Типы организационных структур

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на следующие:

· горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми;

· вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления;

· линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений;

· функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур можно разделить на две основные группы: иерархические (бюрократические) и адаптивные (органические).

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала, следующие принципиальные положения:

· четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

· иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

· наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

· дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

· осуществление найма на работу в соответствии с ква­лификационными требованиями к данной должности.

Главные отличительные черты бюрократического типа структуры управления – рациональность, ответственность и иерархичность.

Основными видами бюрократических структур управления являются линейная, функциональная, линейно-функциональная структуры.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы.

Главным свойством таких структур является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Линейная организационная структура характеризуется тем, что руководители подразделений низших ступеней управления непосредственно подчиняются одному руководителю более высокого уровня и связаны с вышестоящей системой только через него.

Линейные структуры применяются в организациях, состоящих из рабочих групп, выполняющих одинаковые функции. Наиболее часто используется в управлении небольшими предприятиями и участками.

Преимущества: подчинение одному руководителю (отсутствие противоречивых указаний); ответственность исполнителя за выполнения задачи; стимулирование развития коммуникаций.

Недостатки: слабая адаптация; потребность высокой квалификации руководителя; увеличенное время прохождения информации.

Рисунок – Схема линейной организационной структуры

Основной отличительной особенностью функциональной структуры является то, что каждый руководитель имеет право давать указания только по вопросам, входящим в его компетенцию, т.е. в рамках своей четко определенной функции.

Рисунок – Схема функциональной структуры управления

Преимущества: специализация деятельности руководителей (высокая компетенция); высшее руководство менее загружено, чем у линейной системы.

Недостатки: возможность противоречивых указаний; сложность разделения взаимосвязанных функций и контроля; недостаточная гибкость управления; процесс принятия решений и передачи полномочий удлиняется по времени.

Линейно-функциональная (штабная) структура представляет синтез линейного управления и функционального руководства.

Специалисты функциональных служб (маркетинг, финансы, персонал) составляют вспомогательно-экспертный персонал, который не принимает решения, а лишь помогает линейному руководителю в выполнении отдельных функций.

Преимущества: более качественные решения и освобождение линейных руководителей от глубокого анализа проблем; возможность привлечения экспертов; четкое знание каждым исполнителем своих функций.

Недостатки: сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей; перегрузка информационных связей и высших уровней управления при небольшом количестве этих уровней; задержка и искажение информации при большом количестве уровней управления (негибкость структуры).

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе (модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения – проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов.

В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или воз­вращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых, программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Матричная структура базируется на целевом управлении и позволяет руководителю программы обеспечивать подчинение всех исполнителей, независимо от того, в каком подразделении они работают, потому что руководитель программы обладает всеми видами ресурсов – финансовыми, материальными и человеческими.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Рисунок – Схема матричной структуры управления

Преимущества: рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности; повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки: проблемы при определением приоритетов заданий и распределением усилий» «нездоровая» конкуренция между руководителями программ.

Еще одной разновидностью органического типа структур является бригадная форма организации труда. Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10-15 человек). Бригаду возглавляет освобождённый руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы; в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительна расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки.

Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов. В бригадах вводятся гибкие системы, предусматривающие тесную связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Сетевая структура управления. Возникновение таких структур является следствием переноса рыночных отношений внутрь организации. Вместо последовательности команд, иерархия управления превращается в цепочки заказов на поставки сырья или продукции. К сетевым структурам относят логистические организации. Сетевые структуры являются начальной стадией развития логистической системы. Сетевая структура переходит в логистическую по мере ослабления традиционных линейно-функциональных вертикальных связей и усилении горизонтальных связей вдоль материального потока.

Принципы управления

Принципы управления – это наиболее общие, основополагающие правила и рекомендации, которые должны учитываться и выполняться в практической деятельности на всех уровнях управления.

Существуют разные подходы к классификации принципов управления.

Таблица – Подходы к менеджменту

К числу основных принципов управления могут быть отнесены следующие принципы:

Принцип научности в сочетании с элементами искусства. Руководитель должен использовать в своей деятельности научные данные и выводы сочетании с творческим подходом и искусством межличностного общения.

Принцип системности и комплексности. Принцип системного подхода предусматривает изучение объекта управления и управляющей системы совместно и нераздельно. Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей систем управления, учета всех направлений деятельности, всех свойств.

Принцип централизации и децентрализации. Суть данного принципа – оптимальное распределение полномочий при принятии управленческих решений. Централизация позволяет обеспечить жесткую взаимокоординацию звеньев в рамках целостности системы. Децентрализация способствует структурной гибкости, позволяет оперативно реагировать на различные изменения.

Принцип пропорциональности. Принцип заключается в обеспечении взаимного соответствия между объектом и субъектом управления. Рост и усложнения объекта управления ведет к росту управляющей системы.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. Избыток прав приводит к управленческому произволу, недостаток парализует деловую инициативу. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несет ответственность за выполнение возложенных на него задач.

