Особенности менеджмента в различных странах

Особенности российского менеджмента. После революции 1917 г. в России было постепенно создано «плановое хозяйство». В экономике это означало ликвидацию частной собственности и связанного с ней предпринимательства. Главным и практически единственным собственником в стране становилось государство, что означало господство командно-административной системы.

Современный российский менеджмент сформировался в условиях перехода от централизованной, плановой экономики к рыночной, в сжатые сроки, и унаследовал черты прежней, административно-командной системы.

Существенное влияние на реформирование российского менеджмента оказали и продолжают оказывать влияние следующие факторы:

· экономическая и политическая нестабильность в стране;

· спад промышленного и сельскохозяйственного производства;

· высокий уровень безработицы;

· высокий уровень налогообложения хозяйствующих субъектов;

· высокий уровень инфляции;

· низкая платежеспособность многих организаций;

· несовершенная и нестабильная законодательная и нормативная база функционирования экономики;

· использование государственными и местными органами моделей и решений, неадекватных сложившимся условиям;

· коррумпированность государственных и местных органов регулирования экономики;

· неразвитость рыночных отношений, инфраструктуры рынка, информационной среды;

· высокий уровень криминализации экономики.

Можно выделить некоторые особенности современного российского менеджмента:

· преобладание в организациях вертикальных, формальных связей и отношений. Недооценка горизонтальных связей и отношений;

· наличие командной системы во многих организациях, подавление инициативы подчиненных;

· менеджеры высшего звена избегают делегировать полномочия и ответственность второму эшелону, норовят все сделать сами, лично контролировать. Причина – недоверие к подчиненным, недостаточная квалификация, неумение эффективно мотивировать наемных менеджеров;

· недостаточное привлечение сотрудников менеджерамы к управлению организациями и подразделениями в разной форме;

· слепое копирование западных методов ведения бизнеса и управления организацией;

· отсутствие гибкости у высшего менеджмента. Многие директора действуют по привычке, не реагируя на изменения внешних и внутренних факторов;

· перекладывание ответственности на правительство, привычка надеяться на помощь государства;

· слабое знание и учет менеджерами в хозяйственной деятельности российских, региональных и местных законодательных актов;

· отсутствие необходимых сложившихся норм деловой этики бизнеса, нарушение предпринимателями элементарных этических правил при осуществлении бизнес-операций;

· отсутствие у менеджеров всех рангов глубоких знаний о рынке, экономике и самом менеджменте как о науке управления. Главная цель – заработать как можно больше денег сегодня;

· «феодализм отношений» - зависимость условий и оплаты труда наемных работников от взаимоотношений с руководителем, а не от их квалификации и результатов работы;

· неуважение к людям и игнорирование этики управления;

· низкий уровень механизации, автоматизации и компьютеризации управленческих процессов.

Особенности американского менеджмента.Большинство специалистов по США различаю пять характерных особенностей культуры поведения в этой стране:

· индивидуализм и конкурентное поведение;

· добровольное объединение и сотрудничество;

· инновация и изменение;

· свобода выбора и демократия;

· индивидуальная собственность и опора на собственные силы.

Развитие систем управления производством в США происходило не революционным, а эволюционным путем. Управление строилось под влиянием рынка и конкуренции, под воздействием и с помощью государства.

Индивидуализм – основа отношений в американском типе управления. Это находит отражение в индивидуальной инициативе и ответственности, лидерстве, принятии решений, и индивидуальной не разглашаемой оплате труда. Это больше «Я», чем «Мы». Это коллектив для личности, а не личность для коллектива.

Американский работник одержим трудом и деятельностью, он приучен к меняющимся условиям, не имеет привязанности к определенному месту («корни отсутствуют»). Рынок заставляет американца строить организацию и процесс управления, ориентируясь на потребителя. Американский менеджер стремится немедленно устранить недостатки, а не ищет объяснения случившемуся. Американский менеджер тратит на индивидуальную работу с подчиненными, на их воспитание и обучение немало времени. Для мотивации персонала используют постоянно растущую заработанную плату, а не наказания.

В работе с кадрами реализуется подход «управляющий должен знать каждого в лицо». В отборе кадров – главные ориентиры – профессиональные навыки и инициатива. Постоянное изучение персонала, подготовка кадров и их оценка – основные принципы кадровой работы.

