Глава 1. Понятие об управлении проектами

1.1. Определение понятия «проект»

1.2. Классификация проектов

1.3. Концепция и базовые понятия управления проектами

1.4. Целесообразность перехода к проектному управлению

1.5. История развития управления проектами

1.6. Актуальность управления проектами в современной России

1.7. Профессиональные организации по управлению проектами

1.1. Определение понятия проект

Единого, общепринятого определения понятия «проект» в литературе

не существует, поэтому рассмотрим лишь его некоторые определения, используемые в управлении проектами.

1. Толковый словарь Webster's:

«Проект (англ. project) — это что-либо, что задумывается или

планируется, большое предприятие».

2. Свод знаний по управлению проектами, PMI, США (Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 2008):

«Проект — временное предприятие, предназначенное для созданияуникального продукта или услуги».

3. Английская Ассоциация менеджеров проекта:

«Проект — это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качествудостигаемых результатов».

4. DIN 69901 (Германия) дает следующее нормативное определениепонятия «проект»:

«Проект — это предприятие (намерение), которое в значительнойстепени характеризуется неповторимостью условий в их совокупности,например:заданием цели;временными, финансовыми, людскими и другими ограничениями;отграничениями от других намерений;специфической для проекта организацией его осуществления».

5. Мировой банк:

«Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий,

предназначенных для достижения в течение заданного периода и при установленном бюджете поставленных задач с четко определенными целями...»

Анализируя перечисленные выше определения проекта, выделим следующие его основные признаки:

1.Признак «наличие цели». Любой проект ориентирован на достижение определенной цели. Достижение цели определяет завершение проекта. Определение цели стоит, несомненно, и перед всей организацией в целом, в рамках которой осуществляется проект. Но цели проекта ограничены во времени. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает.

2. Признак «изменения». Осуществление проекта всегда несет изменения вещественной системы или предметной области, в которой реализуется проект. По сути реализация проекта всегда связана с изменениями некоторой системы и

является целенаправленным ее переводом из существующего в некоторое желаемое состояние.

3. Признак «ограниченность во времени». Любой проект имеет определенное начало и завершение, которые ограничивают продолжительность осуществления проекта. Начало проекта обычно ассоциируется с началом затрат усилий и средств на инициацию проекта. Завершение проекта наступает, когда достигаются цели проекта или когда становится ясно, что цели проекта не могут быть достигнуты и проект прекращается.

4. Признак «неповторимость». Неповторимость относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах.

5. Признак «ограниченность требуемых ресурсов». В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы,люди, техника, оборудование, материалы и др. Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом ивсегда конечен. Суть этого признака в том, что во всех случаях утвержденный вариант реализации проекта имеет спецификацию и график потребления ресурсов.

6. Признак «комплексность и разграничение». Комплексность проекта означает учет всехвнутренних и внешних факторов, прямо иликосвенно влияющих на результаты проекта.В то же время каждый проект имеет четкоопределенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяетрассматривать проект как целостную комплексную систему с определеннымихарактеристиками.

7. Признак «специфическая организация проекта». Организационный аспект проекта выделен в определении DIN как «специфическая для проекта организация». Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно.

На основе анализа определений и признаков проекта можно сформулировать более общее определение этого понятия, которое удовлетворяет всем основным признакам и не противоречит ни одному из приведенных определений.

Проект-это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, с возможными ограничениями расходования средств и ресурсов и со специфической организацией.[1]

1.2. Классификация проектов

Многообразие проектов, с которыми приходится сталкиваться в реальной жизни, чрезвычайно велико. Они могут сильно различаться по сфере приложения, содержанию предметной области, схемам финансирования, масштабам, длительности, составу участников, степени сложности и т.п.

Мы рассмотрим «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масштабам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам (рис. 1.1.). И остановимся на более подробном описании некоторых видов проектов.

Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

· капиталовложения: до $10—15 млн.;

· трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проектирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, трудовые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом времени на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение временем. Такие программы могут быть международными, государственными, национальными, региональными (например, развитие свободных экономических зон, республик, малых народностей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы нескольких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударственном), республиканском, областном, муниципальном и т. д.

Мегапроектыобладают рядом отличительных черт:

· высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

· капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обычно силами консорциума фирм;

· трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15—20 млн. человеко-часов на строительство;

· длительностью реализации: 5—7 и более лет;

· необходимостью участия других стран;

· отдаленностью районов реализации, а следовательно, дополнительными затратами на инфраструктуру;

· влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Рис. 1.1. Классификация типов проектов

Сложные проекты подразумевают наличие технических, организационных или ресурсных задач, решение которых предполагает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их решение. Естественно, на практике встречаются «скошенные» варианты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприятиях по производству новинок различного рода, опытных установках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обычно идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он заинтересован в скорейшем его завершении.

Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество. Обычно стоимость бездефектных проектоввесьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике иполитике тех стран, для которых они разрабатываются. Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отношениях ивозможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяющие двух или более участников для достижения некоторых коммерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным образом участвует в прибылях.

1.3. Концепция и базовые понятия управления проектами

Принципиальная модель управления проектами, дающая исчерпывающее представление о совокупности и взаимосвязях базовых понятий, приведена на рис.1.2. Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий дисциплины «управление проектами».

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию организации, планирования, руководства, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству.

Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

Основной структурной единицей участников проекта является команда проекта - специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав одного из этих участников) и осуществляет управление инвестиционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект.

Жизненный цикл проекта

Зарождение проекта (Project Initiation)

Предынвестиционная (Preinvestment) фаза

Инвестиционная (Investment, Implementation, Execution) фаза

Эксплуатационная (Exploitation, Operation) фаза

Зарождение нового проекта (Project Initiation)

Анализ инвестиционных возможностей (Identification)

Предварительное ТЭО (РгеfeasibiIity study)

ТЭО (Feasibilitystudy)

Доклад об инвестиционных возможностях (Apprisal Report)

Планирование (Planning)

Организация финансирования (Funding)

Переговоры и заключение контрактов (Negotiations & Contracting)

Проектирование (Design)

Строительство (Construction)

Маркетинг (Marketing)

Обучение (Training)

Приемка и запуск (Commisioning & Startup)

Производство (Production)

Замена оборудования (Replacement)

Расширение, модернизация, инновация (Expansion, Modernisation, Innovation)

Закрытие проекта (Completion)

Функции управления проектом (РМ Functions) Планирование (Planning) Контроль (Control) Анализ (Analysis) Принятие решений (Decision making) Составление и сопровождение бюджета проекта (Budgeting) Организация осуществления (Organisation) Мониторинг (Monitoring) Оценка (Evaluation) Отчетность (Reporting) Экспертиза (Appraisal) Проверка и приемка (Validation) Бухгалтерский учет (Accounting) Администрирование (Administration) Функциональные области управления проектом Управление содержанием (Scope Management) Управление временем (Time Management) Управление стоимостью (Cost Management) Управление качеством (Quality Management) Управление закупками (материальными ресурсами) (Procurement Management) Управление человеческими ресурсами (Human Resource Management) Управление рисками (Risk Management) Управление коммуникациями (Communication Management) Интеграционное управление (Integration Management)

Рис. 1.2. Принципиальная модель управления проектом

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между моментом появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений. Укрупнено жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестиционную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 4 фазы, в том числе:

· концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осуществимости (технико-экономическое обоснование) и планирование проекта;

· фаза разработки проекта, включающая определение структуры работ и исполнителей, построение календарных графиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-сметной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

· фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персонала);

· фаза завершения проекта, включающая в общем случае приемочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу проекта в эксплуатацию;

Функции управления проектом включают: планирование, контроль, анализ, принятие решений, составление и сопровождение бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгалтерский учет, администрирование.

Функциональные области управления проектом включают: управление содержанием, управление временем, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками (материальными ресурсами), управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление коммуникациями, интеграционное управление.[2]

1.4. Искусство эффективного управления проектами

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами руководителя. Однако управление все в большей степени основывается и на научных подходах. Необходимо использовать системные подходы к подготовке и принятию решений, которые включают в себя ме­тодики и средства для сбора, обработки и анализа информации, позволяющие смоделировать развитие ситуации и предвидеть возможные последствия. Моделирование и системный анализ имеют решающее значение в превращении разрозненной инфор­мации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие любых управленческих решений, как правило, свя­зано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реа­лизации проектов. Именно в этой ситуации имеет смысл задуматься об ис­пользовании более формализованной системы планирования и управления проектами. Имея информационную модель проек­та, менеджер, по существу, получает возможность при помощи компьютерных технологий постоянно анализировать происхо­дящие в проекте изменения и иметь актуальный план работ, со­ответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопреде­ленности.

«Тремя китами» эффективного управления проектами явля­ются концепции жизненного цикла проекта, команды проекта и финансирования проекта.

Концепция жизненного цикла проекта исходит из необходи­мости организации единого неразрывного процесса достижения Цели проекта.

Концепция команды проекта предполагает построение еди­ной организационной структуры, отвечающей за успех проекта на всех стадиях его реализации.