Принцип функциональной специализации в сочетании с универсальностью. Суть его состоит в том, что к каждому объекту управления имеется свой подход, учитывающий его специфику. Но, на ряду с этим, имеются и некие универсальные подходы.

Принцип правовой защищенности управленческого решения. Взаимодействие между руководителем и подчиненным зависит от множества правовых ограничений. Необходимо знать эти ограничения и принимать управленческие решения с их учетом.

Принцип нормы управляемости. Отвечает на вопрос сколько подчиненных должно быть у руководителя. Завышенная норма управляемости может привести к потере контроля и дезорганизации работы предприятия. Норма управляемости зависит от типа производства, от оснащения руководителя информационными системами, от квалификации руководителя. Обычно норма управляемости колеблется от 3 до 7 подчиненных.

Зависимость Грейкунаса В.А.

Принцип оптимизации управления. Принцип требует постоянного уменьшения трудоемкости в процессе управления. Это прежде всего относится к информационным операциям по подготовке и реализации решений.

Принцип единоначалия в управлении и коллегиальности в выработке решений. Любое принимаемое решений должно разрабатываться коллегиально, что позволит учесть мнения многих специалистов по различным вопросам. Принятое коллегиально решение проводится в жизнь под персональную ответственность руководителя.

Принцип делегирования полномочий. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач. Делегирование полномочий – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Никогда не делай сам того, что могут сделать твои подчиненные, кроме случаев, когда под угрозой жизнь человека.

Принцип соответствия работника занимаемой должности. Несоответствие работника занимаемой должности приводит к невыполнению или неудовлетворительному выполнению работ, а также неудовлетворенности самого работника. Максимальное соответствие должности можно достигнуть ротацией кадров.

Принцип повышения квалификации. В процессе работы каждый работник должен повышать свою квалификацию либо через определенные промежутки времени, либо при переводе на другую работу. Уровень квалификации в процессе трудовой деятельности меняется под воздействием ряда факторов (мотивация, скорость восприятия знаний и усвояемость навыков, ценности).

Поступление на работу – обучение – компетентность – мастерство – спад.

Трудовой коллектив

Трудовой коллектив – объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность. Они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других лиц и одновременно находится под их влиянием.

Эффективность деятельности коллективов зависит от размера и состава рабочих групп, групповых норм, сплоченности людей, степени конфликтности, статуса и функциональных ролей членов групп.

Группа – это две и более взаимодействующие и взаимовлияющие личности.

Формальная группа – группа, специально сформированная руководством посредством организационного процесса. Ее целью обычно является выполнение определенной работы.

Основными типами формальных групп являются:

1. Группа руководителя, включающая руководителя и его непосредственных подчиненных.

2. Рабочая (целевая группа). Она также имеет руководителя, но члены группы имеют более широкие возможности в определении подходов к решению задачи. Это позволяет членам групп удовлетворять потребность более высоких уровней.

3. Комитеты – группы, которым делегированы полномочия для решения конкретной задачи. Комитеты принимают решения коллективно.

Неформальные группы – спонтанно возникающие в процессе функционирования организации группы людей, регулярно вступающих во взаимодействие между собой.

Формальные и неформальные группы – ровесники организации. Однако, первоначально изучались лишь формальные группы. Исходным пунктом исследования неформальных групп явились эксперименты Э. Мэйо.

Основные характеристики неформальных организаций:

1. Осуществление неформального контроля через установление и поддержание норм общения, поведения, использование мер, санкций.

2. Отношение к переменам, включающее: сопротивление переменам и неадекватную оценку последствий перемен.

3. Наличие неформальных лидеров, которые отличаются от руководителя прежде всего механизмом их назначения.

Управление неформальной группой включает:

· объективную оценку неформальной группы, ее деятельности;

· учет (по возможности) предложения членов неформальной группы;

· принятие решения с учетом их воздействия на неформальную группу и влияния этой группы на формальную организацию, ее цели;

· привлечение членов неформальной группы к принятию решений;

· оперативное распространение точной информации.

Влияние и власть

Для реализации планов, обеспечивающих достижение целей организации, необходимо эффективное влияние на членов организации.

Влияние – это изменения в поведении, отношениях, оценках, действиях одного человека под воздействием поведения другого.

Субъектами влияния в организации являются: по вертикали – руководители и подчиненные; по горизонтали – коллеги; вне организации – потребители и поставщики, конкуренты, государственные и общественные органы и т.д.

Формы и инструменты влияния различны: от «слезной мольбы до бомбы». Например, руководитель влияет на подчиненных через установление заданий и вознаграждения, делегирование полномочий и предоставление ресурсов. Подчиненные оказывают влияние на руководителя через неформальные контакты, предоставляемую информацию, предложения по совершенствованию организации. Чтобы влияние было целенаправленным, эффективным, руководитель должен применять власть.

Власть – это возможность действовать и способность воздействовать на ситуацию или поведение других людей в целях достижения целей организации.

Власть используется также для расширения влияния, получения новых полномочий и ресурсов.

