РОЗДІЛ І. Теоретичні аспекти організації як відкритої системи
1.1 Сутність і зміст поняття організація
Організація - група людей, діяльність яких координується для досягнення поставлених загальних цілей.
Група повинна відповідати вимогам: наявність не менше двох осіб, які вважають себе частиною групи; наявність мети, яка приймається як загальна для всіх членів організації; наявність членів групи, які працюють разом для досягнення спільних цілей.
Організації бувають формальні і неформальні. Формальні організації - це організації, які офіційно зареєстровані і діють на підставі існуючого законодавства і встановлених регламентів. Неформальні організації - організації, які діють поза рамками законодавства, при цьому групи виникають спонтанно, але люди взаємодіють один з одним досить регулярно. Неформальні організації існують у кожної формальної організації.
Загальні характеристики організації:
o Ресурси організації. До них відносяться: кадри організації, капітал, матеріали, технологія, інформація, які складають внутрішнє середовище організації. Мета кожної організації припускає перетворення різних ресурсів для досягнення встановленої мети.
o Залежність організації від зовнішнього середовища. Організація повністю залежить від навколишнього світу, тобто зовнішнього середовища як щодо ресурсів, так і по відношенню до своїх клієнтів або споживачів. Зовнішнє середовище включає економічні умови в даній країні, урядові акти, профспілки, конкуруючі організації, споживачів, а також громадські погляди, техніку і технологію в цілому.
o Поділ праці в організації. Розрізняють горизонтальний і вертикальний розподіл праці. Горизонтальний розподіл праці - це поділ на паралельно функціонуючі підрозділи усередині організації. Складні великі організації здійснюють горизонтальний поділ за рахунок утворення підрозділів, що виконують специфічні конкретні завдання і домагаються конкретних специфічних цілей. Такі підрозділи часто називають відділами або службами. Вертикальний розподіл праці - це координація роботи складових частин організації: відділів, служб, різних підрозділів. Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління.
o Необхідність управління в організації. Щоб організація могла домогтися своїх цілей, завдання її підрозділів повинні бути скоординовані шляхом вертикального поділу праці, тому управління є істотно важливою діяльністю для організації. У зв'язку з цим організація повинна призначати керівників і визначати коло їхніх обов'язків і відповідальності.[1]
1.2 Організація як відкрита система
Організації взаємодіє із зовнішнім середовищем, повинна пристосовуватися до змін у ній, щоб нормально функціонувати, і в силу цього повинна розглядатися як "відкрита система". Відкрита система залежить від енергії, інформації, матеріалів, які надходять із зовнішнього середовища. Будь-яка організація є відкритою системою, так як завжди залежить від зовнішнього середовища.
З точки зору системного підходу, організація як відкрита система це механізм перетворення вхідної інформації або ресурсів в кінцеву продукцію (в відповідності зі своїми цілями). Основні різновиди ресурсів входу: матеріали, обладнання, капітал, робоча сила. Ситуаційний підхід дозволив розширити теорію систем за рахунок розробки концепції, згідно з якою рішення в будь-якій ситуації визначається зовнішніми і внутрішніми факторами і обставинами. Таким чином, менеджер до прийняття рішення повинен обов'язково проаналізувати всі наявні фактори, що впливають на дану проблему, для успішного її вирішення.
Відкрита система визнає динамічну взаємодію з навколишнім світом. Організації отримують свою сировину і людські ресурси з навколишнього світу. Вони залежать від клієнтів і замовників із зовнішнього світу, які споживають їх продукцію. Банки, що активно взаємодіють з навколишнім світом, використовують депозити, звертають їх в кредити і в інвестиції, використовують отриманий прибуток для підтримки самих себе, для розвитку, для виплати дивідендів і сплати податків.
На схемі (рис.1), що представляє промислову організацію як відкриту систему, можна бачити надходження матеріалів, робочої сили, капіталу. Технологічний процес створюється для переробки сировини в кінцевий продукт, який, в свою чергу, продається замовнику. Фінансові установи, робоча сила, постачальники і замовники, уряд - все є частиною оточення.
Рис.1. Промислова організація як відкрита система
Ступінь розмежування відкритої або закритої систем змінюється в рамках систем. Відкрита система може стати більш закритою, якщо контакти з оточенням зменшуються згодом. В принципі можлива і зворотна ситуація.
