Процесс коммуникаций в организации
Групповое поведение в организации
Типы групп: лабораторные и естественные, организованные и неформальные, открытые и закрытые, стационарные и временные, группы членства и референтные группы, условные и реальные группы.
Классификация малых групп
Малые группы могут быть классифицированы по нескольким различным основаниям, а также по принципу дихотомии.
Прежде всего, следует выделить пару лабораторные - естественные группы. Лабораторные группы создаются специально с целью выполнения экспериментальных задач в лабораторных условиях. Естественные же группы функционируют в настоящих жизненных условиях. Отличие меду ними состоит в том, что лабораторные группы чаще всего укомплектовывают случайными лицами на определенное время, а естественные группы обычно имеют свою определенную историю и зачастую высокий уровень социально-психологического развития.
Также группы могут быть организованными или спонтанными. И те и другие являются естественными группами. При этом организованные группы являются ячейками социальной организации, возникшими в результате необходимости реализации определенных функций. Спонтанные группы возникают стихийно, причем они могут зародиться внутри организованных групп или же вне их. Рождаются спонтанные группы в процессе общения людей, как результат взаимных предпочтений.
Группы подразделяют на открытые и закрытые в зависимости от степени доступности конкретной группы влиянию окружающего общества и социальной среды.
Малые группы также можно классифицировать по признаку продолжительности существования: на временные и стационарные. Причем к временным можно отнести не только лабораторные, но и некоторые естественные группы.
Также малые группы можно подразделить на референтные группы и группы членства. Такое деление основано на степени значимости группы для конкретного человека с позиции его отношения к групповым ценностям и нормам, влияния группы на его жизненные установки.
Группа - это союз двух или более людей, объединившихся вместе для достижения цели. Наиболее частыми причинами, которые заставляют людей объединяться в группы, являются следующие их потребности: в достижении целей; в усилении власти; в обеспечении безопасности; в самоуважении; в общении; в получении определенного статуса.
Группы могут быть формальными или неформальными.
Формальные группы - это те группы, которые предусмотрены в структуре организации для выполнения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на относительно постоянной основе, например, менеджер и те, кто ему непосредственно подчиняются, и временные группы, сформированные на время для выполнения тех или иных задач. Примером временной группы может служить группа сотрудников, объединившихся для совместной работы на время подготовки коллективного доклада и его презентации.
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей. Например, группа сотрудников, окончивших одно и тоже учебное заведение, группа коллег, объединившихся для совместного проведения отпуска, для участия в спортивных соревнованиях, и т.п. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Классификация групп по виду деятельности или профессиональному признаку порой указывает на специфические проблемы, присущие тому или иному роду занятий (бригада грузчиков, группа программистов, группа управленцев и т.д.).
Еще один часто применяемый критерий классификации групп - их размер (малые, средние, большие группы). В зависимости от целей анализа могут использоваться и другие критерии классификации групп.
Чтобы управлять группой, необходимо понимание тех процессов, которые в ней происходят. Любая группа в своем развитии проходит через следующие этапы, которые формируют 5-ти ступенчатую модель развития группы:
· Формирование.
Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигаю-щейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности, и предполагается, что лидер группы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников.
· Бурление.
На этой стадии нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако группа все еще зависит от него, хотя ее члены стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, главной задачей лидера становится сглаживание конфликта обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.
· Упорядочивание.
Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет, и, освободившись от существовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.
· Продуктивность.
На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивает свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.
· Роспуск.
Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвра-щение на более раннюю стадию развития. Безусловно, рассмотренные стадии развития группы дают лишь упрощенное представление о достаточно сложных процессах протекающих в реальной жизни. В действительности бывает достаточно сложно отделить одну стадию развития группы от другой; иногда несколько стадий проходят одновременно. Возможен переход с более высокой стадии на более низкую (например, конфликт по поводу лидерства и распределения ролей в группе может возникнуть на любой стадии ее развития, в том числе и на заключительной). Может также сложиться ситуация, когда группа прекращает свое существования, не пройдя все стадии.