Власть руководителя зависит от ряда факторов, в том числе от его формальных полномочий, личностных качеств руководителя и подчиненного, реального влияния руководителя на подчиненного, конкретной ситуации.

Формы власти, имеющие организационную основу, применяются наиболее широко.

Власть, основанная на принуждении, может осуществляться через физическое насилие или факторы экономического принуждения.

Власть через вознаграждение предъявляет высокие требования к руководителю, в частности, по точной и объективной оценке меры вклада отдельных исполнителей в достижение общей цели.

Законная власть формируется через правовые процедуры.

Формы власти, имеющие личностную основу, неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности.

Власть эксперта основывается на компетентности руководителя (талант, общее образование и профессиональная подготовка, опыт).

Властью примера обладают руководители, влияющие на поведение подчиненных благодаря своей привлекательности, выдающимся личным качествам, стилю общения, харизмой.

Основные характеристики харизматических личностей: обмен энергией, внушительная внешность, независимость характера, хорошие риторические способности, умение воспринимать восхищение своей личностью, достойная и умеренная манера держаться.

Потребность во власти также может стать источником власти. Такую потребность, проявляющуюся в необходимости оказывать влияние на других, имеют все люди.

Последнюю группу образуют формы власти, имеющие смешанную организационно-личностную основу.

Власть на информацию может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности (значительной властью на информацию обладает личный аппарат руководителя организации – помощники, советники, секретари).

Власть на информации может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека (дружеские отношения с руководителем).

Власть связей также имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Типичный пример здесь – родственные связи.

Право на власть предполагает организационную основу – наличие определенной должности в организации. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эффективного применения других форм власти – принуждения, вознаграждения, эксперта и т.д.

Следует заметить, что в последние годы преодолены существенные интеллектуальные и финансовые различи между руководителем и подчиненным. Поэтому руководителю следует сотрудничать с исполнителем, чтобы иметь возможность влиять на них.

Имеется две формы влияния, которые могут побудить к сотрудничеству: убеждение и участие.

Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно основано на стиле примера и власти эксперта, разница состоит лишь в том, что исполнитель осознает, что делает и почему. Руководитель не говорит, а как бы «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Важным преимуществом убеждения является то, что человек постарается выполнить работу лучше и в большем объеме, чем требуется, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности.

Оказывая влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении, руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителям свою волю или мнение. Чтобы исполнителю приняли сформулированную цель, руководитель просто направляет их усилия и способствует свободному обмену информацией. Люди работают на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Наиболее полное развитие система участия работников в управлении производством получила в ФРГ. В системе участия на уровне предприятий основная роль отводится производственным советам, которые выбирают все работники наемного труда независимо от их профсоюзной принадлежности. Производственный совет осуществляет надзор за соблюдением трудового законодательства, коллективных договоров. С ним согласуют решения касающиеся найма, перевода и увольнения работников; регламентации рабочего времени, системы пенсионного обеспечения и др.

1.14. Руководство и лидерство

Руководство – это способность руководителя оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Руководство может рассматриваться на трех основных уровнях: организацией в целом, конкретной группой, отдельным работником.

Для обеспечения такого влияния на группы и отдельных членов организации руководитель располагает полномочиями.

Полномочия – это ограниченное право лица, занимающего конкретную должность, принимать определенные решения для достижения целей организации.

К внутренним ограничениям можно отнести объем ресурсов, которыми располагает организация и которые выделены для достижения поставленных целей; сроки решения задач; ограничения по способам использования ресурсов и т.д. К внешним ограничениям могут быть отнесены правовые, экологические, социальные ограничения принятия определенных решений.

Механизмом включения в процесс управления работников, находящихся на различных уровнях структуры, является делегирование полномочий. Основное требование эффективного делегирования – это соответствие полномочий решаемым задачам.

Делегирование полномочий – двусторонний процесс, включающий их передачу и принятие. Исполнитель принимает определенные полномочия, а вместе с ними и определенную долю ответственности. Руководитель делегирует (передает) определенные полномочия, но не снимает с себя ответственность за реализацию делегированных полномочий.

Ответственность это обязательство решить определенные задачи, выполнить работу, имея необходимые полномочия.

Чем больше задач, чем они сложнее, тем выше ответственность. Следовательно, тем больше необходимо полномочий и тем выше вознаграждение исполнителя.

Типы полномочий:

· рекомендательные (когда к штабным подразделениям обращаются руководители линейных подразделений за советом, справкой, помощью. Получив рекомендацию, руководитель самостоятельно принимает решение);

· согласовательные (обязательное согласование решения, принимаемого линейным руководителем со специалистами штабного аппарата);

· параллельные (право штабного аппарата отклонить решение, принятое линейным руководителем);

· функциональные (полномочия высших уровней управления);

· линейные.