Відкриті системи тяжіють до наростання ускладненості і диференціації. Іншими словами, відкрита система буде в міру свого зростання прагнути до більшої спеціалізації своїх елементів і ускладнення структури, нерідко розширюючи свої кордони або створюючи нову суперсистему з більш широкими межами. Якщо ділове підприємство росте, то спостерігається значна його диференціація та ускладнення. Створюються нові спеціалізовані відділи, здобуваються сировина і матеріали, розширюється асортимент продукції, що випускається, організовуються нові збутові контори.
Всі системи мають вхід, трансформаційний процес і вихід. Вони отримують сировину, енергію, інформацію, інші ресурси і перетворять їх в товари і послуги, прибуток, відходи і т.п. Відкриті системи мають, однак, деякі специфічні риси.
Одна з таких рис - це визнання взаємозалежності між системою і зовнішнім світом. Існує межа, яка відокремлює систему від її оточення. Зміни в оточенні впливають на один або кілька атрибутів системи, і навпаки, зміни в системі впливають на оточення.
1.3 Внутрішнє середовище організації
Внутрішнє середовище організації - це та частина загального середовища, яка знаходиться в межах організації. Вона надає сталий розвиток і найбезпосередніший вплив на функціонування організації.
Щоб провести аналіз внутрішнього середовища, необхідно охарактеризувати основні складові організації, такі як кадри, технологія, структура, цілі та завдання. Необхідно спробувати виділити взаємозв'язок усіх елементів організації.
Внутрішні змінні - це ситуаційні фактори всередині організації. Оскільки організації являють собою створені людьми системи, то внутрішні змінні в основному є результатом управлінських рішень. Це, однак, зовсім не означає, що всі внутрішні змінні повністю контролюються керівництвом. Часто внутрішній фактор є щось «дане», що керівництво повинно подолати в своїй роботі.
Організація, по визначенню, це, по крайней мере, 2 людини з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, яке дозволяє людям виконати колективно те, чого вони не могли б виконати індивідуально. Цілі є конкретні кінцеві стану або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом. Фахівці стверджують, що правильне формулювання цілей і постановка завдань на 50% визначають успішність рішення.
Основною метою роботи більшості організацій є отримання прибутку. Прибуток це ключовий показник організації. Цивільний кодекс Росії (ст. 50 ч. I) зафіксував, що основною метою комерційних організацій є отримання прибутку. Але не у всіх організацій отримання прибутку є головною метою. Це стосується некомерційних організацій, наприклад церков, благодійних фондів. Однак, як і в попередніх випадках, фірма може існувати тільки в умовах її прибутковості. Тільки замість максимізації доходу зростання норми прибутку виражений в інших показниках:
o задоволення споживача або користувача послуг;
o позиція на ринку, часто пов'язана з бажанням ринкового лідерства;
o умови добробуту працюючих і розвиток хороших відносин серед персоналу;
o публічна відповідальність і імідж організації;
o технічна ефективність, високий рівень продуктивності праці, надання особливої уваги науковим дослідженням і розробкам;
o мінімізація витрат виробництва і т.д.
Ця різноманітність спрямованості діяльності простирається далі, оскільки великі організації мають багато цілей. Для того щоб отримувати прибуток, бізнес повинен сформулювати цілі в таких областях, як частка ринку, розробка нової продукції, якість послуг, підготовка і відбір керівників і навіть соціальна відповідальність. Некомерційні організації теж мають різноманітні цілі, але, ймовірно, будуть більше приділяти уваги соціальної відповідальності. Орієнтація, що визначається цілями, пронизує всі наступні рішення керівництва.
Структура організації відображає склалося в організації виділення окремих підрозділів, зв'язки між цими підрозділами та об'єднання підрозділів у єдине ціле.
Структура організації - це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягати цілей організації.
Однією з основних концепцій, що мають відношення до структури, є спеціалізований поділ праці. У більшості сучасних організацій розподіл праці зовсім не означає випадкового поділу робіт між наявними людьми. Характерною особливістю є спеціалізований поділ праці - закріплення даної роботи за фахівцями, тобто тими, хто здатний виконати її краще за всіх з точки зору організації як єдиного цілого. У приклад можна привести поділ праці між експертами по маркетингу, фінансів і виробництва.
Ще одним напрямком поділу праці в організації є формулювання завдань. Завдання - це запропонована робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом в заздалегідь обумовлені терміни. З технічної точки зору завдання пропонуються не працівникові, а його посаді. На основі рішення керівництва про структуру кожна посада включає ряд завдань, які розглядаються як необхідний внесок у досягнення цілей організації. Вважається, що, якщо завдання виконується таким способом і в такі терміни, як це запропоновано, організація буде діяти успішно.
