Воспринимаемое качество и финансовые результаты

⇐ Назад

Воспринимаемое качество представляет собой могущественный конструкт. Исследования имиджа компаний постоянно свидетельствуют о том, что покупатели, которые связывают торговую марку с высоким качеством, также считают, что она обладает превосходством по многим другим характеристикам. Поэтому нет ничего удивительного в том, что качество, кроме всего прочего, определяет выбор торговой марки. Консалтинговая фирма/. D. Power, которая проводит опросы по восприя-

Глава 9. Стратегические направления

тию покупателями качества автомобилей, выяснила, что мнение покупателей о качестве предлагаемого товара оказывает влияние на 40% из них.¹⁰

Однако еще более важным представляется то, что результаты исследований показывают, что воспринимаемое качество связано с финансовыми результатами.

Анализ данных по 3000 видов бизнеса позволяет утверждать, что показатель рентабельности инвестиций (ROI) у компаний из ранжированных по воспринимаемому качеству высших двух децилей почти в два раза превысил данный показатель для фирм из двух низших децилей.¹¹

НВИ зависит от воспринимаемого качества непосредственно, через уменьшение затрат на удержание покупателей, и косвенно, потому что более высокое воспринимаемое качество позволяет повышать цену товара и расширять долю рынка. Увеличение доли рынка говорит о том, что стратегия качества далеко не всегда предполагает фокусирование на узких нишах со сверхвысокой надбавкой.

Исследование Д. Аакера и Р. Якобсона показало, что воспринимаемое качество положительно влияет на доходность акций (истинный показатель долгосрочной эффективности компании).¹²

Рис.9.2. Реакция фондового рынка на изменения воспринимаемого качества

Были проанализированы ежегодные оценки воспринимаемого качества 35 торговых марок, включая «IBM», «Hershey», «Pepsi» и «Sears»,

17-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

продажи которых составляли существенную часть объема сбыта соответствующих фирм. Влияние воспринимаемого качества на доходность акций оказалось столь же значительным, как и влияние ROI. Но если взаимосвязь ROI и доходности акций установлена давно и общепризнанна, то роль воспринимаемого качества обычно недооценивается. Отсюда следует вывод, что инвесторам необходимо идентифицировать реализуемые компаниями программы развития нематериальных активов (и в частности — воспринимаемого качества) и реагировать на них соответствующим образом. Очевидная зависимость доходности акций от воспринимаемого качества представлена на рис. 9.2.

Управление качеством

Условием возникновения ситуации, когда товары компании рассматриваются покупателями как качественная альтернатива продукции конкурентов, является положение, когда фирма становится специалистом по обеспечению высокого качества. Для этого требуется ориентированная на качество система управления: всесторонняя, интегрированная и поддерживаемая на всех уровнях организации. Такие системы комплексного управления качеством (TQM)¹³ включают в себя множество инструментов и концепций, таких как:

• преданность высшего руководства идее повышения качества, свидетельством чему служат значительное время, выделяемое управлению качеством, и его место в системе ценностей компании;

• разрабатывающие проекты повышения качества кросс-функциональные команды, которые наделены достаточными для осуществления реальных изменений полномочиями;

• ориентация на технологический процесс, а не на его результат. Главное — разработка и совершенствование обеспечивающих достижение более высокого уровня качества процессов. Для разработки таких программ команды должны использовать разносторонние инструменты и методы решения проблем;

• совокупность систем — системы рационализаторских предложений, системы оценки, системы поощрения работников;

• концентрация на жалобах и неудовлетворенности покупателей и вызвавших их причинах. Например, в УТК практикуется глубокое изучение проблем путем поиска ответов на многократные вопросы «почему?». Данный процесс получил известность как «пять "почему?"»;

Глава 9. Стратегические направления

• мониторинг ключевых показателей качества — в том числе удовлетворения покупателей, которое представляет собой наивысшую оценку качества;

• подключение к системе TQM поставщиков компании, что предполагает проведение аудита, оценку и поощрение, осуществление неких совместных шагов.

