Адекватность менеджмента компании

Преимущество двухсторонней системы оценки состоит в том, что можно определить, насколько представление руководителей о положении дел в компании соответствует мнению работников. Оценка руководителей (I_рук) по каждой из 25 оценочных категорий сравнивается с соответствующей оценкой работников (I_РАБ). Вычисляется коэффициент адекватности менеджмента (К_АМ) по следующей формуле:

, где (Ф. 2.0)

К_АМ – коэффициент адекватности менеджмента;

I_рук – средняя оценка руководителей;

I_раб – средняя оценка работников;

5 – максимально возможная оценка по категории.

Анализ коэффициента адекватности менеджмента по отдельным оценочным категориям можно вести с помощью графика, изображение которого приведено в листе «График адекватности» (рис. 4).

Рис. 4. График адекватности менеджмента

Зона адекватной оценки возможностей менеджмента: от -0,1 до 0,1 (верхняя и нижняя точки включаются в данную зону).

Показатели этой зоны характеризуют адекватное восприятие работниками управленческих решений, руководитель и коллектив руководствуются одинаковыми принципами в работе, что способствует гармоничному развитию организации. Руководители, пользуясь такой ситуацией, имеют возможность постоянно совершенствовать бизнес-процесс.

Зона недооценки возможностей менеджмента: от -1 до -0,1 (нижняя точка включается в данную зону)

Показатели зоны недооценки отражают недостаточные лидерские качества менеджеров предприятия. Существуют потенциальные возможности для совершенствования системы управления. Работники оценивают деятельность предприятия выше, чем руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента: от 0,1 до 1 (верхняя точка включается в данную зону).

Показатели зоны переоценки отражают расхождения мнений руководителей и работников относительно ситуации на предприятии. В этом случае большинство управленческих решений могут сталкиваться с внутренним сопротивлением коллектива, а разного рода преобразования, инициируемые руководством, будут абсолютно неэффективными. Первоочередными задачами менеджмента здесь являются:

• выявление причин несоответствий, анализ категорий, где прослеживаются максимальные расхождения в оценке;
• установление более тесного контакта с персоналом;
• определение степени удовлетворенности работников;
• укрепление корпоративной культуры.

Сплоченность коллектива

Важным элементом анализа в системе самооценки на базе ФМОМ является определение коэффициента согласия в коллективе (К_СК). Он отражает полярность мнений внутри организации. По каждому вопросу (категории) рассчитывается дисперсия оценок работников по следующей формуле:

, где (Ф. 3.0)

К_СК – коэффициент согласия в коллективе;

m – число опрашиваемых работников;

I_раб – оценка работника;

n – номер вопроса (категории).

Анализ ответов работников дает возможность выявить зоны единства и полярности мнений в коллективе. Зона единства находится в рамках значения коэффициента согласия от 0 до 1 включительно (в листе «График согласия» данная зона выделена зеленым цветом). В зоне полярности значение коэффициента соответственно между 1 и 4.

Категории, по которым работники дали равнозначную оценку, имеют больший потенциал для проведения эффективных изменений, так как положение дел по данному направлению одинаково воспринимается всем коллективом. Показатели, находящиеся в зоне полярности, требуют первоочередного анализа причин разногласий. Иначе любые планы улучшения будут неадекватно восприняты коллективом, и результативность изменений будет в лучшем случае низкой, либо эффект вовсе будет отрицательный. График, показывающий согласие коллектива, по каждому из 25 вопросов представлен в листе «График согласия»

Почва для улучшений

Дальнейший анализ результатов анкетирования предполагает выявление корреляций между коэффициентами адекватности менеджмента и коэффициента согласия в коллективе. Основной задачей финального этапа самооценки является более точное определение эффективности изменений в той или иной области. Инструментом анализа здесь выступает матрица возможности улучшений (рис. 5), которая приведена в листе «Матрица возможностей».

В зависимости от того, в какую из зон попадает точка с координатами (К_СК; К_АМ), определяется степень возможности улучшений по исследуемому показателю. Номер вопроса показывается при наведении курсора мыши на интересующую точку (рис.5 правая диаграмма).

Мы выделяем четыре зоны анализа:

• Эффективная: результативность программы улучшений высока.
• Рабочая: большая вероятность улучшения деятельности.
• Умеренная: реализация программы улучшений требует детальной подготовки и предварительного анализа коэффициентов.
• Проблемная: разработка и реализация программы улучшений должны начинаться только после глубокого изучения неудовлетворительных показателей К_СК, К_АМ.

Рис. 5 Матрица возможностей улучшений

Список использованной литературы

1. Маслов Д.В., П. Ватсон, Н. Чилиши. Функцтональная модель оценки менеджмента // " "Методы менеджмента качества" №3, 2005 г
2. Маслов Д.В., Белокоровин Э.А., П. Ватсон, Н. Чилиши. Самооценка организации на базе функциональной модели. // Методы менеджмента качества" №4, 2005 г

Приложение 1

* Методические указания выполнены на основе статей: «Функциональная модель оценки менеджмента» // " "Методы менеджмента качества" №3, Маслов Д.В., П. Ватсон, Н. Чилиши. 2005 г и «Самооценка организации на базе функциональной модели» // Методы менеджмента качества" №4, 2005 г Маслов Д.В., Белокоровин Э.А., П. Ватсон, Н. Чилиши.

• ⇐ Назад
• 1
• 23