого-либо отработанного инструментария, пригодного для диагностики этапов и вычленения позиций, практически не существует. В ход идут доморощенные приемы, изобретаемые каждый раз ad hok (для данного случая).

Что касается синхронии, то здесь ситуация выглядит как полностью противоположная. Отсутствие соответствующих теоретических разработок вполне объяснимо. Есть набор того, что делается и что должно быть сделано (перечень функций), уже есть или могут быть рекрутированы люди, которые эти функции выполняют или будут выполнять. Главное — правильно адресовать эти функции их потенциальным носителям. Методический же инструментарий представлен достаточно щедро. Он включает уже порядком подзабытые исследования операций и структурно-функциональный анализ, описание рабочих мест и «анализ работ». Среди относительно нового — анализ бизнес-процессов и реинжениринговые наработки. Весьма востребованными оказываются методики социометрического и коммуникометрического свойства. Для работы в области командообразования иной раз достаточно иметь исчерпывающий перечень основных функций и понимание того, кто и за что отвечает, кто что делает, перед кем отчитывается, при помощи кого отыскивает решение в i шштатных ситуациях, в чьей компетенции находится изменение способа и порядка выполнения работы, если в этом возникает необходимость. 11режде чем заниматься «ювелирной» работой по распределению команд-11 ых ролей, необходимо убедиться, что все основные предметно-функциональные позиции закрыты и нет чрезмерных перегрузок отдельных лиц, как нет столь же чрезмерных несоответствий между индивидуальными особенностями и требованиями той или иной позиции.


В крупной коммерческой фирме генеральный директор, как выяснилось в ходе диагностики, исполнял более половины функций непосредственного контроля за ведением работ, т.е. сотрудники были подотчетны только генеральному директору.

Другой пример — на финансовом директоре страховой компании были завязаны практически все внешние связи организации. Кроме того, его коммуникации внутри фирмы были самыми интенсивными и он же занимался всеми вопросами, связанными с развитием организации. Если учесть, что этот человек являлся ярко выраженным интровертом, то картина выглядит написанной кистью сюрреалиста.

Некоторая предварительная оптимизация процесса распределения командных ролей необходима. Однако эффективная и самонаучающаяся команда способна решать такие проблемы на ходу, увязывая их с текущей ситуацией и с возникающими перспективами.

Есть мнение, что в команде основной позицией является лидерская, а не менеджерская. Аргументируется это тем, что базовые функции, связанные с организацией и управлением командной работы, должны осуществляться изнутри, а не извне. С последним суждением можно согласиться, но менеджерские функции в команде не обязательно отождествлять только с отправлением распоряжений сверху. В команде как лидерские, так и менеджерские функции не подобны ни по форме, ни по содержанию тем, которые имеют место в системах жестко структурированного управления.

Командный лидер, по определению, — это тот, кто ведет других за собой. Лидер задает направление и темп движения, заряжает энергией, воодушевляет, показывает пример, привлекает к себе людей, нацелен на преобразование и развитие. Командный менеджер выполняет функции ориентировки и контроля. Он разрабатывает план-график, реагирует на отклонения от плана, распределяет ресурсы и нагрузку, контролирует исполнение. Как правило, эти функции трудно сочетать, хотя встречаются исключения. Однако, если ориентироваться на примеры успешного совмещения позиций лидера и менеджера, надо признать, что все они относятся к давно прошедшему времени и случаям использования не командного менеджмента, а совсем других видов управления. Для эффективного выполнения лидерских задач надо постоянно забегать вперед (хотя бы мысленно) и выходить за пределы ситуации (опять-таки хотя бы мысленно). Для продуктивного выполнения менеджерских задач нужно действовать в режиме реального времени, почти полностью погружаясь в текущую ситуацию. Поэтому есть все основания полагать, что парная связка лидер — менеджер является минимальной структурной единицей, необходимой для успешного управления деятельностью группы.

Однако такая двоичная структура представляет собой не единственно возможный вариант организации управления в команде. Довольно


i юпулярны трехкомпонентные модели. Так, иногда к паре лидер — менеджер добавляют еще одну позицию — фасилитатор, в чьи функции входит сопровождение («облегчение») процессов принятия совместного решения. Триада генератор идей — критик — эрудит является одной из нажнейших составляющих программно-ролевого подхода организации 11аучной деятельности, предложенного М. Г. Ярошевским. Однако и триада — далеко не верхний предел количественного состава ролевых позиций. Д. У. Кейрси выделяет четыре позиции психотипа (интеллектуальные роли): стратег — дипломат — тактик — логистик. В концепции Т. Ю. Базарова также содержится четыре ролевых позиции: организатор — администратор — управленец —руководитель. В первом варианте модели командных ролей Белбина фигурировало восемь позиций: координатор — аналитик — снабженец — генератор идей — вдохновитель — реализатор — мотиватор — контролер. Несколько позже была добавлена фигура специалист. В «колесной» модели Марджерисона^МакКенна тоже девять позиций: советник — новатор — энтузиаст — испытатель — организатор — продюсер — инспектор —ремонтник — объединитель. По-видимому, число 9 является естественным количественным ограничением для ролевых командных структур.