Признаки высокого качества

Большинство характеристик качества, такие как функциональность, надежность и срок службы, покупателям оценить трудно, а то и вовсе невозможно. В результате потребители обращают внимание на признаки высокого качества. Одним из таких сигналов является внешний вид и качество сборки/отделки. Если продукция фирмы на вид выполнена «тяп-ляп», то, скорее всего, она не отвечает и более важным требованиям к качеству. Одна фирма — производитель электроники обнаружила, что на воспринимаемое качество ее товаров влияет скорость реакции на запросы информации. Разработка стратегии повышения качества требует понимания факторов его восприятия, внимания к, казалось бы, мелким, но значимым для покупателей элементам. Исследования показывают, что во многих товарных категориях восприятие потребителями важных, но трудных для непосредственной оценки свойств зависит в первую очередь от видимых элементов.¹⁴Например:

• телекоммуникационное оборудование.Качество определяется профессионализмом команды мастеров-установщиков;

• томатный сок.Чем он гуще, тем качественней;

• чистящие средства.Запах лимона означает высокую чистящую способность;

• супермаркеты.Свежесть овощей и зелени определяет качество товарного ассортимента в целом;

• автомобили.«Вкусный» звук захлопывающихся дверей означает высокое качество сборки и прочный, безопасный кузов;

• одежда.Чем выше цена, тем выше должно быть качество.

Особенно сложно оценить наиболее важные показатели качества в сфере услуг (профессионализм хирургов, библиотекарей, летчиков, стоматологов, банкиров). Поэтому клиенты обращают внимание на другие, косвенные характеристики качества, как-то: внешний вид персонала или помещения. Глава одной авиакомпании как-то заметил: «Пятна от кофе на откидывающихся столиках воспринимаются пассажирами как знак

17*

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

того, что мы можем проявить небрежность и в отношении двигателей самолетов».¹⁵

Поэтому важно знать не только, от чего зависит истинное качество, но и что определяет его восприятие.

Качество в отелях Sheraton

Команда из двух десятков человек разработала для сети отелей Sheraton программу улучшения сервиса, названную «Sheraton Guest Satisfaction System».¹⁶Система удовлетворения гостей включает в себя следующие элементы.

• Цели по удовлетворению клиентов.Работники должны проявлять гостеприимство, не оставлять гостей без внимания, отвечать на их вопросы, предугадывать их проблемы и потребности. Менеджмент оценивает результаты каждого сотрудника; лучшие из них получают призы и почетные звания «работника месяца».

• Наем.Для подбора действительно способных проникнуться чувствами другого человека сотрудников при приеме на работу кандидатам предлагают просмотреть видеозапись проблемных ситуаций и предложить свои решения.

• Обучение.В компании широко используются обучающие программы, включая ролевые игры, помогающие сотрудникам справляться со сложными ситуациями.

• Оценка.Ежеквартальные отчеты составляются на базе анкет, в которых гости оценивают такие факторы, как комфортность постели, качество освещения и общение с персоналом.

• Текущие совещания.На них оценивается работа, исправляются недостатки, разрабатываются программы улучшений.

• Вознаграждение.Раз в квартал лучшие отели сети Sheraton становятся членами фирменного «Chairman's Club».

Главные идеи

• Основу эффективной стратегии бизнеса составляют стратегические направления, т. е. определенные предложения ценности для товарного рынка, поддерживаемые активами, компетенциями и функциональными стратегиями и программами.

• Успешность стратегических направлений определяется наличием в них истинных и воспринимаемых предложений ценности, их релевантностью, устойчивостью и осуществимостью.

• Возможные стратегические направления могут основываться, помимо многого другого, на атрибуте товара, дизайне товара, широте товарной линии, корпоративной социальной ответственности (КСО), осведомленности о торговой марке, близости к покупате-

Глава 9. Стратегические направления

лю, качестве, ценности, инновационности, фокусировании и глобальности.

• Существует одно общее стратегическое направление, которое предполагает создание предложения, обладающего, с точки зрения покупателей, истинным и воспринимаемым превосходством по качеству в сравнении с конкурентами. Характеристики качества зависят от конкретной ситуации и области бизнеса, но могут включать в себя функциональность, соответствие заявленным характеристикам, дополнительные особенности, поддержку покупателей и качество процесса покупки.

• Исследования показывают, что воспринимаемое качество влияет как на TQM, так и на доходность акций.

Темы для обсуждения

1. Рассмотрите три стратегических направления из перечисленных: атрибут товара, дизайн товара, широта товарной линии, корпоративная социальная ответственность, осведомленность о торговой марке, близость к покупателю и качество. Для каждого из этих трех направлений вспомните две фирмы, которые им следовали и которые не упоминались в книге. У какой из этих двух фирм дела идут лучше относительно пяти признаков эффективной бизнес-стратегии? Обсудите, почему и как эта фирма смогла преуспеть в большей степени.

2. Дайте оценку стратегии качества торговой марки «Lexus» относительно пяти признаков эффективной бизнес-стратегии. Как «Lexus» мог бы придать своей торговой марке больше индивидуальности и эмоциональности? Вспомните и назовите образцы для подражания, которые смогли добиться репутации как производители высококачественных товаров или услуг и сформировать сильную индивидуальность.

3. Выберите какое-либо предложение товара или услуги. Какой бы вы разработали набор вопросов для покупателей, позволяющий оценивать его качество на постоянной основе? Как бы вы проводили такой опрос?

Примечания

1. Stan L. Friedman, «Corporate America's Social Conscience», Fortune, June 23, 2003, p. S6.

262 Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

2. Stan L. Friedman, «Corporate America's Social Conscience», Fortune, June 23, i 2003, Ibid., p. S4.

3. «Esso — Should the Tiger Change Its Stripes?» Reputation Impact, October 2002, ^:p. 16.

4. David A. Aaker, Managing Brand Equity, New York: Free Press, 1991, p. 57.

5. «Shoppers Like Wide Variety of Houseware Brands», Discount Store News, October 24,1988, p. 40.

6. Leo Bogart and Charles Lehman, «What Makes a Brand Name Familiar?», Journal of Marketing Research, February 1973, pp. 17-22.

7. Web-сайт «Lexus», 2003.

8. Valarie A. Zeithaml, Leonard L. Berry, and A. Parasuraman, «Communication and Control Processes in the Delivery of Service Quality», Journal of Marketing, April 1988, pp. 35-48; A. Parasuraman, Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml, «Guidelines for Conducting Service Quality Research», Marketing Research, December 1990, pp. 34-44.

9. С. К. Prahalad and M. S. Krisnan, «The New Meaning of Quality in the Information Age», Harvard Business Review, September-October 1999, p. 110.

10. Lawrence Ulrich, «Toyota, Lexus Lead in Quality», www.auto.com/industry, June 16, 2003.

11. Robert Jacobson and David A. Aaker, «The Strategic Role of Product Quality», Journal of Marketing, October 1987, pp. 31-44.

12. David A. Aaker and Robert Jacobson, «The Financial Information Content of Perceived Quality», Journal of Marketing Research, May 1994.

13. Обзор систем управления тотальным качеством в Соединенных Штатах см. в специальном тематическом выпуске: California Management Review, Spring, 1993.

14. A. Parasuraman, Leonard L. Berry, and Valarie A. Zeithaml, «Guidelines for Conducting Service Quality Research», Marketing Research, December 1990, pp. 34-44.

15. David Walker, «At Sheraton, the Guest Is Always Right», Adveek's Marketing Week, October 23,1989, pp. 20-21.

16. Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence, New York: Random House, 1985, p. 77.

Глава 10

Стратегические направления: создание ценности, фокусирование и инновационное^

В новой экономике важна не столько норма возврата инвестиций, сколько норма возврата воображения.

Гэри Хэмел

Первому достается устрица, второму остается раковина.

Эндрю Карнеги

Никогда не иди вместе с толпой. Бернард Барух

В этой главе мы продолжим подробное изучение широко используемых стратегических направлений, которые обеспечивают компании успех на протяжении длительного периода времени и для которых необходимо наличие определенного опыта и понимания. Речь идет о таких направлениях, как создание ценности, инновационность и фокусирование. В каждом случае важную роль играет позиционирование, но для реализации стратегии необходимо большее: приверженность, непрекращающееся инвестирование и постоянное программное управление. Стратегию должны поддерживать культура и ценности организации. Самая совершенная с маркетинговой точки зрения стратегия в конечном счете потерпит неудачу, если она не будет согласовываться с самой организацией и не будет находить поддержку среди ее сотрудников.

Ценность как стратегический опцион

Southwest Airlines

Компания Southwest Airlines, которая была основана в 1971 г., вначале имела всего три авиалайнера, обслуживавших рейсы между тремя го-

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

родами штата Техас, и являлась авиалинией, чьей целью было сделать путешествие по воздуху эффективным и приятным. Цены на билеты Southwest были настолько низкими, что она часто конкурировала с автомобильным транспортом в той же степени, что и с авиалиниями. Даже по мере роста компании ее подход, ориентированный на использование модели полетов «город—город» и непритязательный сервис, позволял ей оставаться лидером цен на обслуживаемых ею рынках. Индивидуальность торговой марки позволяла сотрудникам Southwest Airlines шутить с пассажирами и развлекать их, превращая полет, который мог бы быть крайне скучным, в веселое времяпрепровождение и еще больше подчеркивая отличие Southwest Airlines от ее конкурентов. Отношения персонала с клиентами, а также быстрое и своевременное обслуживание самолетов перед вылетами помогли Southwest Airlines в течение долгих лет получать многочисленные награды в такой категории, как удовлетворение покупателей.

Стратегия низких тарифов на услуги часто подвергалась атакам со стороны агрессивных и в некоторых случаях отчаявшихся конкурентов, которые терпели неудачу из-за созданного Southwest Airlines устойчивого ценового преимущества, поддерживаемого ее операциями «без изысков». Компания отказалась от жесткого закрепления посадочных мест за пассажирами; на борту из еды предлагался только арахис; заработная плата была ниже средней по отрасли. У Southwest не было ни сверкающих отделений в аэропортах, ни системы бронирования билетов, ни рейсов по всему миру. Ввиду ограниченного сервиса обслуживание самолетов перед очередным вылетом происходило быстрее, что позволяло увеличить число полетов и воспользоваться эффектом масштаба. Бизнес-модель и индивидуаьность торговой мраки поддерживались культурой, главными ценностями которой было сдерживание затрат и обслуживание пассажиров.

Конкуренты, такие как Delta и American, не могли отказаться от услуг, к которым привыкли их пассажиры, равно как они не имели возможности изменить организацию рейсов, основанную на принципе полетов через узловые аэропорты и системах бронирования. В результате стратегия «без изысков» позволила Southwest взлететь в прямом и переносном смысле: если поначалу авиакомпания была вынуждена бороться за существование, то впоследствии она превратилась в лидера отрасли.

Dell Computer

Компания Dell была создана в 1984 г. Майклом Деллом на основе простой концепции: непосредственная продажа покупателям компьютеров,

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

соответствующих отраслевым стандартам и собираемых по специальному заказу, по низкой цене.¹

Модель прямых продаж создавала видимую основу для позиции предоставления недорогой ценности. В этой модели не существует розничных или других посреднических наценок, так как из нее исключены розничные торговцы и другие торговые посредники. Кроме того, покупатели понимают, что на структуру издержек Dell благотворно влияет минимальный объем товарных запасов и низкие расходы на складирование товара, — Dell обновляет свои запасы каждые четыре дня. И в этом состоит логика заявления о низких издержках.

Dell никогда не была единственной компанией, продающей компьютеры напрямую покупателям, но она обладала превосходством в ключевых аспектах данной модели. Dell всегда была впереди по эффективности в области логистики, распределения и производства, в особенности после того как она добилась преимущества по объему над своими прямыми конкурентами, что привело к значительному эффекту масштаба. Отчасти это обусловливалось культурой низких издержек. Президент компании Dell Кевин Роллинс как-то заметил: «Существуют организации, в которых люди думают, что станут героями, если изобретут что-то новое. В Dell героизм означает экономию денег».²

Помимо сокращения издержек модель прямой торговли обеспечивает определенные преимущества для покупателей Dell. Во-первых, благодаря тому что компьютер собирается после получения заказа, он может быть сделан в точном соответствии с потребностями и желаниями покупателя. Во-вторых, тот факт, что собранные компьютеры не лежат на складе или на полках розничного магазина, обусловливает то, что при создании каждого компьютера могут быть использованы новейшие технологии сразу же после того как они станут доступны. В-третьих, в рамках модели прямой продажи покупатель взаимодействует с компанией, что позволяет Dell продемонстрировать свои ценности в области обслуживания покупателей. Примерно 90% сотрудников Dell тем или иным образом контактируют с покупателями; кроме того, за долгие годы работы компания смогла добиться превосходного соответствия своей системы продаж и обслуживания данному потребителям обещанию: «Просто, как Dell».