Таблица – Причины нежелания делегирования полномочий

Причины нежелания руководителей делегировать задачи и полномочия для их решения подчиненным	Причины, по которым подчиненные неохотно принимают полномочия
1. Заблуждение, что руководитель сделает работу лучше подчиненного. 2. Отсутствие способности руководить, определять приоритеты развития, вычленять задания для исполнителей. 3. Отсутствие доверия к подчиненным. 4. Боязнь риска, а следовательно - ответственности за возможные ошибки исполнителя. 5. Отсутствие обратной связи и оперативного контроля за ходом работы исполнителей.	1. Нежелание самому решать проблему. 2. Боязнь критики за возможные ошибки. 3. Недостаток ресурсов, информации, мотивации или уверенности в себе. 4. Убеждение исполнителя, что работы у него уже слишком много.

Лидерство – это способность влиять на личности и группы, направляя их деятельность на достижение цели.

Достижение целей организации определяет и деятельность руководителя. Однако руководитель и лидер – не тождественные понятия. Руководитель может быть и лидером, но в то же время лидер может не являться руководителем всей организации либо вообще не занимать руководящей должности. Руководитель и лидер имеют общие характеристики: между ними и другими членами организации устанавливаются и поддерживаются отношения доминирования и подчинения. И руководитель и лидер используют различные средства влияния. В идеале либо лидера должны назначить руководителем, либо руководитель должен стать лидером.

Стили лидерства – это совокупность характерных для лидера приемов и способов решения задач управления, то есть это система постоянно применяемых методов руководства. Стили лидерства делятся на три основных категории – авторитарный, демократичный и либеральный.

Авторитарному лидеру не важно, насколько его взгляды разделяются в коллективе, он не принимает предложения подчиненных и не объясняет им происходящих процессов. Работа персонала строится в соответствии с четко определенными инструкциями.

Демократичный стиль лидерства заключается в коллегиальности принятия решений, то есть учитывается мнение подчиненных.

Либеральный стиль лидерства – можно сказать, что это семья на работе. Лидер есть, но он устранился от руководства. Подчиненные сами определяют, что им делать.

Таблица – Сравнительная характеристика лидерства и руководства

Руководство	Лидерство
Руководство может осуществлять «коллективный руководитель» (коллегиальный орган управления)	Лидерство всегда персонифицировано, связано с личностью руководителя
Цели руководителя и исполнителя могут быть не согласованы. В этом случае используются формы власти, имеющие организационную основу	Цели лидера должны согласовываться с целями его последователей
Руководителя организации назначает ее учредитель. Например, акционеры назначают президента общества, правительство – руководителей государственных организаций.	Лидером становятся – в первую очередь благодаря особым качествам личности, используемым ею формам влияния на других.
Руководитель воспринимает структуру организации как данную и в течение своей карьеры стремится обеспечить максимально быстрое свое продвижение по ступеням иерархии, достигая ее вершины в преклонном возрасте.	Лидер, как правило, оказывает мощное влияние на формирование организации.
Руководитель должен направлять деятельность подчиненных. Правда, исследователи оценивают такое направляющее воздействие весьма скептически.	Лидер увлекает за собой своих последователей. Значит, он должен отвечать более высоким требованиям, руководствоваться не только узко прагматическими ценностями. Настоящее лидерство – благодать для последователей и тяжкое бремя для лидера.
Руководитель может использовать различные формы влияния и власти, в том числе и имеющие организационную основу.	Лидер, особенно не занимающий руководящей должности, сравнительно ограничен в применении, например, принуждения. В большей мере он должен полагаться на власть эксперта, использовать свои харизматические данные.
Руководитель, как правило, широко известен. И чем более высокий пост он занимает, тем шире его известность.	Лао-Цзы: «Что же касается наилучших лидеров, то люди и не подозревают об их существовании. Затем идут лидеры похуже, этих люди хранят и почитают. Затем идут руководители, которых люди боятся; и, наконец, те, которых ненавидят».

 

1.15. Управлениеконфликтами

Конфликт – это несогласие сторон, которые могут быть представлены индивидами и (или) группами людей.

В процессе конфликта одна сторона пытается отстаивать свою точку зрения, свои позиции и мешает это делать другой стороне.

Важными характеристиками конфликтов являются их причины, объекты, уровни сторон конфликта, а также характер последствий конфликтов.

Внутриличностный конфликт занимает в этой классификации особое место, поскольку здесь отсутствуют другие субъекты.

В межличностных конфликтах стороны могут быть представлены двумя индивидуумами либо группой и индивидом, либо двумя подгруппами одной группы (внутригрупповой).

Наиболее масштабными являются внутриорганизационные конфликты. Их частным случаем может стать конфликт, где стороны представлены двумя группами данной организации.

По характеру последствий конфликта, его воздействию на эффективность деятельности организации различают функциональные (конструктивные) и дисфункциональные последствия.

Функциональными являются последствия разрешения конфликта, приводящие к повышению эффективности деятельности организации.

Дисфункциональные последствия конфликта оказывают негативное воздействие на организацию. Такие последствия могут выражаться в снижении степени удовлетворенности работой, ухудшении отношений внутри групп и между группами.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или по коррекции поведения участников конфликта, изменению их целей.

Методы управления конфликтами подразделяются на структурные и межличностные.