Концепция финансирования проекта призвана обеспечить со­ответствие финансовых затрат проекта объемам и качеству вы­полненных работ.

За сорок с лишним лет, в течение которых применяется тех­нология управления проектами, разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять ограничениями проектов.

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени, ис­пользуются методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления денежными ограничениями используются методы формирования финансового плана (бюджета) проекта, и по мере выполнения работ соблюдение бюджета контролируется. Для успешного выполнения работ требуется их адекватное ресурсное обеспечение. Для этого существуют специальные методы управле­ния человеческими и материальными ресурсами (например, мето­ды, использующие матрицы ответственности, или диаграммы за­грузки ресурсов).

Из трех основных видов ограничений труднее всего контро­лировать ограничения по заданным результатам проекта. Пробле­ма заключается в том, что проектные задания зачастую трудно как формулировать, так и контролировать. Для решения данной про­блемы используются, в частности, методы управления измене­ниями содержания проекта и методы управления качеством работ по проекту.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реали­зации проекта: сроки, расходы и качество результат. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, счита­ется, что эффективное управление сроками выполнения работ — ключ к успеху по всем трем перечисленным показателям. Вре­менные ограничения проекта часто являются наиболее критич­ными. Поэтому в боль­шинстве методов управления проектами основной акцент делает­ся на календарном планировании и контроле за соблюдением ка­лендарного графика работ.[3]

1.5. Целесообразность перехода к проектному управлению

В настоящее время проектный подход становится стандарт­ным способом ведения бизнеса. Это обусловлено следующими факторами:

Сокращение жизненного цикла продукта.При значительно бо­лее коротком жизненном цикле для компаний необходимо иметь на подходе новую продукцию и успеть выйти на рынок раньше своих конкурентов. Скорость становится конкурентным преиму­ществом. Организации используют методы управления проекта­ми для более быстрого вывода на рынок новой продукции и услуг.

Глобальная конкуренция.Современная мировая экономика стирает границы между национальными и региональными ранка­ми. На открытых рынках требуются более дешевые, но в тоже время более качественные товары и услуги. Это привело к появ­лению движения за качество ведения бизнеса и его сертификации по стандартам ISO 9000. Внедрение систем управления качеством неизбежно приводит к управлению проектами.

Взрыв объема знаний.Рост объема знаний значительно услож­няет проекты, так как проекты, как правило, используют послед­ние достижения науки и техники. Сложность продукции обуслав­ливает необходимость интегрировать несовместимые технологии в одном продукте.

Уменьшение размера корпораций.За последние несколько лет произошли резкие изменения в структурах многих органи­заций. Компании стремятся избавиться от лишних уровней управления, что приводит к появлению новых единиц: руково­дителей проектов, которые заменяют собой средний уровень управления и осуществляют координацию действий своих кол­лег и специалистов компаний-партнеров в направлении целей проектов компании.

Ориентация на клиента.Усилившаяся конкуренция делает компании более зависимыми от степени удовлетворенности кли­ента. Каждый клиент требует к себе особого подхода и удовлетво­рения своих конкретных потребностей. Обслуживание таких кли­ентов предполагает особый подход, таким подходом становится управление проектом.

«Маленькие проекты».Чтобы оставаться конкурентоспособ­ной, компании необходимо за короткий срок одновременно вы­полнять сотни изменений. В таком климате возникает мульти-проектная среда с огромным количеством новых проблем. Руко­водитель небольшого проекта часто сталкивается даже с большим количеством проблем, чем его коллега, управляющий большим, но единственным проектом. Одной из проблем является необходимость совместного использования и приоритетно­го распределения ресурсов по проектам. Неправильным являет­ся мнение, что малые проекты оказывают незначительное влия­ние на основную работу, так как они не требуют большого количества ресурсов и денег. Из-за такого подхода большая часть таких проектов оказывается малоэффективной, и финан­совые потери могут оказаться значительными. Малые проекты отвлекают человеческие ресурсы предприятия и определяют не­видимые расходы, не измеряемые системой управленческого учета компании.[4]

Опыт ФРГ, Японии, Кореи, США и других развитых стран свидетельствует о том, что система управления проектами — мощное средство выхода из экономического кризиса и метод ре­шения крупных научных, производственных и социальных про­блем. Именно этот метод является средством управления в изме­няющихся условиях и развивающихся системах, в условиях неста­бильности и неопределенности, когда недостаточно проработаны вопросы законодательства, в условиях слабо контролируемого роста цен и дефицита ресурсов, отказа государства от непосредст­венного руководства производственно-хозяйственной деятельно­стью предприятий, в условиях появления собственников и част­ных инвесторов, нестабильной налоговой системы и т.д.