Структура группы представляет собой совокупность устойчивых взаимосвязей между членами группы. В каждой группе складывается система уникальных взаимодействий, обусловленная характером деятельности, характеристиками членов группы, параметрами ее внешней и внутренней среды.
Под формальной структурой группы понимают систему взаимодействий, предусмотренную формальными правилами и процедурами, зафиксированными в локальных нормативных актах организации. Неформальная структура определяется характером межличностных взаимодействий в группе и может быть выявлена с помощью социометрии или наблюдения. Группа как подсистема более общей системы - организации - определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора кадров, организационной культурой. Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов - их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру, а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.
При анализе групповой эффективности необходимо обратить внимание на следующие факторы, определяющие поведение членов группы:
· Лидерство. В каждой группе имеется свой формальный лидер. Кроме этого может присутствовать и неформальный лидер. Лидеры во многом определяют моральный климат, взаимоотношение в коллективе и в конечном счете - эффективность его работы.
· Роли.
Роли - модели поведения, ожидаемые от членов группы в соответствии с тем местом в группе, которое они занимают. При этом не возникает проблем, если каждый постоянно играет только одну роль. Но, на самом деле, каждому из нас приходится играть несколько ролей. Например, менеджер по персоналу одновременно может являться председателем комиссии по разрешению трудовых споров, членам комиссии по высвобождению рабочей силы с предприятия. К тому же он может выполнять еще целый ряд социальных ролей: мужа, сына, брата, а также председателя садового общества. В ряде случаев эти роли могут оказаться несовместимыми. Там, где поведение работника приходит в противоречие с тем, что от него ожидают окружающие, возникает ролевой конфликт.
· Нормы. Нормы - принятые образцы поведения внутри группы, которые должны выполняться всеми ее членами. Условно может быть выделено несколько групп норм:
1. нормы, касающиеся непосредственно выполнения работы и ее качества.
2. нормы, касающиеся таких внешних факторов, как форма одежды, отношение к сверхурочной работе, и др.
3. нормы взаимодействия между членами группы.
4. нормы, регламентирующие распределение ресурсов внутри группы.
Для того, чтобы быть принятым в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо уметь приспосабливаться к ее нормам.
· Статус. Под статусом в группе понимается положение или ранг, который присваивается тому или иному члену этой группы другими ее членами. Статус может быть формальным и неформальным. Работники с наибольшим статусом оказывают наибольшее влияние на жизнедеятельность и эффективность группы.
· Размер группы. Результаты исследований показали, что при выполнении конкретной задачи малые группы (около 7 человек) оказываются наиболее продуктивными, в то время как при обсуждении и коллективном принятии решения лучшие результаты показывают группы, в которые входят 12 человек и более.
· Состав группы. Работа, выполняемая в группах, как правило, требует различных знаний, умений, навыков, личностных качеств. В этой связи принято считать, что разнородные по составу группы (по полу, возрасту, стажу работы в организации) работают более эффективно, чем группы относительно однородные по своему составу. Проблемы, возникающие в разнородных группах успешно преодолеваются при умелом управлении.
· Сплоченность. Под сплоченностью группы понимают степень удовлетворенности совместной работой членами группы.
Среди факторов, которые определяют сплоченность группы, в первую очередь можно назвать следующие:
o время, проведенное вместе;
o трудность вступления в группу;
o размер группы;
o ее состав;
o внешние условия;
o прежние успехи или неудачи.
Зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.
Таким образом, менеджеры должны позаботиться не только о сплоченности группы, но и о выработке таких норм поведения, которые в максимальной степени способствовали бы обеспечению их эффективной работы.
Получение групповой поддержки является одним из основных направлений повышения управляемости рабочих групп. Эффективное решение этой задачи способствует повышению как групповой, так и организационной, а также индивидуальной эффективности. Получить поддержку групп руководитель может следующими методами:
1. Признание неформальных лидеров. Обычно неформальный лидер рассматривается как "возмутитель спокойствия". Получение поддержки со стороны неформальных лидеров и привлечение их к управлению группой порой означает получение поддержки со стороны большей части коллектива.
2. Обеспечение лояльности руководящих работников. Высшее руководство обычно старается завоевать преданность руководящего состава - начальников подразделений, секторов, отделов и бюро, или, другими словами, добиться их самоотождествления с организацией.
3. Замена руководящего работника. Если добиться лояльности начальника подразделения не удалось, то администрация может заменить его тем, кто ей предан.
4. Консультации с группами. Коллективные обсуждения способствуют укреплению сотрудничества, так как дают возможность группе и ее членам взять на себя часть заслуг в принятии решения, удовлетворяющего желание группы и ее лидеров получить определенный статус. Консультации позволяют заранее оценить реакцию группы, помогают избежать "непопулярных" решений.
5. Обучение и пропаганда. Цели организации "рекламируются" перед всеми ее членами с помощью специальных учебных курсов и общих собраний. Организация старается убедить своих сотрудников в том, что все содействующее целям организации, наилучшим образом содействует и целям отдельного человека, даже если в конкретных случаях это и не очевидно.
6. Перевод сотрудника на другое место работы. При этом, с одной стороны - растет число сотрудников, обладающих весьма разнообразным опытом, который может пригодиться в будущем, с другой стороны - из отдельной группы может удаляться "возмутитель спокойствия".
7. Размещение рабочих мест и кабинетов. Служащие встречаются и устанавливают неформальные отношения с теми, кто работает рядом с ними, чаще, чем с теми, кто работает в отдалении.
Процесс коммуникаций в организации
Понятие о коммуникативном поведении в организации. Основная цель коммуникационного процесса.
Коммуникации и эффективность управления. Коммуникативная компетентность руководителя. Межличностные коммуникации. Организационные коммуникации.
Совершенствование коммуникаций в организации
4.1 Основы коммуникаций
Коммуникации - это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведения человеком до других людей идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей.
Цель коммуникации - добиться от принимающей стороны точного понимания отправленного сообщения. В коммуникациях всегда участвуют по крайней мере два человека - отправитель и получатель. Коммуникации - это то, что осознает получатель сообщения, а не то, что имеет в виду его отправитель.
Организаций без коммуникаций не существует. В отсутствие коммуникаций работники не имеют информации о том, что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры команд не в состоянии отдавать указания. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников. Коммуникации обеспечивают реализацию всех основных функций управления - планирования, организации, руководства и контроля.
Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании.
Большая часть связей в коммуникативной цепи организации соединяет именно управленцев. Количество уровней руководства в некоторых компаниях варьируется от двух до десяти и более; количество уровней работников, как правило, равно единице. Поскольку каждая связь может привести к утрате определенной информации, самыми большими «возможностями» в этом смысле обладают руководители. Вероятность информационных потерь возрастает прямо пропорционально длине коммуникативной цепочки.
Двусторонний коммуникативный процесс
Двусторонний коммуникативный процесс представляет собой способ, посредством которого сообщение отправителя достигает получателя. Данный процесс вне зависимости от того, разговаривают ли собеседники, обмениваются ли люди жестами или общаются по электронной почте, всегда включает в себя восемь шагов.
Шаг первый - РОЖДЕНИЕ ИДЕИ, которую хотел бы передать получателю отправитель, без нее не может быть самого сообщения, а значит, остальные шаги не имеют смысла.
Шаг второй - КОДИРОВАНИЕ. На этом шаге идея зашифровывается (преобразуется в удобную для передачи форму) с помощью подходящих слов, диаграмм, других символов, используемых для передачи информации, а также определяется и наиболее адекватный способ ее передачи.
Шаг третий - ПЕРЕДАЧА. После того, как определена форма сообщения, выбирается коммуникативный канал и осуществляется передача сообщения, учитывая фактор времени, например, в виде служебной записки, телефонного звонка или беседы.
Шаг четвертый - ПОЛУЧЕНИЕ. Осуществление передачи позволяет адресату принять сообщение. На этом этапе инициатива переходит к получателю, который должен настроиться на восприятие сообщения.
Шаг пятый - ДЕКОДИРОВАНИЕ. Отправитель стремится к тому, чтобы получатель адекватно воспринял посланное ему сообщение. Понимание может быть реализовано только в сознании получателя. Отправитель может заставить другую строну выслушать его сообщение, но не имеет возможностей заставить понять его.
Шаг шестой - ПРИНЯТИЕ. После получения и расшифровки сообщения, получатель может принять его или отвергнуть.
Шаг седьмой - ИСПОЛЬЗОВАНИЕ. Получатель сообщения может никак на него не отреагировать; выполнить задачу в соответствии с указаниями; сохранить информацию на будущее или сделать что-нибудь еще. Данный шаг является решающим и зависит, прежде всего, от адресата.
Шаг восьмой - ОБЕСПЕЧЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. В том случае когда получатель осознает сообщение и отвечает отправителю, между ними возникает обратная связь, замыкающая коммуникативный контур, поскольку между сторонами происходит обмен информацией.
Двусторонние коммуникации, возникающие при наличии обратной связи, предполагают диалог получателя и отправителя. Они обеспечивают высокую степень удовлетворения отправителя и получателя, позволяют минимизировать искажения, достоверность сообщений существенно повышается.
Осуществление двусторонних коммуникаций в некоторых случаях сопряжено со значительными трудностями. Если два человека значительно расходятся во мнениях по какому-то вопросу, осознать это позволяет только установление двусторонних коммуникаций.
При вступлении в контакт отправитель должен проявлять особую осторожность, поскольку коммуникации являются как мощной формой самораскрытия перед другими людьми, так и источником возможной оценки отправителя сообщения окружающими.
Коммуникативные барьеры
Даже если получатель получает сообщение и честно пытается его декодировать, понимание может быть ограничено целым рядом помех или барьеров, которые могут возникать либо в физическом окружении - отвлекающий шум, расстояния между людьми, стены или статические помехи (физические барьеры), либо в сфере эмоций человека (личностные барьеры).
4.2 Нисходящие коммуникации
Нисходящие организационные коммуникации представляют собой поток информации от высших уровней руководства к нижним. Почти половина контактов менеджеров приходится на подчиненных, а вторая - делится между начальниками, коллегами и внешними субъектами.
Для построения эффективных нисходящих коммуникаций менеджеры, во- первых, должны развивать положительное отношение к коммуникациям, убедить себя, что общение с подчиненными - важнейшая часть их работы. Во-вторых, необходимо работать над получением информации, которая будет интересна работникам. В-третьих, менеджеры должны сознательно планировать коммуникации. И, наконец, менеджеры призваны завоевать доверие, которое является важнейшим условием коммуникаций всех видов.
Для того чтобы вовремя получать информацию от работников организации, менеджеру следует провести ряд предупредительных мероприятий:
1. Рабочий инструктаж по поводу выполнения рабочих заданий. Он предполагает формулировку указаний менеджерами в рамках объективных требований.
2. Обратная связь по результатам деятельности. Работники остро нуждаются в ответной реакции менеджмента по поводу результатов выполнения рабочих заданий. Устойчивая обратная связь позволяет им оценить правильность выбранного направления и отслеживать движение к собственным целям; показывает, насколько заинтересованы в результатах их деятельности другие люди.
3. Новости. Нисходящие сообщения должны носить характер оперативных новостей, а не запоздалых подтверждений полученной из других источников информации.