Структурными методами разрешения конфликтов являются:

· разъяснение требований к работе (результаты, полномочия, обязанности, система информирования и др.);

· использование специальных координационных и интеграционных механизмов для конфликтующих подразделений (установление иерархии полномочий);

· установление общеорганизационных комплексных целей (формирование общей цели для конфликтующих отделов);

· использование системы вознаграждения.

К межличностным методам разрешения конфликтов относятся:

· метод уклонения (не попадание в конфликтную ситуацию);

· метод сглаживания (проблема остается, хотя внешне все благополучно);

· метод принуждения (использование власти, силы);

· метод компромисса (принятие точки зрения другой стороны до определенной степени);

· метод решения проблемы (сотрудничество).

Методы и средства разрешения конфликтов могут быть разные:

· индивидуальные (личностный подход);

· официальные (в рамках разработанных инструкций, положений);

· социальные (с учетом социального положения групп);

· юридические (действия в рамках закона).

Таким образом, конфликтные ситуации в трудовых коллективах управляемы. Значительная роль в их преодолении принадлежит руководителям, менеджерам.

1.16. Связующие процессы в менеджменте

В менеджменте связующими процессами принято относить коммуникации и принятие решений.

Коммуникации – это обмен информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации. Во многом качество принятых решений определяется тем, насколько в организации эффективен информационный обмен.

Большую часть рабочего времени (от 50 до 90%) руководитель тратит на коммуникации. Коммуникация – это процесс обмена информацией, включающий субъекты коммуникации (отправителя и получателя), способ коммуникации и объект коммуникации (передаваемую информацию.

Коммуникационные потребности организации зависят от:

· характеристик внешней среды организации (ее динамичности, сложности, неопределенности);

· задач, решаемых организацией (например, если ставится задача выпустить качественно новый товар, захватить новые рынки сбыта, осуществить модернизацию производства, диверсификацию деятельности, то потребность в коммуникациях резко возрастает);

· основных характеристик организации – масштабов, структуры, сферы деятельности, характера производимой продукции (услуг), степени диверсификации, позиции в отрасли и т.д.

Средства коммуникации включают технические средства связи (телефон, телефакс, телекс, почту, электронную почту), а также служебные записки, отчеты, справочные и рекламные материалы.

Коммуникации представляют собой сложный процесс, и необходимость в них возникает не только внутри, но и вне организации.

К внешним коммуникациям относят связи организации с потребителями, поставщиками ресурсов, государственными органами, СМИ и пр.

Основной объем коммуникаций, особенно в сложных организациях, составляют коммуникации внутри организации.

Межуровневые (вертикальные) коммуникации используются для доведения до исполнителей плановых заданий, решений о реорганизации (от вышестоящего уровня вниз, к исполнителям); предоставления отчетов о выполненной работе, использовании ресурсов, предложений (от исполнителя вверх, к руководителю). При этом определяется форма предоставляемой информации, осуществляется выбор средств. Коммуникации между подразделениями одного уровня включают, например, обмен информацией между отделами маркетинга, финансов, производственным и т.д.

В процессе коммуникаций руководитель-подчиненный решаются следующие задачи: разъяснение заданий, приоритетов деятельности, значимости результатов; мотивация исполнителей; сбор информации о проблеме; сбор предложений исполнителей для внесения корректировок в плановые задания, распределение ресурсов. Важной спецификой коммуникаций между руководителем и рабочей группой является возможность более широкой обратной связи. Наряду с формальными в организации существуют неформальные коммуникации.

Процесс коммуникаций. В процессе обмена информацией можно выделить четыре элемента:

· отправитель информации;

· сообщение в формализованном виде;

· средство передачи информации (канал связи);

· получатель информации, который интерпретирует ее.

Процесс коммуникации включает этапы:

· формулирование идеи или отбор значимой информации;

· кодирование и выбор канала;

· передача сообщения;

· декодирование (перевод символов в мысли получателя).

Для того чтобы коммуникация стала эффективной, необходимо наличие обратной связи.

Межличностные коммуникации. Основная часть времени руководителя приходится на прямой межличностный обмен информацией. Поэтому очевидна значимость повышения эффективности межличностных коммуникаций, анализа возникающих преград.

Различное восприятие информации участниками коммуникационного процесса, например, отправителем и получателем, может быть обусловлено их служебным положением, опытом, ценностями, интересами. Под воздействием этих и других факторов реальная информация может восприниматься полностью или частично, отторгаться, восприниматься в искаженном виде.

Ослаблению семантических барьеров способствует использование соответствующего языка, отдельных слов и терминов, стиля изложения, доступных получателю информации, исключающих двойственное толкование содержания.

В невербальной коммуникации используются не слова, а другие средства: выражение лица, жесты, позы, интонация, модуляция голоса, грамотность, четкость, и ясность речи и т.д. Непунктуальность (опоздание или слишком ранний уход) могут существенно снижать эффективность коммуникаций.

Плохая обратная связь или ее отсутствие может привести к искажению информации, ошибочным действиям.

