Анализ данных, связанных с неэффективностью работы компании
Для начала предлагаю сравнить выручку и чистую прибыль ФГУП «Почта Росии» с теми же показателями у компаний-аналогов за рубежом (рис.1).Как мы можем видеть, положение компании в сравнении почтовыми службами других стран очевидно проигрышное. Причиной этому - все те же описанные в первой главе факторы. Дело в том, что иностранные почтовые компании приоритетным направлением выделяют свою прямую обязанность - доставку почты и посылок граждан, и уже только справляясь с этой функцией занимаются дополнительными, несвойственными функциями - денежными переводами и т.п. Кроме того, являясь коммерческими, но в то же время в известной мере прогосударственными организациями, они получают полноценные дотации от государств, таким образом они позволяют себе при высоком уровне выручки уйти в минус в чистой прибыли, убытки покрываются в полной мере государством. Таким образом, финансовое бремя ложится не на граждан, а распределеятся между государством и самой компанией.
Рисунок 1. Выручка и чистая прибыль
Кроме того, очевидно, что иностранные почтовые компании имеют грамотную организационную структуру и достойную оплату труда, что позволяет им эффективно организовывать свою работу, обеспечивая надежность, стабильность и удобство для потребителя, что в свою очередь влечет стабильный доход и экономическую эффективность предприятий.
Организационная структура
Общая организационная структура ФГУП «Почта России» выглядит следующим образом:
Рисунок 2. Общая организационная структура
На уровне головного офиса организационная структура выглядит следующим образом:
Рисунок 3. Бригадная структура организации
В целом, бригадная (кросс-функциональная) организационная структура является достаточно эффективной, но ее очевидными недостатками является усложнение взаимодействия, сложность координации работы, высокие требования к коммуникациям.
Именно последний пункт и является, по моему мнению, основным камнем преткновения (если не считать откровенно раздутого управленческого сектора) в организационной структуре предприятия. Дело в том, что «Почта России» по сути унаследовала многие свойства с советских времен, что в современных условиях абсолютно неприемлемо. Так, имеет место затрудненная коммуникация между всеми уровнями и подразделениями организации, что приводит к значительному снижению возможности контроля и оперативного (а частично и стратегического) управления компанией.
Кроме того, для наглядной демонстрации существующей ситуации, я решил составить таблицу SWOT-анализа ФГУП «Почта России» (табл. 1)
| Возможности 1) Выход на международный рынок; 2) Использование действующей инфраструктуры для создания удаленных раб. мест МФЦ; 3) Переход на гибридную почту, оператор быстрой доставки ; 4) Создание Почтового банка; 1) Создание электронного нотариата; 6) Подписка на электронные материалы (провайдер услуг электронной подписки для всех граждан РФ); | Угрозы 1)Замещение услуг почтовой связи телекоммуникационными услугами; 2)Замещение услуг почтовой связи банковскими услугами; 3) Рост конкуренции по ключевым услугам; 4) Рост точек розничной торговли печатными изделиями; 5) Экономическая конъюктура (влияние эконом. кризиса); |
| Сильные стороны А) Широкая сеть ОПС, шаговая доступность; Б) Ценовая доступность; В) Известность торговой марки; Г) Поддержка государства | Слабые стороны Г)Высокая зависимость от ручного труда, низкий уровень ИТ и автоматизации, включая сортировку; Д) Демотивирующая компенсационная политика и низкий уровень квалификации персонала; Е) Низкий уровень качества и эффективности ключевых процессов, влияющих на сроки доставки; Ж) Отсутствие гибкости в ценовых предложениях; З) Отсутствие отдельной сервисной поддержки (документационное сопровождение, колл-центра, выставление и контроль оплаты счетов, претензионная работа); И) Слабая работа службы доставки (в отличие от DHL, PonyExpress, USP) К) Нерентабельность ОПС (избыточность площадей); |
Таблица 1. SWOT-анализ ФГУП «Почта России»
Экономические показатели
| Доходы | Затраты |
| Реализация товаров (работ, услуг): 19970 млн руб. | Техобслуживание и ремонт недвижимости: 246 млн руб. |
| Реализация товаров в ОПС: 15647 млн руб. | Страхование: 1 566 млн руб. |
| Подписка: 3 877 млн руб. | Реклама: 782 млн руб. |
| Сетевые услуги: 813 млн руб. | Информационно-консультационные услуги: 282 млн руб. |
| КиберПочта: 40 млн руб. | Услуги связи: 194 млн руб. |
| Прочие: 588 млн руб. | Аренда: 888 млн руб. |
| Почтовые услуги: 102525 млн руб. | Амортизация: 149 млн руб. |
| Заработная плата: 16794 млн руб. (58%) | |
| Материалы: 767 млн руб. | |
| Транспортные расходы: 1224 млн руб. | |
| Прочие затраты: 113215 млн руб. | |
| Итого: 143460 млн руб. | Итого: 136107 млн руб. |
Таблица 2. Доходы и затраты за 2011
В табл. 1 приведены все доходы и затраты ФГУП «Почта России» за 2011 год (взятый нами за основу по причине наличия полной информации и относительной близости к нынешнему временному периоду). Данные взяты и проанализированы из официального годового отчета компании.
Для вычисления необходимых показателей нам потребуются данные и по предыдущим годам. Их них мы возьмем только итоговые значения по доходам и затратам.
| Год | Доходы | Затраты |
| 105 400 млн руб. | 112 800 млн руб. | |
| 96 300 млн руб. | 96 300 млн руб. | |
| 86 500 млн руб. | 85 900 млн руб. | |
| 70 600 млн руб. | 72 400 млн руб. |
Таблица 3. Доход и затраты за 2007-2010
Экономическое развитие ФГУП «Почта России» можно считать своеобразным проектом по повышению экономической эффективности компании (поскольку некоторые мероприятия в этом направлении действительно предпринимаются), так что мы можем на основе приведенных выше данных вычислить следующие основополагающие показатели эффективности проектов: NCF - чистый поток средств и NPV – чистый дисконтированный доход.
NCF 2011 = притоки - оттоки = 143460 - 136107 = 7353 млн руб.
NCF 2010 = притоки - оттоки = 105400 - 112800 = -7400 млн руб.
NCF 2009 = притоки - оттоки = 96300 - 96300 = 0 млн руб.
NCF 2008 = притоки - оттоки = 86500 - 85900 = 600 млн руб.
NCF 2007 = притоки - оттоки = 70600 - 72400 = -1800 млн руб.
NPV = NCF*DFt
t – период (год)
DFt – коэффициент дисконтирования
DFt = 1/(1+i)t
i - ставка дисконтирования (ставка рефинансирования)
i (ставку дисконтирования) положим равной ставке рефинансирования в Российской Федерации в разные годы (берется среднее значение за год).
Итак, DFt 2011= 1/(1+0,08)^4 = 1/1,36 = 0,73
DFt 2010= 1/(1+0,085)^3 = 1/1,277 = 0,78
DFt 2009= 1/(1+0,1)^2 = 1/1,21 = 0,82
DFt 2008= 1/(1+0,12)^1 = 1/1,12 = 0,89
DFt 2007= 1/(1+0,1)^0 = 1
| NCF | -1800 | -7400 | |||
| DFt | 0,89 | 0,82 | 0,78 | 0,73 | |
| NPV | -1800 | -5772 | 5367,69 | ||
| Нарастающий итог | -1800 | -1266 | -1266 | -6887 | -1519,31 |
Таблица 4. NCF, NPV, нарастающий итог по годам
Анализируя вычисленные данные, мы можем сделать следующие выводы: во-первых, в 2010 году виден явный спад. Мне кажется, что это связано напрямую с экономическим кризисом 2009 года.
Основной же вывод, который можно сделать - это то, что проект не окупается за 5 лет (NPV<0), т.е. он неэффективен.
Как мы можем видеть по графику (рис.3), IRR = 0,1 (значение i при NPV=0).
Рисунок 3. NPV при различных ставках дисконтирования
Рисунок 4. NPV нарастающим итогом
Как можно видеть из приведенных выше результатов анализа эффективности, во-первых, те меры, которые предпринимаются руководством ФГУП «Почта России» для повышения эффективности работы компании, не имеют должного эффекта. В следующей главе будут приведены возможные альтернативные варианты решения существующих проблем.
Кроме того, очевидна неустойчивость предприятия в условиях макроэкономических потрясений, что иллюстрирует явный «провал» в показателях, наступивший после экономического кризиса.