При решении задач сбалансированного позиционирования наиболь-11 tee распространение на практике получили два подхода — типологический и ролевой: продолжающая идеи К. Г. Юнга концепция психотипов (интеллектуальных ролей) Д. У. Кейрси (модель Кейрси) и теория командных ролей Р. М. Белбина (модель Белбина).

Кейрсианский подход в настоящее время выглядит доминирующим. База данных, основанная на сборе результатов применения опросника Кейрси (в основном через Интернет), содержит более шести миллионов единиц наблюдения. Этот подход используется при комплектовании, оценке и позиционировании как проектных групп, так и менеджерских команд. Кроме того, он позволяет решить задачи профориентации и проф-иодбора (с некоторыми ограничениями). Опора опросника на солидную теоретическую и исследовательскую (в том числе клиническую) традицию имеет как несомненные плюсы, так и малозаметные минусы. К последним относится изначальная своеобразность понятийного аппарата, что осложняет привлечение в качестве источников информации неспециалистов. В частности, весьма затруднительными оказываются сбор и интерпретация перекрестных оценок (360-градусная обратная связь). С большими проблемами можно столкнуться при проведении метода Центра оценки: в этом случае квалификация наблюдателей должна быть на порядок выше, чем при использовании других подходов и моделей.

Справедливости ради следует отметить, что Д. У. Кейрси пытается идти в ногу со временем и постоянно совершенствует методический и


концептуальный аппарат. В последних версиях модели для описания ключевых психотипов используется язык, довольно легко воспринимаемый бизнес-средой. Достаточно сравнить нынешние названия: стратег — дипломат — логистик — тактик с использовавшимися ранее наименованиями тех же сущностей: «провидец» — «катализатор» — «хранитель» — «негоциант».

При формировании команд отслеживается представленность как предметно-функциональных позиций (профессиональных или отраслевых), так и персональных психотипов (интеллектуальных ролей). Команда считается сбалансированной, если в ее составе есть представители основных предметных и интеллектуальных позиций.

Истоки модели командных ролей Белбина лежат там же, где и типологического (юнгианского), — в индивидуальных различиях. Первоначально для поиска причин разной эффективности команд возглавляемая Р. М. Белбиным исследовательская группа использовала факторно-аналитический подход, дополнив базу анализа данными об интеллекте людей, составляющих ту или иную команду. Однако довольно скоро она пришла к выводу о недостаточности таких оснований, что привело к разработке нового концептуального и методического аппарата, базирующегося на понятиях командных ролей и ролевой командной композиции.

Что касается проблемы сопряжения предметно-функциональных позиций и командных ролей, то она не входила в исследовательские интересы Р. М. Белбина. Материалом, на основе которого создавалась база данных, послужила деловая игра «Тимополия» (в качестве игроков в ней выступали не индивиды, как в классической «Монополии», а группы). Члены группы выбирали предметные позиции в соответствии со своими личностными и профессиональными интересами. При этом процесс не подвергался исследователями активному контролю: по-видимому, предполагалось, что способ предметно-функционального позиционирования не оказывает существенного влияния на исход игры, моделирующей самые общие аспекты ведения бизнеса.

Если в подходе Р. М. Белбина предметно-функциональные позиции как бы выносятся за скобки и специально не анализируются, то в концепции Ч. Дж. Марджерисона и Д. МакКенна функциональные и командные роли фактически отождествляются. Командная работа рассматривается здесь как последовательное прохождение четырех этапов, на каждом из которых выполняются две основные функции. Поэтому восемь функциональных ролей оказываются тождественными восьми командным, к которым добавляется еще одна, связанная с координацией этих восьми ролей.

Итак, есть все основания для использования и типологического, и ролевого подхода при решении задач позиционирования членов коман-


Д1>|. Какими могут быть эти задачи? Рассмотрим их на примере типологи-мсского подхода. Во-первых, инструментарий типологического подхода может применяться при формировании управленческих связок типа лидер — менеджер или лидер — менеджер — фасилитатор. На практике чище встречается задача подбора менеджера под лидера, а не наоборот, так как современная культура управления сформировалась как менеджерская и поэтому хороших лидеров в организации найти труднее, чем хороших менеджеров.

