Опір організаційним змінам
Внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними. Основними причинами опору є:
1) невизначеність. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;
2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників;
3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;
4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вже склалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації.
Існує декілька стратегій подолання опору організаційним змінам:
- стратегія залучення до участі. Робітники, які приймають участь в плануванні та реалізації змін краще розуміють їх причини;
- стратегія навчання. Навчання співробітників під майбутні організаційні зміни зменшує ступінь невизначеності та збільшує впевненість щодо подальшої роботи в організації;
- стратегія сприяння. Означає завчасне повідомлення про організаційні зміни, ознайомлення та роз’яснення їх сутності, проведення лише необхідних змін;
- стратегія переговорів. Має на меті ухвалення "нововведень" шляхом "покупки згоди" тих, хто чинить опір змінам за допомогою матеріальних стимулів;
- стратегія кооптації. Надання особі, яка чинить опір, певних повноважень щодо впровадження та здійснення організаційних змін (наприклад, включення до складу комісії з проведення організаційних змін);
- стратегія маніпулювання. Свідоме використання заздалегідь неповної, неточної або неправильної інформації про зміни з метою отримання підтримки і здійснення змін;
- стратегія примушування. Застосування загрози санкцій за незгоду з проведенням організаційних змін.
В процесі здійснення організаційних змін завжди існують сили «за» та «проти» їх проведення. З метою сприяння змінам менеджер має провести "аналіз поля сил" і скласти баланс сил, тобто чітко визначити фактори, що сприяють і заважають здійсненню змін. Після цього необхідно шукати шляхи і засоби поступової нейтралізації або мінімізації факторів, що заважають змінам.
Фактори, які сприяють проведенню організаційних змін: Усвідомлення необхідності змін, Організаційна криза, Застарілість продукту (технології), Зміни законів і інших регуляторів, Зміни системи цінностей і норм поведінки у робітників, Зниження продуктивності організації
Фактори, які заважають проведенню організаційних змін: Бюрократична жорсткість організації, Невдачі у проведенні попередніх перетворень, Опір і побоювання змін, Суперечливість цілей.
27. Поняття та основні категорії мотивації як функції менеджменту
Мотивація – це процес спонукання працівників до діяльності для досягнення цілей організації.
Ефективна реалізація функції мотивації потребує усвідомлення того, що спонукає працівника до праці; розуміння того, як направити ці спонукання в русло досягнення цілей організації.
Психологія і соціологія розглядають спонукання як поведінкове виявлення потреб, сконцентрованих на досягненні цілей.
Потреба – це особливий стан психіки індивіда, усвідомлена ним незадоволеність, відчуття нестачі (браку) чогось, відображення невідповідності між внутрішнім станом і зовнішніми умовами.
Потреби поділяють на:
потреби першого роду (первісні), які за своєю сутністю є фізіологічними (потреби в їжі, сні тощо);
потреби другого роду (вторинні), які носять соціально - психологічний характер (потреби в повазі, владі, визнанні заслуг тощо).
Потреби першого роду закладені в людину генетично, а другого – є наслідком її соціальної життєдіяльності.
Потреба, яка реально відчувається людиною, викликає у неї прагнення здійснити конкретні дії, спрямовані на задоволення цієї потреби. Такий процес і являє собою спонукання. Отже, спонукання – це потреба, усвідомлена з точки зору необхідності здійснення конкретних цілеспрямованих дій. При цьому конкретні дії людини розглядаються як засіб задоволення потреби.
Коли людина досягає поставленої мети, її потреба: задоволена; частково задоволена чи незадоволена.
Ступінь задоволення потреби впливає на спонукання (чи мотиви) поведінки людини в майбутньому.
Спрощена модель процесу мотивації:
рисунок
Потреби (викликають) > спонукання (які визначають) > поведінку (для досягнення) > цілі (це викликає) > задоволення/незадоволення (яке спричиняє) > посилення/послаблення > спонукання(p.s. того що спочатку було)
Потреби викликають у людини бажання до їх задоволення. Тому сутність мотивації у організації зводиться до створення умов, що дозволяють працівникам відчувати, що вони можуть задовольнити свої потреби такою поведінкою, яка забезпечує досягнення цілей організації.