Повышению эффективности межличностных коммуникаций способствуют:

· тщательный анализ передаваемой информации, использование точных формулировок целей, критериев оценки действий, имеющихся ограничений;

· правильное использование жестов, интонаций;

· внимание к проблемам других, открытость;

· установление эффективной обратной связи, в частности, путем контроля понимания полученной информации либо первых результатов.

Эффективность межличностных коммуникаций в значительной мере определяется коммуникационным стилем, то есть способом взаимодействия индивида с другими индивидами.

Организационные коммуникации. Организационные коммуникации включают обмен информацией внутри организации между ее подразделениями.

Участники таких коммуникаций образуют коммуникационную сеть – соединение подразделений организации с помощью коммуникационных потоков. Главная задача организационных коммуникаций – это не передача отдельных символов, конкретного сообщения, а формирование и совершенствование информационных потоков.

Коммуникационная сеть организации включает горизонтальные, вертикальные и диагональные связи. Вертикальные связи устанавливаются между руководителем и исполнителями. Примером таких связей является цепь команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Горизонтальные коммуникации существуют между подразделениями организации или ее членами, принадлежащими к одному уровню организационной структуры. Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Группы с равной численностью могут иметь различные типы коммуникационных сетей. При формальном, централизованном типе все коммуникации осуществляются через руководителя группы. Здесь обеспечиваются высокая скорость и точность передачи, хорошая организованность и четко выраженное лидерство. Однако при этом руководитель «подавляет» инициативу исполнителей. При максимально децентрализованном типе все члены группы имеют равное число коммуникационных связей. Это позволяет достичь хорошего микроклимата в коллективе. Но коммуникации при таком типе сети характеризуются медленной скоростью, низкой точностью, слабой организованностью, отсутствием лидерства.

Централизованный тип коммуникаций более эффективен при решении сравнительно простых, хорошо структурированных задач. При решении сложных задач, требующих учета мнений всех членов группы, более эффективным оказывается обращение к децентрализованным, или открытым, коммуникациям.

Для совершенствования организационных коммуникаций необходимо:

· регулировать информационные потоки на основе точной оценки информационных потребностей (своих и подчиненных);

· совершенствовать систему обратной связи - в частности для сбора, учета и использования предложений персонала;

· использовать управленческую деятельность для более эффективного обмена информацией;

· использовать дополнительные источники информации (выпуск бюллетеней, видеофильмов, газет) с разъяснениями деятельности организации.

1.17. Управление персоналом

Управление персоналом – сфера деятельности руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, направленная на повышение эффективности работы организации на основе применения психологических, правовых, экономических и других методов.

Управление персоналом является основной функцией особой управленческой структуры предприятия – системы управления персоналом (СУП).

Объект управления СУП – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Процессы управления в СУП – технологии управления персоналом, используемые субъектами для достижения целей, стоящих перед организацией.

Применение современных форм управления персоналом в рамках СУП обеспечивает достижение целей организации и позволяет повысить социально-экономическую эффективность производства.

Система управления персоналом – комплекс мероприятий (действий) по работе с персоналом, направленный на достижение целей предприятия (организации) за счет целенаправленной работы с сотрудниками предприятия. Система управления персоналом оказывает управляющее воздействие на следующие основные факторы (параметры) персонала:

· мотивация труда – побудительная причина (комплекс причин), заставляющая человека выполнять работу в организации;

· физическое и психологическое состояние – состояние человека, позволяющее (или нет) ему выполнять определенный вид работ с требуемой эффективностью;

· квалификация – уровень подготовленности (способность) работника к выполнению трудовых операций с определенной эффективностью;

· организация взаимодействие персонала – совокупность методов и способов обеспечения согласованного выполнения отдельными работниками или коллективами производственных задач.

Вся совокупность действий по обеспечению требуемых значений перечисленных параметров группируется в функции по управлению персоналом. Эти функции сгруппированы по этапам постепенного формирования эффективного коллектива предприятия.

В зависимости от этапов формирования коллектива выделяют три функциональные подсистемы системы управления персоналом – подсистемы отбора, обучения и производства.

Подсистема отбора – обеспечивает отбор для предприятия потенциальных работников на рынке труда. Отбор персонала осуществляется на основе системы критериев, включающих мотивы поступления на работу, психотип потенциального работника, состояние его здоровья и квалификацию. По каждой группе критериев устанавливаются уровни требований к персоналу. На рисунке 1.1 представлены качественные характеристики уровней требований в порядке их повышения (сверху – вниз). Соблюдение требований более высокого уровня подразумевает удовлетворение требований низших уровней.

Низший (первый) уровень требований предъявляется исключительно к исполнителям, к работникам, от которых не требуется выполнения сложных работ. Требования более высоких уровней предъявляются к персоналу, занятому на выполнении сложных, ответственных работ, содержание которых сложно или невозможно занормировать и спланировать с высокой точностью.