4. Социальная поддержка. К коммуникативным потребностям сотрудников организации относится и социальная поддержка, т.е. стремление человека к ощущению заботы, уважению со стороны окружающих, их высокой оценке.
4.3 Восходящие коммуникации
Если двусторонний информационный поток ослабевает в силу ограниченности восходящих коммуникаций, руководство компании начинает испытывать нехватку данных, необходимых для принятия взвешенных решений, утрачивает представление о потребностях сотрудников, а значит, утрачивает возможность обеспечить эффективное выполнение своих функций и социальную поддержку.
Осуществление восходящих коммуникаций сопряжено с преодолением ряда трудностей:
1) Медленное восхождение информации на высокие уровни организации, когда менеджеры не рискуют поднимать проблемы, поскольку опасаются негативной реакции руководства.
2) Фильтрация работниками нижних коммуникационных уровней той информации, которую, как им кажется, не хотел бы услышать их начальник.
3) Искажения или сознательные изменения сообщения, таким образом, чтобы оно способствовало достижению чьих-то личных целей.
Кроме программных заявлений на каких-либо официальных мероприятиях, необходимо разработать практические методы улучшения восходящих коммуникаций:
• Конкретные вопросы менеджеров сотрудникам организации, демонстрирующие интерес руководства к мнениям работников.
• Собрания работников - проведение встреч менеджеров с небольшими группами сотрудников, на которых работники имеют возможность высказаться по актуальным рабочим проблемам, методам управления и т.д.
• Политика открытых дверей. Она предполагает обращение сотрудников компании к непосредственным их начальникам по любым волнующим вопросам. Это позволяет разблокировать восходящие коммуникации.
К другим формам коммуникаций следует отнести горизонтальные коммуникации, электронные коммуникации и неформальное общение.
4.4 Другие формы коммуникаций
Организационные коммуникации не ограничиваются передачей информации в вертикальной плоскости иерархии, не все они осуществляются через официально утвержденные каналы, люди общаются не только на рабочих местах или при личном взаимодействии.
4.4.1 Горизонтальные коммуникации
Весьма значительную часть рабочего дня менеджера занимают горизонтальные (перекрестные) коммуникации, соединяющие между собой командные цепочки организации и позволяющие координировать взаимодействие ее различных отделов и подразделений. Кроме того, нередко сотрудники компании предпочитают неформальное общение на одном и том же уровне вертикальным коммуникациям (нередко они доминируют в среде руководства) формальной цепочки инстанций. В горизонтальных коммуникациях существует такое понятие как «сеть».
Сеть - это группа людей, развивающих и поддерживающих неформальный обмен информацией, обычно по представляющим взаимный интерес вопросам. Сети могут существовать как внутри, так и вне компании, но чаще всего они создаются на базе внешних интересов.
Участие в различных сетях способствует расширению круга интересов сотрудников, повышению их авторитета в глазах других людей, позволяет им оперативно получать информацию о новых технических достижениях. Обращаясь к сети, сотрудник вступает в контакт с теми, кто имеет интересующую его информацию, или узнает о тех, кто ею обладает. Движимая общими интересами, дружескими связями, вспомогательной ролью в организации или узами сообщества, такая сеть может получить доступ к влиятельным лицам и центрам власти. Получая через них информацию о работе и развивая продуктивные трудовые отношения, работники приобретают ценные навыки, способствующие повышению эффективности их деятельности. 4.4.2 Ответственный за разрешение трудовых споров Еще один способствующий горизонтальным коммуникациям инструмент - назначение ответственного за разрешение трудовых споров сотрудника, в обязанности которого входит работа с запросами, жалобами, требованиями трудящихся, разъяснение политики руководства компании и т.д. Обычно все такого рода контакты носят конфиденциальный характер. Уполномоченный расследует дело и принимает необходимые меры для исправления ситуации и недопущения подобных ошибок в будущем. Таким образом, в организации создается альтернатива командной цепочке, появляется возможность честного и беспристрастного решения проблем сотрудников. 4.5 Электронные коммуникации 4.5.1 Электронная почта
Электронная почта (e-mail) представляет собой коммуникативную компьютерную систему, которую Энди Гров, исполнительный директор Intel Corporation, описывает как «первое проявление переворота в понятиях о том, как передается информация и как должно управлять этим процессом». Электронная почта позволяет практически мгновенно отправить сообщение конкретному получателю или сотне адресатов, которое будет храниться в их персональных компьютерах до тех пор, пока его не прочтут. Некоторые системы электронной почты позволяют рассылать сообщения в различных режимах, переводить их на иностранные языки. Основными преимуществами систем электронной почты являются высокая скорость передачи и удобство пользования, а самый существенный их недостаток - отсутствие непосредственного личного контакта и связанные с этим трудности точной передачи и интерпретации эмоций и тонких чувств в кратких печатных сообщениях.