Ford и кривая опыта

Компания Ford представила «Model Т» в 1908 г., а к середине 1920-х гг. она продала 15 млн таких автомобилей. Это машина отличалась надежностью, простотой в управлении и была на удивление дешевой.³

18-2998

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Первоначально стоимость «Model Т» составляла $850 (при пересчете на современные доллары это равно примерно $17 тыс.), но цена постоянно снижалась, пока в 1922 г. она не достигла $300. В результате спрос на автомобили увеличился, что оказало значительное влияние на бизнес и жизненный стиль того времени.

Назначение столь низкой цены для автомобиля стало возможным благодаря серийному производству, которому положил начало Генри Форд. Все автомобили «Model Т» имели одинаковое шасси, практически все были одного и того же цвета (черного), а их дизайн предполагал простоту сборки. В результате производственные издержки снизились до 85%-ной кривой опыта (это означает, что при каждом удвоении выпуска издержки производства продукции уменьшаются на 15%). Кривая опыта для автомобиля «Ford Model Т» представлена на рис. 10.1. Эффект кривой опыта отчасти был обусловлен возведением гигантского завода в Ривер-Руже, сокращением численности управленческого пер-, сонала с 5 до 2% от общего числа работников, глубокой вертикальной интеграцией и созданием интегрированного, механизированного производственного процесса (известного как конвейер).

Однако в начале 1920-х гг. все более популярными становятся модели с закрытым верхом, более тяжелые, но и более комфортабельные. Дизайн «Ford Model Т» адаптировать к новым потребностям было невозможно, и в 1927 г. Г. Форд был вынужден почти на год остановить производство и заняться переоборудованием заводов. Концентрация на сокращении издержек и использовании кривой опыта ограничивала способность компании реагировать на изменения рынка и действия конкурентов. Стандартизованный товар, вертикальная интеграция, бесхитростное совершенствование производственного процесса — все эти факторы имели явное преимущество в плане кривой опыта, но они также привели к созданию организации, основная цель которой заключалась в сохранении статус-кво (т. е. существующего продукта).

Практически на любом рынке, начиная с бытовых приборов, седанов эконом-класса, зубной пасты и заканчивая продажей книг и предоставлением брокерских услуг, существует сегмент, который мотивируется ценой. Даже на дорогих рынках, таких как рынок спортивных седанов класса «люкс», некоторые торговые марки (например, «Acura») позиционируются по умеренной стоимости. Независимо от того, какую часть рынка охватывает сегмент доступных цен — 10 или 80%, он, как правило, отличается значимостью.

Игнорирование сегмента умеренных цен может быть рискованным, потому что даже самые процветающие рынки могут оказаться в ситуа-

Глава 10. Стратегические направления: создание ценности...

циях, когда значение цены возрастает. В сфере потребительской электроники, бытовых приборов и других товаров конкуренция создает избыточное предложение, которое вызывает необходимость создавать или поддерживать критическую массу на рынке. Еще одной потенциальной силой, влияющей на положение на рынке, являются сильные розничные торговцы, которые используют свои собственные торговые марки в качестве инструмента для ведения конкурентной борьбы. Таким образом, не следует игнорировать сегмент умеренных цен. Возможно, стоит присутствовать в нем в виде бренда недорогого, но качественного товара или частной марки поставщика, чтобы сохранить эффект масштаба.

Рис. 10.2.Ценность как стратегический опцион

18'

Рис. 10.1.Снижение цены «Ford Model Т» в 1909-1923 гг. (средняя прейскурантная цена с учетом инфляции к 1958 г.)

Часть III. Альтернативные стратегии бизнеса

Как видно из рис. 10.2, для успешной конкуренции в сфере низких цен необходимо:

• иметь преимущество по издержкам (или как минимум избегать невыгодного положения по издержкам);

• добиваться того, чтобы восприятие качества не ослаблялось до той степени, когда предложение рассматривается как неприемлемое;

• создавать в организации культуру низких издержек.

⇐ Назад