Уровни требований к мотивации персонала:

1. мотивация на доход – ориентация исключительно на удовлетворение потребности в заработке;

2. мотивация на престиж (статус) – потребность в удовлетворении социальных потребностей, потребностей в общении, в уважении со стороны коллег;

3. мотивация на комфортность – ориентация работника в процессе его трудовой деятельности на состояние удовлетворенности процессом и результатом труда, обеспеченное совокупностью положительных психологических и физиологических ощущений человека;

4. эталон работы – мотивация на самореализацию в процессе трудовой деятельности в организации путем достижения эталонных (наилучших) результатов;

Уровни требований к психотипу работника, определяющего его поведение в коллективе:

1. ориентация на корпоративный интерес – непротиворечивость целей и мотивов работника стратегическим и текущим целям организации;

2. коммуникабельность – способность человека устанавливать деловые контакты, связи, отношения, неконфликтность;

3. творческий подход – способность работника использовать нетрадиционные (новые) формы и методы осуществления производственной деятельности;

4. ответственность – готовность работника отвечать за совершенные действия, поступки и их последствия, способность брать ответственность за других членов коллектива, т.е. выполнять руководящую работу;

Уровни физического состояния работника:

1. физические возможности – это разнообразные оценочные характеристики человека (пол, рост, вес, возраст и др.), влияющие на производительность и эффективность работы;

2. состояние здоровья – это такое качественное состояние организма, которое позволяет ему в конкретных климато-географических, экологических и социальных условиях чувствовать себя наиболее комфортно с физической, психической, социальной и нравственной точек зрения;

3. отношение к здоровью – качественная характеристика способности человека поддерживать состояние своего здоровья на необходимом уровне (см. «состояние здоровья»);

4. работоспособность – способность человека выполнять заданную функцию с той или иной эффективностью в течение определенного времени, т.е. способность человека реализовывать свои физические возможности;

Уровни квалификации работника:

1. понимание – психологическое состояние, выражающее собой правильность принятого решения и сопровождаемое чувством уверенности в точности восприятия или интерпретации какого-либо события, явления, факта;

2. знание – совокупность данных (информации) у человека о свойствах объектов, закономерностях процессов и явлений, а также правилах использования этой информации для принятия решений и выполнения работ;

3. умение – обладание способностью делать что-либо с той или иной, как правило, недостаточной эффективностью;

4. навык – действия, которые в результате длительного повторения становятся автоматическими.

Проверка квалификации выявляет у работника недостающие понимание и знание производственных процессов, умения и навыки эффективной и безопасной работы, исходя из ее результатов, формируется оптимальная программа его обучения. При необходимости совершенствования системы отбора работников, в ней дополнительно осуществляется тестирование психологического состояния и интеллектуального уровня персонала. Данная система отбора позволит определить наклонности работника и предложить работу, выполняя которую конкретный человек сможет достичь максимальной эффективности и безопасности работы.

Повышение квалификации или переобучение отобранного персонала осуществляется в подсистеме обучения на основании результата комплексной оценки работника в системе отбора. Программа обучения состоит из четырех направлений (учебных модулей): человек, оборудование, технология и организация (рисунок).

Реализация сформированной программы осуществляется в системе обучения, которая, в отличие от существующих образовательных учреждений, обучает по индивидуально сформированным оптимальным для конкретного рабочего места программам обучения, в полном объеме соответствующих требуемому уровню безопасности и эффективности работы предприятия. Таким образом, основным методом работы системы обучения является метод формирования индивидуальной программы обучения отсутствующим навыкам координации работы производственных участков, технологических процессов, а также недостающим знанию и пониманию безопасных параметров рабочего места безопасных приемов выполнения операций.

Подсистема производства обеспечивает эффективное и безопасное функционирование персонала непосредственно при производстве работ.

Основная функция производственной подсистемы системы управления персоналом заключается в контроле способность персонала осуществлять производственную деятельность, поддерживая параметры безопасности и эффективности операций и рабочих мест на заданном уровне эффективности и безопасности. Выявленные несоответствия между требованиями производственной системы и возможностями персонала служат основанием для проверки работника на соответствие внутрифирменному стандарту в подсистеме отбора и, соответственно, выводу его из системы (увольнению) или переподготовке и повышению его квалификации в подсистеме отбора.

 

 

Рисунок – Структура системы управления персоналом предприятия

1.18. Методы отбора персонала

При установлении критериев отбора должны соблюдаться следующие требования:

Валидность критериев отбора. Валидность критериев означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям к должности, на которую производится отбор.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными.

Высокая различительная способность. Критерии, используемые при отборе, должны легко устанавливать различия между кандидатами по значимым характеристикам, которые имеют решающее значение для прогноза их будущей профессиональной успешности.

Необходимость и достаточность критериев. Не следует усложнять процедуру поиска и отбора претендентов на заполнение той или иной вакансии, излишне сокращая число возможных кандидатов и включая в число критериев такие, которые не являются необходимыми или обязательными для прогноза успешной работы в должности.

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всесторон­нюю оценку кандидатов. Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы:

· предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и результатов предварительного интервью);

· сбор информации о кандидате (от других людей);

· личностные опросники;

· тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов и др.;

· групповые методы отбора;

· экспертные оценки;

· решение проблем;

· собеседование (интервью).

