Два блока методов оценки результативности труда работников
После того, как оценивающий получил результаты, их можно обсудить с оцениваемым. Возможны два подхода в зависимости от того, ради чего проводилась оценка:
- если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, - результаты могут быть сообщены ему лично;
- если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда рейтинг может и не сообщаться сотруднику, хотя в принципе желательно этого избегать.
Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.
Цели беседы
Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена на:
- поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она продолжалась как можно дольше,
- изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Повышению эффективности беседы по результатам оценки будет способствовать:
- подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение прошлой результативности труда работника на фоне задач того периода;
- установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возможность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта беседа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвижения по службе;
- планирование оценщиком времени беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником;
- упоминание в начале беседы специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Внимание необходимо сосредотачивать на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Не следует упоминать более чем один-два недостатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений;
- оптимизация объема информации с тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, это может запутать слушателя;
- вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы;
- сосредоточение на том, как начальник может помочь подчиненному достичь персональных целей и целей предприятия.
Основная литература
1.Уч. пособии А.П.Егоршина «Основы управления персоналом »
2.Уч. пособии А.Я..Кибанова «Управление персоналом организации»
3.Уч. пособии Г.В. Щекин «Теория и практика управления персоналом»
4.Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация.∕ Сост. В.И. Яровой: Под ред. Г.В. Щекина.-К.: МАУП, 1995.
5. Кольчугина М.Б. Образование и бизнес ∕∕ Мировая экономика и международные отношения.-1990.-№7.
6. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии.-М., 1992.
7. Щекин Г.В. Теория кадровой политики. –К.: МАУП,1997.
Вопросы для самоконтроля
1.Цели проведения оценки?
2. Сроки определения оценки?
3. Методы результативности труда работников?
4. Охарактеризуйте описательный метод оценки?
Лекция 8
Ориентация для работников
Ключевые термины:
· адаптация;
· оценка уровня адаптации;
· ориентация;
· оплата труда;
· дополнительные льготы…
Цель лекции: показать роль ориентации для работника, определить цели и дать характеристику ориентации.
План лекции
Понятие ориентации и его назначение;
2.Цели ориентации и их характеристика;
1.Понятие ориентации и его назначение
Цели и этапы адаптации
Адаптация — процесс активного приспособлениячеловека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.
Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.
Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.
Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.
Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа.
1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.
2. Ориентация — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. Обычно обязанности между ними распределяются следующим образом: