Метод прямого систематичного аналізу стану роботи (аналізуються: пункти відповідальності; робочі взаємини; вимоги, пропоновані роботою; умови праці; перевірка виконання роботи).

На основі аналізу змісту роботи варто скласти посадову інструкцію. У цьому документі коротко викладаються основні задачі, необхідні навички, відповідальність і повноваження виконавця.

Далі слід скласти вимоги до виконавця, що необхідні для виконання роботи.

На другому етапі процесу набору і добору персоналу - вибір джерел наймання персоналу - необхідно знайти людину, що буде задовольняти цим критеріям.

Виділяють наступні джерела наймання персоналу:

- внутрішні (у межах підприємства);

- зовнішні (за межами підприємства).

Переваги і недоліки внутрішніх і зовнішніх джерел наймання персоналу наведені на рис. 8.2.

Серед внутрішніх джерел наймання персоналу можна виділити:

- працівників підприємства;

- пряме звернення до працівників підприємства щодо рекомендації на роботу друзів, знайомих і родичів;

- колишніх працівників підприємства;

- колишніх кандидатів на вакантні посади.

До зовнішніх джерел наймання персоналу у підприємствоналежать:

- засоби масової інформації (ЗМІ);

- Інтернет;

- неформальні канали;

- освітні організації;

- професійні клуби та асоціації;

- агенти-розповсюджувачі;

- переманювання робітників;

- біржі праці та агентства по працевлаштуванню;

- рекрутингові агентства.

Комплексна система добору може містити в собі наступні методи:

1) попередній добір (аналіз інформації про кандидата, що міститься в резюме та стандартній формі і результатів - попереднього інтерв'ю);

2) збір інформації про кандидата (від інших людей);

3) особистісні опитувальники;

4) тести: інтелекту, спеціальних здібностей, інтересів та ін.;

5) групові методи добору;

6) експертні оцінки;

7) рішення проблем;

8) співбесіда/інтерв'ю.

В процесі відбіркової співбесіди необхідно одержати інформацію за наступними блоками:

1. Життєвий шлях, автобіографічні дані.

2. Загальноосвітній рівень.

3. Практичний досвід.

4. Характеристика останнього місця роботи.

5. Одержувана винагорода.

6. Індивідуальні характеристики.

У залежності від цілей і задач добору можуть використовуватися наступні типи інтерв'ю:

- структуроване (в основі якого лежить фіксований набір питань);

- неструктуроване (що проводиться у вільній формі);

- інтерв'ю в емоційно напруженій обстановці (в умовах спеціально змодельованої стресової ситуації);

- панельне (що проводиться спеціально створеною комісією);

- групове (інтерв'ю з групою кандидатів);

- один на один.

Четвертий етап процесу набору і добору персоналу у підприємство-прийняття управлінського рішення щодо наймання.

По закінченні співбесіди претенденту повинні бути надані наступні можливості:

- варто запропонувати співрозмовнику сказати, що, на його думку, не було розкрито у співбесіді, або повідомити більш докладно про те, що було сказано недостатньо (наприклад, про який-небудь факт, що свідчив би на користь претендента);

- необхідно запропонувати претенденту задати питання, щоб він міг уточнити деталі, що стосуються пропонованої роботи та умов.

У залежності від розмірів підприємства, укомплектованості відділу персоналу кваліфікованими фахівцями і від специфіки вакансії організація процесу добору і процедура прийняття остаточного рішення можуть значно розрізнятися.

Виділяють три найбільш розповсюджені процедури прийняття остаточного рішення про прийом працівника до підприємства (рис.8.3).

Підприємство у різних випадках може використовувати різні типи процедур організації добору і прийняття управлінського рішенняпро прийом на роботу. При цьому варто враховувати, що перша і друга процедури більше підходять для добору рядових працівників і фахівців, а третя процедура - для добору керівників різних рівнів.