Во-вторых, он может использоваться для контроля ролевой сбалансированности команды (степени ее гетерогенности). В принципе, задача обеспечения гетерогенности должна быть решена на этапе комплектова-ния, но часто консультанту приходится иметь дело с уже сложившейся командой и все, на что можно рассчитывать, это проведение максимально возможных корректирующих мероприятий (в первую очередь за счет доукомплектования). Иной раз удается добиться удовлетворительного результата путем включения в команду всего лишь одного нового члена! Возможно и использование полумер, например, поручение одному из представителей «избыточного» психотипа (лучше всего, если это будет «тактик») временно исполнять недостающую в команде интеллектуаль-

I |ую роль. Дело в том, что психотип — это только предрасположенность
иыполнять определенную роль, а не само исполнение роли. Отдельным
людям удается в течение некоторого промежутка времени неплохо справ
ляться с выполнением функций, присущих не свойственной им роли —
особенно успешно это могут делать представители психотипа «тактик»
(«негоциант» или «переговорщик» в старой терминологии).

В-третьих, типологический подход может помочь прояснить роле-иую структуру самой команде. Для этого следует специально организо-нать обратную связь для всех членов команды (вместе или порознь), а результаты диагностики обсудить и осмыслить. Команда должна получить информацию о позитивных и негативных характеристиках (сильных и слабых сторонах) своей ролевой композиции и принимать их во внимание при планировании и осуществлении дальнейшей деятельности. Собственно говоря, это продолжение работы, начавшейся на предшествующем этапе. Получение информации о ролевых предпочтениях коллег является углублением знакомства членов команды, а кроме того, может и должно стать компонентом общего видения в той части, которая относится к совокупности представлений о наличных ресурсах команды

I1 ее преимуществах или недостатках.

Задачи позиционирования целесообразно решать после прохождения этапа формирования общего видения (т.е. после определения направле-пия дальнейшего движения команды), ибо позиционирование осущест-иляется сообразно поставленной цели. Характер цели во многом опреде-


ляет, кто будет стремиться занять лидерские позиции, а кто займется своим делом без особого энтузиазма, используя до времени выжидательную тактику.

Обычно эти задачи (позиционирование и выработка общего видения) объединяются в рамках тренинга командной сыгровки. Именно в ходе командной сыгровки в процессе работы по формированию общего видения целесообразно проводить диагностику складывающейся в группе ролевой композиции и осуществлять необходимые корректирующие воздействия. Если наблюдений за поведением членов группы в процессе выработки общего видения недостаточно для получения полноценной диагностической картины, следует выделить время для дополнительной диагностики. Наиболее приемлемыми процедурами (методами) здесь представляются моделирование основных бизнес-процессов при помощи деловых игр (см. гл. 7) и использование методов ситуационно-поведенческого тестирования для сбора данных с целью оценки работы команды в целом и отдельных ее членов.

Планирование — исполнение — рефлексия

Выделение в качестве особого этапа процесса планирования первого шага обусловлено практикой консультирования организационного развития. В организации может наблюдаться значительное недовольство существующим положением дел, при этом сложилось разделяемое всеми представление, в каком направлении надо двигаться (общая цель или общее видение), но нет согласия по поводу того, с чего начать. В таком случае никакого движения не может быть. Именно данное обстоятельство заставило обратить внимание на необходимость выработки концепции первого шага в качестве необходимой стадии организационного развития.

В отличие от ситуации организационного развития, где важно, чтобы первый шаг был очень выпуклым (ярким, заметным, впечатляющим), самоорганизующаяся команда не нуждается во внешних эффектах, и поэтому во главу угла надо ставить целесообразность планируемых действий и, разумеется, степень согласия группы по поводу того, что именно данные действия необходимо осуществлять в первую очередь. Это значительно облегчает задачу планирования первого шага, но создает опасность возникновения соблазна быстро двигаться вперед, пренебрегая неясностью конечной цели. Ведь до поры можно делать шаги, устраивающие всех, независимо от того, какая конечная точка движения намечена у отдельных людей и отдельных подгрупп. В конце концов, если после привала половина туристической группы хочет пойти направо, а вторая половина налево, можно вполне сох^ласованно свернуть палатки и затушить костры. Однако ни бизнес, ни администрирование, ни общественная дея-


rc.'iiiiioc'Tb не являются туристической прогулкой. И если вначале не на-(">л юдалось существенных разногласий по поводу того, что и как надо де-miiiii, а в дальнейшем такие разногласия возникают, накапливаются и обостри ются, значит, это сигнал к возобновлению работы по прояснению ко-псшых целей организации и команды.

