Совершенствование знаний и умений
В последние годы организации существенно расширяют свою деятельность по обучению сотрудников, и эта деятельность часто носит название «развитие сотрудников». И хотя пропагандируемая здесь идея индивидуального подхода пока еще не взята на вооружение создателями многих из этих обучающих программ, тем не менее, все больше людей получают реальную возможность совершенствовать свои профессиональные знания и умения. В последнее время в различных деловых изданиях был опубликован целый ряд интересных примеров.
• Уроки владения голосом, цель которых — научить людей производить более благоприятное первое впечатление при встрече (или телефонном разговоре).
• Курсы по поддержанию порядка на рабочем столе для сотрудников, которые регулярно принимают у себя в офисе покупателей и клиентов.
• Программы для работников баров, обучающие тому, как бесконфликтно ограничивать подачу алкоголя или отказывать в обслуживании клиентам в начальной стадии опьянения.
• Курсы по компьютерным издательским программам (desktop publishing) для секретарей, чтобы те могли лучше помогать своим начальникам.
• Тренинги публичных выступлений для сотрудников, получивших новые обязанности по обучению других или проведению брифингов.
• Настольная игра под названием «Зодиак» (Парадигмы коммуникаций), позволяющая обучить сотрудников всех уровней организации деловой стратегии и управлению финансами.
• «Компьютерный лагерь» для обучения руководителей высшего уровня пользованию персональным компьютером. (Вы спросите: нуждаются ли они в обучении? Один из участников задал вопрос: как сделать так, чтобы мышь не заслоняла текст, -работая с мышью, он прижимал ее к экрану монитора.)
Развивающее обучение сотрудников не всегда проводится вне организации. Все более популярной становится ротация должностей, так как этот метод позволяет одновременно расширять круг умений и возможностей карьерного роста. К числу организаций, пользующихся такой стратегией, принадлежат компании Journal Hancock, IBM n Southwest Airlines. В Алабаме компания по коммунальному обслуживанию A lagasco также периодически производит ротацию должностей, чтобы работа не наскучивала сотрудникам и для снижения вероятности «выгорания» (burnout). В организациях действуют программы совершенствования знаний и умений по данной специальности, которые проводятся специальным педагогическим персоналом и приглашенными консультантами по менеджменту — нередко ими оказываются индустриально-организационные психологи. Хорошим источником общей информации об используемых программах разных типов является Training and Development Journal, — журнал, издаваемый Американским обществом обучения и развития.
Теперь гораздо большее число сотрудников различных организаций получили возможность совершенствовать свои знания и умения, и индустриально-организационных психологов заинтересовал вопрос о том, кто пользуется этими возможностями и почему. Маурер и Тарулли (Maurer & Tarulli, 1994) исследовали связь между участием в ряде мероприятий по развитию, доступных для сотрудников (в их свободное время), и некоторыми личными и средовыми переменными. В числе прочего эти исследователи обнаружили, что люди с высоким уровнем самоэффективности (веры в личную способность добиться хороших результатов в чем-либо) участвовали в добровольной деятельности по совершенствованию знаний и умений чаще, чем люди с низким уровнем самоэффективности. Имеет значение также социальная поддержка такой деятельности со стороны коллег (Leiter, Dorward & Cox, 1994).
Оценочный центр.
Самой первой и в течение многих лет наиболее доступной формой развития сотрудников является программа развития административных или руководящих работников. Многие из этих мероприятий, как, например, вышеупомянутые семинары по коммуникации, не основаны на оценке индивидуальных потребностей; вместо этого они ориентированы на общее совершенствование управления организацией. Наиболее многосторонний и скоординированный подход к развитию индивидуального менеджмента реализуется в оценочных центрах. Центральную роль в деятельности оценочных центров играют имитационные тренинги, подобные широко известному упражнению «Корзина входящих документов» (in-basket exercise) (Fredericksen, 1962).
«Корзина входящих документов» обычно содержит письма, отчеты и служебные записки, которые требуют ответных действий (см. пример 5.8). Обучающимся дается определенное время на то, чтобы принять решения, ответить на письма, запросить дополнительную информацию, дать поручения другим сотрудникам или предпринять какие-либо действия, которые они считают необходимыми в рамках должностных обязанностей, возложенных на них в гипотетической организации. Обзор этого и других имитационных тренингов, которые часто используют для оценки или развития способностей к административной деятельности, можно найти в работе Торнтона и Кливленда (Thornton & Clevelend, 1990).
Аттестация в оценочном центре не является обязательным предварительным условием эффективного развития менеджеров. Существуют другие способы оценки индивидуальных достоинств и недостатков с целью определения потребностей в развитии. Тем не менее высоко специфические отчеты, которые обычно получают в результате такой оценки, являются хорошим примером индивидуального подхода к развитию.
Пример 5.8
ОБРАЗЕЦ УПРАЖНЕНИЙ «КОРЗИНА ВХОДЯЩИХ ДОКУМЕНТОВ»
Любая организация, стремящаяся помочь своим сотрудникам в совершенствовании профессиональных умений и знаний, создает более интересную и стимулирующую производственную среду, благодаря чему сотрудники охотнее связывают свои карьерные планы с работой в данной организации, повышается гибкость рабочей силы и улучшается обслуживание клиентов или покупателей. Одной из фирм, безоговорочно принявших на вооружение принцип непрерывного образования сотрудников, является гигантская компания Andersen Consulting, которая требует от всех своих сотрудников постоянного продолжения образования и, по оценкам, ежегодно тратит на это около четверти миллиарда долларов.