Трудовий договір (контракт) повинен містити в собі:

1) місце роботи (назва конкретного підрозділу, відділу, філії підприємства, в якому повинна здійснюватися трудова діяльність працівника);

2) трудові функції;

3) тривалість терміну випробування (як правило, складає 2-3 місяця);

4) розмір зарплати і додаткові пільги;

5) система компенсацій (заробітна плата, бонуси/премії і пільги);

6) дата початку дії контракту (договору) і дата його закінчення, якщо це контракт на фіксований період;

7) робочі години і відпустки.

При вивченні другого питання “Професійна орієнтація в системі управління персоналом” студенту слід запам’ятати, що професійна орієнтація–це комплекс взаємозалежних економічних, соціальних, медичних, психологічних і педагогічних заходів, спрямованих на формування професійного покликання, виявлення здібностей, інтересів, придатності та інших факторів, що впливають на вибір професії або на зміну роду діяльності.

Робота з профорієнтації має своєю метою надання допомоги молодим людям і людям, що шукають роботу, у виборі професії, спеціальності, місця роботи або навчання з урахуванням схильностей і інтересів людей, їхніх психофізіологічних особливостей, а також з урахуванням кон'єктури, що склалася на ринку праці.

Професійна орієнтація включає:

1) профпропаганду - формування у молоді інтересу до певних видів праці, виходячи з потреб підприємства, роз'яснення престижності певних професій, виховання почуття поваги до цих професій;

2) профконсультації - допомога молодій людині у виборі роду трудової діяльності з урахуванням його бажань і потреби підприємства у кадрах;

3) професійний підбір - визначення кола професій, найбільш оптимальних для даної людини з урахуванням його психофізіологічних і особистісних даних;

4) профвідбір - дослідження, що спеціально організується з метою визначення придатності людини до даної роботи.

Профорієнтація як етап у працевлаштуванні працівників дозволяє:

1) познайомити з можливими варіантами працевлаштування;

2) професійно визначитися людині (щоб можна було з користю для себе і для підприємства реалізувати трудовий потенціал);

3) сформувати практичний інтерес до вибору професії і прийняття конкретного рішення стосовно виду діяльності.

За результатами профорієнтації окрім висновку про профпридатність людині надаються рекомендації про можливі напрямки розвитку і удосконалення його здібностей та раціональне використання потенціалу.

Вивчення третього питання “Управління трудовою адаптацією” передбачає засвоєння студентом того, що трудова адаптація – це взаємне пристосування робітника і підприємства, що ґрунтується на поступовій впрацьованості робітника у нових професійних, соціальних і організаційно-економічних умовах праці.

Трудова адаптація - це двосторонній процес. З одного боку, за фактом, що людина приступила до роботи у новому підприємстві, стоїть її свідомий вибір, заснований на певній мотивації прийнятого рішення, і відповідальність за це рішення. З іншого боку, і підприємство приймає на себе певні зобов'язання, наймаючи працівника. Підприємство очікує від нового працівника, що він буде ефективно виконувати конкретні робочі функції в обмін на одержання ним значимих для нього благ (визнання, перспективи посадового і професійного зростання, прийнятний рівень оплати праці та ін.).

До цілей трудової адаптації нових працівників належать:

1. Зменшення стартових витрат.

Так, новий працівник не завжди знає роботу і вимоги підприємства. Поки він працює менш ефективно, ніж досвідчені співробітники, його робота потребує від підприємства більш високих витрат. Ефективна адаптація зменшує ці витрати і дає можливість новому працівнику скоріше досягти встановлених стандартів виконання роботи.

2. Зниження тривожності і невпевненості у нового працівника.

Тривожність і невпевненість пов'язані з неповною орієнтацією у робочій ситуації, зі страхом перед новим і невідомим.

3. Скорочення плинності кадрів.

Якщо працівники не змогли вчасно освоїтися у підприємстві, вони можуть відреагувати на це звільненням.

4. Економія часу безпосереднього керівника і рядових працівників.

Працівник, що недостатньо адаптувався до роботи у підприємстві, вимагає значно більше часу на допомогу в процесі виконання покладених на нього обов'язків.

5. Розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного відношення до роботи і реалізму в чеканнях.

Процес адаптації буде тим успішніше, чим у більшому ступені норми і цінності колективу є або стають цінностями окремого робітника, чим швидше і краще він приймає, засвоює свої соціальні ролі у колективі.

Виділяють два напрямки адаптації:

1) первинна, тобто пристосування молодих робітників, що не мають досвіду професійної діяльності (як правило, випускників навчальних закладів);

2) вторинна, тобто пристосування робітників, що мають досвід професійної діяльності (тих, що змінюють об'єкт діяльності або свою професійну роль).

Слід зазначити, що в умовах формування і функціонування ринку праці зростає роль вторинної адаптації. З іншого боку, відповідальним кадровим службам необхідно звертатися до досвіду закордонних фірм, що приділяють традиційно підвищену увагу первинній адаптації молодих робітників. Ця категорія працівників має потребу в особливій турботі з боку адміністрації.

Виділяють наступні аспекти трудової адаптації:

1. Психофізіологічний аспект: передбачає пристосування до нових фізичних і психологічних навантажень, фізіологічних умов праці.

2. Соціально-психологічний аспект: передбачає пристосування до відносно нового соціуму, норм поведінки і взаємин у новому колективі.

3. Професійний аспект: передбачає поступове удосконалення трудових здібностей (професійних навичок, додаткових знань, навичок співробітництва і т.п.).

4. Організаційний аспект: передбачає засвоєння ролі і організаційного статусу робочого місця і підрозділу в загальній організаційній структурі, а також розуміння особливостей організаційного та економічного механізму управління підприємством.

Управління процесом трудової адаптації - це активний вплив на чинники, що визначають її хід, терміни, зниження несприятливих наслідків і т.п.

При управлінні процесом трудової адаптації варто враховувати:

- наявні можливості підприємства (умови праці, гнучкість робочого часу, організація праці і т.д.);

- обмеження у зміні працівника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок і т.п.);

- розходження на новому і на колишньому місці роботи;

- особливості нової і колишньої професій.

По відношенню до молодих працівників процес управління трудовою адаптацією передбачає певні заходи (рис. 8.4).

Рис. 8.4 – Зміст процесу управління трудовою адаптацією

 

Ефективна програма трудової адаптації працівників включає три основні напрямки:

1. Введення у підприємство (повинно сприяти засвоєнню прийнятих норм і правил і забезпечувати працівників необхідною інформацією).

2. Введення у підрозділ (знайомство нового працівника з роботою підрозділу і з його співробітниками).

3. Введення у посаду (безпосередній керівник розкриває перед новим працівником основний зміст його професійної діяльності і те, який внесок він може внести у загальний успіх підрозділу і підприємства в цілому).

Успішність трудової адаптації залежить від певних умов (рис. 8.5).

Про успіх професійної адаптації можна судити на основі наступних показників:

1. Завершення орієнтованого етапу і етапу знайомства з робочою ситуацією.

Якісний рівень роботи з професійної орієнтації потенційних робітників

Умови успішності трудової адаптації

 

 

Рис. 8.5 - Умови успішності трудової адаптації робітників у підприємстві

 

Працівник успішно адаптувався, якщо робота не викликає в нього почуття напруги, страху, невпевненості, якщо вона стала звичною.

2. Оволодіння необхідним обсягом знань і навичок, що вимагаються для роботи.

3. Оволодіння своєю професійною роллю.

4. Робочі показники працівника влаштовують його безпосередніх керівників (відповідають встановленим нормативам).

5. Поведінка працівника відповідає вимогам, встановленим керівництвом.

6. У працівника виражене бажання удосконалюватися в професії, він пов'язує своє майбутнє з даною роботою.

7. Працівник задоволений виконуваною роботою і його задовольняє справедливість оцінки його трудового внеску.

8. Успіх у роботі пов'язаний з відчуттям життєвого успіху.

 

---

⇐ Назад
• 0
• 1
• 2
• 3
• 4
• 5
• 6
• 7
• 8
• 91011
• 12
• 13
• 14
• 15
• Далее ⇒