Радикальное изменение системы организации инвестицион­ной деятельности предприятия (компании) требует осуществле­ния специальной программы перевода его управленческих струк­тур на систему управления по проектам. Реализация программы должна позволить практически решить проблему перехода к проектно-ориентированной форме управления деятельностью пред­приятия.

В процессе реализации такой программы должны быть реше­ны следующие задачи:

1. Создание новых или адаптация действующих структур управления.

2. Разработка механизма функционирования проектных структур.

3. Подготовка и переподготовка кадров.

4. Модернизация технологии управления.

Решение перечисленных задач в рамках упомянутой програм­мы позволит получить эффективный, инструмент для решения любых задач, стоящих перед современным предприятием.

Рассмотрим каждую из этих четырех задач более подробно.

Создание новых или адаптация действующих структур управления

Различают следующие схемы решения указанной задачи:

· создание, наряду с традиционными — как правило, функ­ционально ориентированными подразделениями компаний (производство, планирование, учет, кадры и др.), новых — проектно-ориентированных структурных образований (про­ект А, проект Б и т.д.). Новые подразделения могут функцио­нировать как на постоянной основе, так и на временной — проектной;

· создание специализированных фирм — профессиональных управляющих проектами, выполняющих функции про­ект-менеджера для заказчика; в данном случае под заказчи­ком подразумевается любой из участников проекта, «нани­мающий» консультанта.

Специализированные фирмы могут создаваться:

· «на пустом месте» — с учетом реальной деловой конъюнкту­ры, определяемой на основе маркетинга;

· на базе управляющих компаний или проектных институтов - (предпочтительнее, выполняющих функции генерального проектировщика). Как известно, такие институты традицион­но занимаются не только прединвестиционными исследова­ниями и проектно-изыскательскими работами, но и автор­ским надзором, а также участием в формировании и защите заказных спецификаций на оборудование. При выборе такого решения вокруг этого ядра могут быть сформированы (на той или иной основе) остальные структурные элементы фирмы;

· на основе одного из подразделений заказчика — например, дирекции строящегося предприятия. Такое решение также потребует включения в состав фирмы необходимых специа­листов «со стороны».

Разработка механизма функционирования проектных структур

Наиболее важным вопросом механизма функционирования проектно-ориентированных структур является их статус, то есть мера ответственности за результаты своей деятельности. Возмож­ны различные варианты схем, определяющих статус новых струк­тур управления проектом. Каждый из вариантов имеет свою об­ласть применения и определяет меру делегирования заказчиком или инвестором своих полномочий руководителю проекта (про­ект-менеджеру).

Очевидно, что на первых порах инвестор будет руководствовать­ся менее рискованной для него схемой, оставляя за собой максимум контрольных функций, и лишь со временем начнет делегировать проект-менеджеру полномочия распоряжения от имени инвестора финансовыми ресурсами и сможет предоставить ему возможность самостоятельного контроля за ходом реализации проекта.

Подготовка и переподготовка кадров

В связи с необходимостью подготовки профессиональных ру­ководителей проектов всех уровней рассмотрим следующие на­правления работы.

Подготовка кадров в высших учебных заведениях. Ряд вузов — в основном, строительного, экономического и управленческого профилей, организовали соответствующие специализации.

Повышение квалификации и переподготовка специалистов. Це­лесообразно организовать целевую переподготовку дипломиро­ванных специалистов в специальных учебных центрах при авто­ритетных консалтинговых фирмах или профильных высших учеб­ных заведениях.

Учет психологических аспектов кадрового обеспечения управления проектами. Необходимо организовать квалифицированную по­мощь специалистам, осваивающим проект-менеджмент, в целях адаптации их к условиям работы в «командах», поскольку эти ус­ловия принципиально отличаются от условий, принятых в класси­ческой командно-административной системе.

Модернизация технологии управления

Процесс управления проектами должен быть надлежащим об­разом автоматизирован на основе применения современных ин­формационных технологий, для чего необходимо:

· создать и в дальнейшем поддерживать в актуальном состоя­нии базы данных по всем фазам и этапам жизненного цикла проектов;

· внедрить современные автоматизированные системы пла­нирования и контроля, а также средства обработки и пере­дачи данных. Следует помнить, что степень сложности, а значит, и цена используемой информационной техноло­гии должны соответствовать сложности и размеру проекта.[5]

1.5. История развития управления проектами

12
• 3
• 4
• 5
• Далее ⇒