4.5.2 Телекоммуникационные системы
В последнее время многие люди работают в коммуникационных системах, т.е. выполняют всю свою работу или часть ее на дому, а связь с офисами поддерживается посредством компьютерных линий связи.
Преимущества телекоммуникаций заключаются в отсутствии отвлекающих моментов, уменьшении затрат времени и денег на общение, возможности снизить расходы на рабочую одежду и проводить больше времени с членами семьи и обеспечить уход за ними. Выгоды для предприятий состоят в повышении производительности труда (иногда на 15-25%), в снижении потребности в рабочих площадях, в возможности привлечения талантливых людей, которые живут в отдаленных городах, в повышении уровня лояльности работников, поскольку работодатель предоставляет работу и инвалидам или людям с хроническими заболеваниями. Выигрыш общества - снижение интенсивности транспортных потоков и вредных выбросов, уменьшение числа безработных из числа людей, не имеющих возможностей для работы вне дома. Более того, в «обмен» на домашний комфорт некоторые индивиды увеличивают свой рабочий день и интенсивность труда.
К недостатку телекоммуникаций относится то, что вследствие физической изоляции работающие в телекоммуникационных сетях работники нередко чувствуют себя оторванными от обычных (социальных) сетей. Они лишаются интеллектуальных стимулов со стороны равных по положению коллег, неформальных каналов общения и чувствуют себя изолированными от большинства источников социальной поддержки.
4.5.3 Виртуальные офисы
Технический прогресс в коммуникативных процессах имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Некоторые предприятия создают виртуальные, не нуждающиеся в помещениях и рабочих столах, офисы, в которых основными средствами производства являются компактные коммуникативные средства - электронная почта, сотовые телефоны, диктофоны, системы звуковой почты, портативные компьютеры, факсимильные аппараты, модемы и системы проведения видеоконференций. «Вооруженные» ими сотрудники могут выполнять работу не только на дому, но практически в любом месте - в автомобилях, в ресторанах, в офисах заказчиков или в аэропортах. Коммуникации, осуществляемые посредством электронных средств, позволяют работодателям значительно уменьшить рабочие площади, приходящиеся на одного работника, когда дюжину столов заменяет один «производственный центр», используемый для проведения встреч, ответов на корреспонденцию и выполнения текущих заданий. Однако не стоит забывать о риске утраты возможностей социальных взаимодействий, так как сотрудникам необходимо общение в неформальной обстановке, обмен идеями и опытом при личных встречах, определение новых направлений командной работы.
4.6 Неформальное общение
Параллельно с официальной формальной системой коммуникаций сосуществует и неформальная. Неофициальная информация распространяется, как правило, устно, однако встречаются и коммуникации в письменной форме. Иногда используются написанные вручную или напечатанные записки, но в современном электронном офисе эти сообщения обычно высвечиваются на экранах компьютеров, создавая новую эру «электронного неформального общения», существенно повышая скорость распространения информации. К характерным особенностям неформального общения относится: большая часть передаваемой по нему информации является достоверной; данное общение является устойчивым каналом обратной связи, по которому к управленцам поступают значительные объемы информации о сотрудниках организации и их деятельности, а работникам оно позволяет интерпретировать поведение руководства.
Основной проблемой неформального общения является передача слухов. Слух - это информация, которая распространяется без предоставления общепринятых свидетельств достоверности. Иногда она подтверждается, но в большинстве случаев оказывается ложной. Слухи являются результатом заинтересованности в информации и неопределенности ситуации.
Менеджерам для эффективного управления слухами можно дать следующие рекомендации:
S устраняйте причины появления слухов;
S обратите особое внимание на противодействие серьезным слухам;
S опровергайте слухи фактами;
•S начинайте противодействие слухам как можно раньше;
•S уделите особое внимание личному предоставлению фактов, если необходимо, в письменной форме;
•S предоставляйте факты из надежных источников;
•S воздерживайтесь от пересказа слуха при его опровержении;
•S поощряйте помощь неформальных и профсоюзных лидеров, если они выражают желание сотрудничать;
•S прислушивайтесь ко всем слухам, чтобы понять, что они могут означать.
Коммуникативные барьеры и средства их преодоления
Коммуникативными барьерами называют препятствия и помехи (см. рисунок 33), нарушающие процесс передачи информации и снижающие его эффективность. Количество явлений, оказывающих негативное влияние на коммуникацию, огромно. По этой причине из целого барьерного «рифа» имеет смысл выбрать и кратко проанализировать наиболее заметные образования и их составляющие.
Личностные барьеры – процессы и явления, обусловленные индивидуальными характеристиками отправителя и получателя информации. Наиболее распространенными барьерами данного типа выступают: психологическая несовместимость индивидов из-за различий темперамента, характера, уровня образования, интересов, а также пола, возраста, профессионального и жизненного опыта; неумение слушать собеседника и/или оппонировать ему; негативное психическое состояние обоих или одного из собеседников.
Организационные барьеры –ситуации, отражающие недостатки и ошибки в управлении фирмой (громоздкость структуры, избыточность управленческих звеньев, неопределенность полномочий и ответственности, крайний централизм, демократизм или либерализм в управлении), а также негативное влияние факторов внешней среды (конкурентов, государства).
Культурные барьеры – факторы более широкого контекста, формирующиеся исторически и связанные с национальной самобытностью, традициями и нормами поведения в отдельных странах и регионах; их незнание или игнорирование (например, специфика организации быта, брака и семьи, религиозного культа, гостевой этикета) может осложнить коммуникацию, а в некоторых случаях и привести к разрыву деловых отношений.
Физические барьеры – помехи, создаваемые людьми, предметами или явлениями (например, шум, заглушающий речь, значительная дистанция или препятствия между участниками общения, стихийные бедствия или другие чрезвычайные ситуации).
Языковые барьеры – помехи лексико-грамматического характера (недостаточный словарный запас, неадекватность стиля речи, сокращения и аббревиатуры, речевые ошибки).
Семантические барьеры – нарушениякоммуникаций, вызванные непониманием или недопониманием смысла информации вследствие использования профессиональных терминов, фразеологизмов, жаргонизмов, крылатых выражений, пословиц и поговорок.
Многих проблем лексического и семантического характера можно избежать, если руководствоваться KISS-принципом: «Keep it short and simple» (Придерживайтесь простоты и краткости). Оговоримся, что в некоторых ситуациях краткость не будет сестрой таланта. Только развернутая, насыщенная профессиональной терминологией речь способна обеспечить успех.
Временные барьеры – искажения информации, возникающие из-за дефицита времени или кажущейся отправителю простоты вопроса, что приводит к ее частичному (фрагментарному) восприятию.
Иными разновидностями коммуникативных барьеров выступают информационные перегрузки персонала, а также сокрытие информации должностными лицами и нежелание информировать подчиненных