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Личностные опросники.Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как самооценка, коммуникабельность, склонность к риску, самоконтроль, эмоциональная устойчивость, склонность к лидерству и др.

Наиболее часто используемыми при отборе в российских компаниях методами исследования личности являются 16-факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI и личностный опросник Айзенка.

Опросник Айзенка предназначен для диагностики нейротизма (эмоциональная устойчивость), экстраверсии-интроверсии и психотизма (психические отклонения). Типичный экстраверт – общительный человек, имеющий широкий круг знакомств, импульсивный, оптимистичный, отличающийся слабым контролем над эмоциями и чувствами. Типичный интроверт – это спокойный, застенчивый человек, склонный к самоанализу, имеющий узкий круг общения. Он планирует свои действия заблаговременно, любит порядок и хорошо контролирует свои эмоции

Наиболее широко используемым в отборе личностным опросником является 16-факторный опросник Кеттела. С помощью этого опросника проведены исследования в десятках стран. Опросник Кеттела содержит 187 вопросов и позволяет определить уровень общительности, личностной зрелости, эмоционального контроля, склонность к оперированию абстрактными понятиями и ряд других характеристик, способных повлиять на профессиональную успешность обследуемых. Исследователями на сегодня получены личностные профили, характеризующие успешных работников в огромном числе профессиональных групп – от пожарных и полицейских до руково­дителей. Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи.

MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory). На про­тяжении последних пятидесяти лет этот метод занимает одно из ведущих мест среди других личностных опросников. Опросник состоит из 550 утверждений, образующих 10 основных диагности­ческих шкал. На каждое из предлагаемых утверждений обследуемые должны дать ответ «верно», «неверно» или «не могу сказать».

Опросник позволяет выявить наличие/отсутствие у кандидатов психических нарушений (отклонений) или проблем в сфере межличностных отношений. В отличие от опросника Кеттела, результаты которого могут использоваться для прогноза будущей профессиональной успешности обследуемых, MMPI более полезен для прогноза профессиональной неуспешности, поскольку позволяет выявить такие личностные характеристики, которые могут существенно затруднить достижение высоких профессиональных результатов в данном виде деятельности.

Тесты общих способностей.Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов на Западе производят отбор в армии, на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, оценивают школьные знания и т.д.

Тест может иметь двойное применение:

· отбор претендентов, имеющих наибольшие шансы на успех;

· отсев претендентов, не соответствующих требованиям должности или профессии.

Тесты для одномерного исследования способностей на­правлены на оценку уровня развития у кандидатов какой-то одной способности, важной для успешного выполнения той работы, на которую осуществляется отбор (распределение внимания, логическое мышление, пространственное мышление и др.).

Многофакторные тесты представляют собой набор тестов, дающих оценку способностей кандидатов по ряду показателей, потенциально связанных с работой по имеющейся вакансии.

В настоящее время чаще используются многофакторные тесты, поскольку считается, что руководители и специалисты должны обладать целым набором разнообразных качеств, способностей, навыков и умений. Однако тесты применяются в системе других методов отбора как дополнение к менее формализованным процедурам, и рассматриваются как один из этапов проверки качеств кандидата, тогда как окончательный выбор производит руководитель подразделения, где имеется вакантная должность.

Сократились и относительные масштабы применения тестов. Если в начале 80-х годов их использовала четвертая часть западных корпораций, то сегодня их использование существенно сократилось. Вместе с тем психологические методы анализа при отборе персонала непрерывно развивались, что нашло отражение не только в улучшении самих тестов, но и в более широком привлечении других методов изучения качеств кандидатов. Нередко кандидатам в ходе собеседований предлагаются своеобразные мини-тесты.

Имитационные тесты. Как показывает опыт, тесты, имитирующие тот или иной вид профессиональной деятельности или предельно близкие по своему содержанию к той работе, которую предстоит выполнять кандидату в случае занятия имеющейся вакансии, отличаются высокой способностью к предсказанию будущей профессиональной успешности. В число имитационных тестов входят такие тесты, как, например, тест на компьютерное программирование для программистов, стандартный тест на вождение, прослушивание при приеме музыкантов в симфонический оркестр, стандартные тесты по машинописи и т.п.

Эти тесты обладают самой высокой надежностью и валидностыо из всех видов тестов, используемых при отборе, поскольку они измеряют навыки, непосредственно связанные с предлагаемой работой.

Групповые методы отбора.Групповые методы отбора применяют тогда, когда есть возможность собрать ряд кандидатов вместе, и специалист, занимающийся отбором, оценивает их достоинства и недостатки в процессе использования групповых оценочных процедур. Это могут быть групповые дискуссии, деловые игры, упражнения на решение проблем и анализ конкретных ситуаций. Групповые методы оценки широко применяются в практике работы центров оценки.

Использование групповых методов при отборе предполагает наличие четких критериев и способов выявления с их помощью таких показателей, к

---

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 45