Этапы командообразования, начиная с планирования первого шага и до планирования второго шага включительно, имеет смысл рассматри-иа II) в комплексе. Дело в том, что именно этот период является критичным в отношении развития команды. Собственно говоря, представленные i ia рис. 1 стадии: планирование первого шага, исполнение, рефлексия, планирование второго шага — фактически являются описанием цикла .жепериенциального (основанного на опыте) научения. В данном случае имеется в виду научение групповое, а не индивидуальное.

Практика показывает, что здесь лежат главные трудности на пути к формированию автономной саморазвивающейся команды. Нередко команда спешит и норовит проскочить фазу всестороннего анализа положе-ппя дел, сложившегося после осуществления первого шага (первых ша-i on). Сгоряча предлагаются к немедленному исполнению последующие 111аги, предназначенные для исправления ситуации в лучшую сторону, группа сбивается на тактику реагирования, вместо того чтобы проводить стра-11тическую линию воздействия на механизм порождения неблагоприятных событий.

Несколько реже можно наблюдать внешне почти что диаметрально противоположную картину — группа впадает в ступор и уже не в состоянии сделать ни шага. Именно в эти моменты группе требуется помощь со стороны консультантов или топ-менеджеров, обязанностью которых является обратить внимание команды на то, что она сделала на фазе формирования общего видения, и предложить либо продолжить конкретные действия, опираясь на уже выработанные и принятые стратегию и поли-щку, либо пересмотреть и уточнить последние. Необходимо добиться понимания того, что и стратегия, и политика служат инструментами работы и как таковые не могут не подвергаться анализу. Это же справедливо для позиционирования членов команды друг по отношению к другу и к Гц кшес-процессам. В конце концов все процессы, инициированные на первых этапах командообразования, не должны затухать, иначе группа рискует «закостенеть», что неизбежно приведет к ее стагнации и вырождению. Команда должна работать в режиме, описанном как деятельность на основе двойной петли обратной связи, когда при критическом анализе исходов действий принимаются во внимание не только те или иные аспекты ситуации, состав и последовательность рабочих операций, но и принципы, лежащие в самой основе построения действий [Арджирис, '■Ю04. С. 104-108]. Применительно к высокоорганизованной автономной


команде это означает, что могут пересматриваться регламент работы, способ позиционирования, процедуры принятия решений, ресурсное обеспечение проекта и т.д.

Основной методический прием, нередко приносящий искомый эффект, — выведение группы за пределы наличной ситуации. Предложения «вернуться к истокам», «подняться над плоскостью событий», «покопаться в глубине», «посмотреть на происходящее глазами инопланетянина» и т.п., сделанные в подходящий момент, могут разомкнуть порочный круг, по которому идет обсуждение проблемы или сдвинуть дело с «мертвой точки», когда кажется, что все возможные способы решения исчерпаны.

Вопросы для обсуждения

1. В чем различия между описательными и нормативными моделями
командообразования?

2. Каким образом в нормативной модели учитываются закономерности
стихийного формирования малой группы?

3. Какие этапы (стадии) командообразования являются основными?

4. В чем суть процессов комплектования команд?

5. Для чего и когда команде необходимы нормативные документы?

6. В чем специфика типологического подхода к формированию сбалан
сированных команд?

7. Что такое командная роль?

8. Что такое командная сыгровка?


ГЛАВА 2

КОМПЛЕКТОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ГРУПП: ТИПОЛОГИЧЕСКИЙ ПОДХОД

Ключевые понятия: проект

проектная группа

команда перемен (команда реформ)

команда специалистов

межфункциональная команда

виртуальная команда

принцип гетерогенности

психотип в концепции К. Г. Юнга

опросник Майерс—Бриггс (Myers—Briggs Type Indicator,

MBTI)

опросник Кейрси (The Keirsey Temperament Sorter)

биографическое интервью

ситуационно-поведенческое тестирование

Управление проектами— это область менеджмента, охватывающая те сферы производственной деятельности, в которых создание продукта или услуги реализуется как уникальный комплекс взаимосвязанных целенаправленных мероприятий при определенных требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Наличие этих огра-11 и чений предъявляет специальные требования к организации и методам управления, суть которых состоит в концентрации полномочий и ответственности за весь проект в рамках позиции «руководитель проекта» и создании команды проекта, в той или иной степени отчуждаемой на время исполнения проекта от деятельности в рамках регулярно действующих подразделений компании.

В методической и общеуправленческой литературе отмечаются такие характеристики проекта, как уникальность, ограничение по времени, направленность на решение конкретной задачи. Приведем типичное определение: проект— временное предприятие (усилие), осуществляемое для создания уникального продукта или услуги.