Корпоративные проблемы и причины возможных конфликтов

  Корпоративные проблемы     Причины возможных конфликтов
1. Задачи и показатели, установленные сотрудникам не соответствуют миссии.   1. Ошибки при формировании уставных целей компании.   2. Недостаток сотрудничества при разработке стратегического планирования. 3. Задачи миссии не конкретные, расплывчатые и не понятны персоналу. 4. Неспособность корпоративного менеджмента довести уставные цели фирмы до каждого исполнителя.
2. Неспособность топ-менеджеров разработать реальными стратегию и тактику миссии фирмы и осуществлять своевременную корректировку обратной связи. 1.Отсутствие желания и стимулов у отдельных менеджеров высшего руководства /зависть, подсиживание.../ 2. Недостаток опыта руководителей таких важнейших подразделений как маркетинга, транспортного подразделения, сектора связей с общественностью, планово-экономического. 3. Индивидуальные обязанности не соответствуют персональной заинтересованности и уровню компетентности.
3. Отсутствие интереса сотрудников к выполнению задач и контрольных показателей.   1.Не разработаны корпоративные стандарты стимулирования труда каждого исполнителя с учётом его вклада в успешное достижение миссии фирмы. 2. Компетентность, профессионализм исполнителей не соответствуют занимаемым должностям. В коллективе работают родственники, «позвоночные» кадры. 3. Поставленные задачи и контрольные показатели не реальны по срокам, не обеспечены ресурсами, не имеют адекватную систему контроля. 4. Нет чёткой перспективы роста карьеры исполнителя по иерархии корпорации.
4. Задачи установлены, но намеченные результаты не достигнуты и не получен коммерческий успех.   1.Не продумана рыночная стратегия участия с выделением привлекательных зон присутствия. 2.Не осуществлена полная оценка факторов маркетинговой среды, реальных возможностей фирмы и источников материального обеспечения. 3. Не достаточно полно разработаны системы ФОССТИС, сервисного обслуживания, мобильного товародвижения, паблисити и эффективно не задействованы прогрессивные формы оптовой торговли, логистики и стандарты качества обслуживания. 4. На невысоком уровне находятся корпоративная культура в коллективе, её корпоративный стиль, элементы социальной ответственности.
5. Служащие не довольны оценкой их работы, карьерными возможностями.   1.Отсутствует система подготовки, переподготовки и обучения персонала в ВУЗах /основное, второе образование и аспирантура/. 2. Организационная структура носит жёсткий характер без элементов софтизации. Декларируется авторитарный стиль управления. Отсутствуют коллегиональное рассмотрение проблем, деловые игры, формирование банка решений привлекательных идей. 3. Условия, отмеченные в трудовых контрактах не всегда соблюдаются, обещанные льготы по охране здоровья, проведению досуга, бесплатного проезда, питания не выполняются. Обещанные перспективы профессионального роста забыты. 4. Премии, отдельные вознаграждения раздаются в «конверте» и исключительно для приближённых. Отсутствуют гласные оценки высоких результатов и признание важности выполненных работ. Как правило не устраиваются с публичным вознаграждением конкурсы «на лучшего менеджера», «лучшего маркетолога», «лучшего агента» и т.д.

 

Помимо структурного кризиса /конфликта/ необходимо осуществлять профилактику и внешних конфликтов, которые воспринимаются намного шире, чем внутриколлективный, так как происходит столкновение корпоративных интересов с оценками общественного мнения.

Антикризисный маркетинг позволяет успешно решать задачи рыночного участия по следующему алгоритму: выделение главной проблемы рыночного участия; комплексный анализ факторов рыночной среды и выделение эффективных мер по стимулированию текущих и потенциальных аудиторий потребителей; ранжирование и выделение наиболее эффективных инструментов продуктовой, ценовой и коммуникационной политики; разработка модели антикризисного маркетинга (МАМ) для профилактики возможных конфликтов.