Анализ стратегических альтернатив
Известны более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Тем не менее основными стратегическими альтернативами являются следующие: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий.
Считается, что успешные предприятия реализуют стратегию роста, используя сочетание стратегий по отдельным группам товаров. Иначе раньше или позже они прекращают свое существование.
Составление бизнес-портфеля (Б-П)
Сформулировав миссию компании и стоящие перед ней задачи, руководство должно спланировать бизнес – портфель.
БП – набор видов деятельности и товаров, которыми будет заниматься К.
Хорошим считается Б-П, который оптимально приспосабливает сильные и слабые стороны компании к возможностям среды.
Во-первых, необходимо проанализировать имеющейся Б-П и решить,
на какие направления деятельности направить те или иные инвестиции.
Во-вторых, разработать стратегию роста для включения в портфель новых товаров или направлений деятельности.
1. Анализ существующего Б-П.
Анализ Б-П позволяет определить наименее прибыльные или убыточные области деятельности и сократить их.
Например, компания Вольво продает свои фармацевтические производства, недвижимость, ценные бумаги, чтобы усилить Б-П, сделать его более сжатым и сконцентрировать усилия на обновлении технологий производства легковых автомобилей, грузовых машин и автобусов.
При анализе Б-П в первую очередь выделяются т.н.
«стратегические элементы бизнеса» – СЭБ.
СЭБ – направление деятельности компании, имеющее отдельную миссию и задачи, которое может планироваться независимо от других направлений.
СЭБ м.б. подразделением компании, товарной группой, или даже отдельным товаром или торговой маркой.
Различные СЭБ оцениваются с позиции необходимых затрат и возможных доходов. СЭБ рассматриваются с точки зрения привлекательности рынка или отрасли, к которой он относится, а также с точки зрения прочности положения, которое занимает СЭБ на данном рынке или в отрасли.
Планирование бизнес портфеля.
На основе проведенного анализа планируется Б-П. В некоторых компаниях это планирование происходит неформально в процессе работы. В других – процесс планирования более формализован. Считается, что три четверти наиболее успешных компаний используют стратегическое планирование.
При этом применяются различные методы.
Один из известных методов планирования Б-П называется
«Матрица рост/доля рынка».
При этом методе СЭБ оцениваются с позиции темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. При этом СЭБ делятся на:
«звезд», «дойных коров» (или кэш коров), «темных лошадок» и «собак».
«Темные лошадки» – (вопросные) элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков. Они требуют больших средств для поддержания своей доли, не говоря уже о ее увеличении.
К анализирует ситуацию и решает, каких «темных лошадок» стоит поддерживать, чтобы попытаться превратить в «звезды», а от каких лучше отказаться или поэтапно ликвидировать.
«Звезды» – быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка. Обычно они требуют мощного инвестирования для своего быстрого роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных коров».
«Дойные коровы» - направления деятельности или Т с низкими темпами роста и большой долей Р. Этим устойчивым и преуспевающим СЭБ для удержания их доли Р требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход, который К использует для оплаты своих счетов и для поддержки других СЭБ, требующих инвестирования.
«Собаки» – направления деятельности и Т с низкой скоростью роста и небольшой долей Р. Они м. приносить доход, достаточный для поддержания самих себя, но не обещают стать серьезными источниками дохода.
Матрица рост/доля рынка
__________________________________________________
Высокие
Звезда Темная лошадка
Темпы роста _________________________________________________
рынка
Дойная корова Собака
Низкие ___________________________________________________
Большая Маленькая