Процесс принятия решений – индивидуальный. В группах ориентир держится на интересах старшинства, а не большинства.

Американские менеджеры стараются ставить в управлении трудные цели, но если они не достигнуты, не ищут виновников, а извлекают уроки.

Социальные вопросы на американских предприятий решаются через зарплату, а не через общественные фонды. Хорошая традиция уделять внимание условиям труда. Американские управляющие всегда стремятся к информации о работнике, его успехах, семье, отношениях в группе. Все это позволяет развивать корпоративный патриотизм.

Особенности японского менеджмента. Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми.

В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство – человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов

На процесс формирования японского менеджмента оказали влияние американские идеи управления. Так, важнейшая идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме, имеет американское происхождение, но в Японии эта идея дает огромный эффект.

Японская модель менеджмента основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров – установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры – одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер – в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо.

В любом коллективе существует четкая и всем понятная цель, которая сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, настроенных на решение центральной задачи, достижение цели, которой подчинено все.

Каждый японский служащий весьма тесно отождествляет себя с фирмой, в которой работает, и убежден в собственной значимости и незаменимости для своей компании.

Японская система управления стремится усилить отождествление работника с фирмой, доводя его до степени жертвенности во имя интересов фирмы: служащие японских компаний редко пользуются днем отдыха или выходным днем, безоговорочно выполняют сверхурочную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они будут демонстрировать недостаточную преданность компании.

Связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу и т.д.

В результате на японских фирмах почти не наблюдается текучести кадров и, судя по статистике, на 1000 рабочих автомобилестроительной промышленности приходится всего 25 дней прогулов (в США – 343 дня, т.е. в 14 раз больше).

Постоянно внушая каждому работнику, что его личное благополучие зависит от результатов деятельности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе немалые выплаты работникам на социальные цели, японский менеджмент добивается высокой интенсивности и производительности труда.

Для понимания японского менеджмента важно рассмотреть поведение японцев в группе. В Японии существует понятие «гири», т.е. «долг чести», который предписывает индивиду выполнять соответствующие правила поведения, определяемые его ролью в группе. Эти правила меняются по мере перехода индивида из одной группы в другую (семья, школа, вуз, микрогруппы организации, в которой он работает).

Выполнить «долг чести» индивид может, лишь занимая свое, строго определенное место (что соответствует конфуцианскому принципу «каждому – свое место») и проявляя лояльность по отношению к группе, т.е. подчиняя свое поведение общественным целям.

Важной составной частью японского менеджмента является система пожизненного (или долгосрочного) найма и трудового стажа. Продвижение по службе в Японии прежде всего зависит от возраста и стажа, а потом уже учитываются все остальные качества. Служащий, перешедший в другую компанию, лишается трудового стажа и начинает все сначала. Рабочие, меняющие место работы, дискриминируются в отношении оплаты труда, льгот, пенсии; их рассматривают как людей второго сорта.

Важным методом укрепления связей служащих с руководством и фирмой в целом является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Например, ежедневно, кроме субботы и воскресенья, весь персонал начинает день с физзарядки и пения гимна своей фирмы. После этого все работники фирмы независимо от их положения декламируют заповеди, вывешенные на стенах и посвященные в основном упорному и добросовестному труду, повиновению, исполнительности, скромности, проявлению благодарности.

В японских фирмах ежегодно отмечается «День основания компании», что дает возможность руководству фирм проводить в жизнь идею «общности интересов» предпринимателей и работников.

Нормой деятельности для японского менеджера являются каждодневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем на месте, систематические беседы с рабочими и специалистами о путях дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности хозяйствования. На все жалобы со стороны служащих, как правило, следует немедленная реакция руководства.

Мастера цехов каждое утро дают задания работникам, зачитывают сводку о результатах вчерашней работы и интересуются самочувствием работников, зная, что если рабочий болен или обеспокоен чем-то, он не сможет хорошо работать.

Управляющим в Японии, даже директору завода, не предоставляется отдельного кабинета – вместе со своими сослуживцами они размещаются в одном большом открытом зале без перегородок, оснащенном простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать служащим о том, что они прилагают совместные усилия к достижению компанией успеха.

Привилегии в зависимости от ранга или класса отсутствуют, в том числе и привилегии пользования отдельными столовыми. Менеджеры фирмы «Сони Корпорэйшн» одеты в такие же синие куртки без отличий, как и остальные рабочие; во время спада производства им в первую очередь снижают заработную плату. Все это дает огромный экономический и нравственный эффект, так как рабочие чувствуют свою связь с управляющими и корпорацией.

Японский менеджмент использует и определенный порядок найма, продвижения и обучения служащих. При приеме на работу выпускников средних школ и университетов поощряется создание рабочих династий, т.е. прием на работу детей и близких родственников кадровых работников. Широко практикуется найм по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию. Статистические данные свидетельствуют о том, что число принятых на работу по рекомендации в компаниях составляет примерно 45%.

Своеобразен и порядок ротации на японских фирмах. В отличие от США, где человек может всю жизнь проработать мастером, если это удовлетворяет его и компанию, в Японии считают, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере его интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому трудовая ротация является нормой и часто совмещается с продвижением по службе.

Частота ротации зависит от ряда обстоятельств (возраст, стаж, специальность и др.) и может колебаться от 4 до 7 лет. В результате каждый служащий приобретает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости.

По мнению главы фирмы «Сони Корпорейшн» Акио Морита, в первую очередь по службе должны продвигаться люди, обладающими такими качествами, как честность, порядочность, скромность и трудолюбие.

Отбор кандидатов в управляющий состав обычно производится из числа работников компании; при этом преследуется несколько целей:

- во-первых, найти человека, детально знающего специфику производства;

- во-вторых, усилить преданность работника фирме и сохранить стаж его работы.

Что касается обучения работников, то обычно под этим подразумевается повышение их квалификации без отрыва от производства, на рабочих местах.

Японский менеджмент характеризуется и особенностями формы, размера и содержания оплаты труда. Заработная плата определяется прежде всего показателями трудового стажа и результатами труда. Крупные японские корпорации предоставляют работникам множество дополнительных льгот: надбавки на содержание семьи, оплата проезда к месту работы, медицинского обслуживания, социального страхования и другие выплаты на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компаний редко более чем в 7-8 раз превышает зарплату только что поступившего на предприятие ученика.

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведенные места для парковки машин и т.п.

Специфика японского менеджмента, учитывающего психологию людей и их социальный статус и позволившего добиться необычных успехов в промышленности, способствовала совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

Организационно-техническое содержание японского менеджмента включает в себя систему «Канбан» («точно во время») комплексное управление качеством, ориентацию только на потребителя, методы «участвующего управления» и «опережающего мышления», гибкую оргструктуру, систему управленческого контроля и др.

Впервые система «Канбан» была разработана и применена в автомобильной компании «Тойота». Суть этой системы сводится к отказу от производства продукции крупными партиями и созданию непрерывно-поточного многопредметного производства изделий разных моделей; при этом снабжение участков осуществляется столь малыми партиями) что по существу превращается в поштучное.

Смысл работы по системе «Канбан» состоит в том, что на всех фазах производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей производственной операции «точно во время», т.е. именно тогда, когда это нужно, а готовые изделия производятся и отправляются в тот самый момент, когда в них есть потребность в торговой сети.

На предприятиях Японии исполнитель каждой операции должен рассматривать исполнителя последующей операции как своего потребителя и выполнять свою часть производственного процесса особенно тщательно.

Таблица – Характеристика японской и американской моделей менеджмента

В экономически развитых странах государство только последние 20-30 лет стало оказывать заметное влияние на рынок и поведение производителей.

До 30-40-х гг. основную роль играли чисто рыночные отношения. Цель работы предприятий – удовлетворение минимального, но возрастающего спроса потребителей (эпоха массового производства).

В период 40-80-х гг. – эпоха ориентации рынка на меняющийся спрос потребителей.

С 80-х гг. стала преобладать концепция социального менеджмента, т.е. предприятие которые ориентируются только на непосредственного потребителя и получение прибыли может нести большие потери, если не удовлетворяет различным требованиям общества: экологическим, безопасности, социальной защищенности.

• ⇐ Назад
• 123
• 4
• 5
• Далее ⇒