Інструментом спонукання людей до ефективної діяльності є винагородження:
внутрішнє – його дає сама робота, її результативність, змістовність, значущість тощо;
зовнішнє – його працівник отримує від організації (зарплата, просування службою, пільги, привілеї тощо).
28. Змістовні мотиваційні теорії
Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на класифікації потреб людей, що спонукають їх до дій.
Найвідоміші змістовні теорії мотивації:
теорія ієрархій потреб АбрахамаМаслоу;
теорія потреб Девіда МакКлеланда;
теорія мотиваційної гігієни ФредерікаГерцберга.
Теорія ієрархії потреб АбрахамаМаслоу ґрунтується на тезах:
потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність);
поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;
найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;
за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.
рисунок(піраміда)
5. потреби у самореалізації (розкрити власний потенціал)
4. потреби у повазі (посада)
3. потреби у належності (престиж фірми)
2. потреби у безпеці (пенсія)
1. фізіологічні потреби (з/п)
Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.
Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб:
потреби в успіху – в перевищенні встановлених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні їх). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;
потреби у владі - впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”;
потреби в належності - в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.
За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:
Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.
Висока потреба успіху не є обов’язковою рисою хорошого менеджера.
Потреби в належності і у владі тісно пов’язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші – в належності.
У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).
Теорія мотиваційної гігієни розроблена ФредерікомГерцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів:
- фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи - "дійсні (істиніх) мотиватори";
- фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи - "гігієнічниі".
На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (–) до ( 0), а інші – від ( 0) до (+).
29. Процесні мотиваційні теорії
Процесні теорії мотивації не заперечують існування потреб, але наголошують, що поведінка людей в організації визначається не тільки потребами.
До процесних теорій мотивації відносять, зокрема:
· теорія очікувань (сподівань) В. Врума;
· теорія справедливості С. Адамса;
· модель Портера - Лоулера.
Теорія очікувань В. Врума ґрунтується на посиланні, що мотивація працівника досягається винагородженням. При цьому сила прагнення до отримання винагороди залежить від трьох ситуаційних факторів:
1. наявність зв’язку між затратами праці і досягнутими результатами, тобто від сподівання, що затрати праці дадуть бажані результати (З – Р). Зв’язок відсутній, - мотивація слабшає;
2. реальність отримання винагороди, тобто очікування, що результати будуть винагородженні (Р– В). Зв’язок відсутній, - мотивація слабшає;
3. цінність винагороди. Через власну систему цінностей конкретна винагорода може не представляти для людини цінності, мотивація залежить від сподівань щодо цінності винагороди (В – Ц).
рисунок
Мотивація = (З-Р) *(Р-В) *(В-Ц)
Теорія справедливості С. Адамса передбачає, що люди суб’єктивно оцінюють співвідношення отриманої ними винагороди за виконання певної роботи до зусиль, пов’язаних з її виконанням, і порівнюють таке співвідношення з аналогічним показником інших працівників. За результатами порівняння виникає відчуття справедливості або несправедливості.
В теорії справедливості вирізняють такі основні складові:
працівник – співробітник, який оцінює співвідношення винагорода / зусилля і спроможний відчувати справедливість / несправедливість;
об’єкт порівняння – будь-який інший співробітник даної організації, який використовується як база для порівняння коефіцієнтів виходу/входу;
“входи” – індивідуальні властивості працівника, які він вкладає у виконувану ним роботу (освіта, досвід..);
“виходи” – все те що працівник отримує за виконання роботи (з/п, премії, пільги, визна..).
Способами досягання справедливості: зміни входів, виходів, ставлення до роботи, об’єкту для порівняння, вихід/вхід об’єкта порівняння, ситуації (залишення роботи).
Модель Портера-Лоулера - комплексна теорія мотивації, що містить елементи попередніх теорій. Мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття працівниками справедливої винагороди.
В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:
1. витрачені працівником зусилля;
2. сприйняття;
3. отримані результати;
4. винагородження;
5. ступінь задоволення.
Мотивація = (З-Р)*(Р-С)*(С-В)*(В-Ц)
Модель Портера - Лоулера дозволяє зробити такі висновки:
1. результативна праця призводить до задоволення, а не навпаки – задоволення призводить до досягнення високих результатів в праці;
2. мотивація не є простим елементом. Для забезпечення її ефективності необхідно об’єднати в єдину систему: зусилля, здібності працівників, результати їх праці, винагороду і задоволення.