Завдання організації традиційно діляться на три категорії. Це робота з людьми, предметами, інформацією. Наприклад, на звичайному заводському конвеєрі робота людей складається з роботи з предметами.
Завдання ж майстра - це в основному робота з людьми. У той же час завдання скарбника корпорації в основному пов'язані з інформацією.
Два важливих моменти в роботі - це частота повторення даного завдання і час, необхідний для її виконання. Машинна операція, наприклад, може складатися у виконанні завдання з свердління отворів тисячу разів на день. Щоб виконати кожну операцію, потрібно всього лише кілька секунд. Дослідник виконує різноманітні і складні завдання, і вони можуть зовсім не повторюватися жодного разу протягом дня, тижня або року. Для того щоб виконати деякі з завдань, досліднику потрібно кілька годин або навіть днів. Загалом можна сказати, що управлінська робота носить менш монотонний, повторюваний характер і час виконання кожного виду роботи збільшується по мірі переходу управлінської роботи від нижчого рівня до вищого.
Технологія, як фактор внутрішнього середовища, має набагато більше значення, ніж багато хто думає. Більшість людей розглядають технологію як щось, пов'язане з винаходами і машинами, наприклад з напівпровідниками і комп'ютерами. Однак соціолог Чарльз Перроу, який багато писав про вплив технології на організацію та суспільство, описує технологію як засіб перетворення сировини - будь то люди, інформація або фізичні матеріали - в шукані продукти і послуги.
Технологія передбачає стандартизацію і механізацію. Тобто використання стандартних деталей може істотно полегшити процес виробництва та ремонту. У наш час існує дуже мало товарів, процес виробництва яких не стандартизований.
На початку XX століття з'явилося таке поняття як складальні конвеєрні лінії. Зараз цей принцип використовується майже повсюдно, і дуже сильно підвищує продуктивність підприємств.
Технологія, як фактор, що сильно впливає на організаційну ефективність, вимагає ретельного вивчення і класифікації. Існує кілька способів класифікації.
Класифікація технології по Джоан Вудворд користується найбільшою популярністю. Вона виділяє три категорії технологій:
o Одиничне, дрібносерійне або індивідуальне виробництво, де одночасно виготовляється тільки один виріб.
o Масове або великосерійне виробництво застосовується при виготовленні великої кількості виробів, які ідентичні один одному або дуже схожі.
o Безперервне виробництво використовує автоматизоване устаткування, яке працює цілодобово для безперервного виготовлення однакового за характеристиками продукту у великих обсягах. Приклади - переробка нафти, робота електростанцій.
Соціолог і теоретик організації Джеймс Томпсон пропонує інші три категорії технологій не суперечні трьом попереднім:
Багатоланкові технології, що характеризуються серією незалежних завдань, які повинні виконуватися послідовно. Типовий зразок - складальні лінії масового виробництва.
o Посередницькі технології характеризуються зустрічами груп людей, таких, наприклад, як клієнти або покупці, які є або хочуть бути взаємозалежними.
o Інтенсивна технологія характеризується застосуванням спеціальних прийомів, навичок або послуг, для того щоб зробити певні зміни в конкретному матеріалі, що надходить у виробництво.
Ці дві категорії не так вже розходяться один з одним. Наприклад, багатоланкові технології еквівалентні технологіям масового виробництва, а посередницькі технології займають проміжне місце між індивідуальними технологіями і технологіями масового виробництва. Відмінності в цих класифікаціях в першу чергу викликані різними областями спеціалізації авторів. Тобто Вудворд в основному займалася технологіями промислових підприємств, а Томпсон же охоплював всі види організацій.[2]
Не можна назвати якийсь один тип технології кращий за інший. В одному випадку може бути більш прийнятний один тип, а в іншому більш підійде протилежний. Люди визначають остаточну придатність даної технології, коли вони роблять свій споживчий вибір. Усередині організації люди є важливим вирішальним фактором при визначенні відносної відповідності конкретного завдання та змісту операцій обраним технологіям. Жодна технологія не може бути корисною і жодна задача не може бути виконана без співпраці людей, які є п'ятою внутрішньою змінною.
Люди є основою будь-якої організації. Без людей немає організації. Люди в організації створюють її продукт, вони формують культуру організації, її внутрішній клімат, від них залежить те, чим є організація.
В силу такого положення люди для керівника є «предметом номер один». Менеджер формує кадри, встановлює систему відносин між ними, включає їх у творчий процес спільної роботи, сприяє їх розвитку, навчанню і просуванню по роботі.
Люди, що працюють в організації, дуже сильно відрізняються один від одного за багатьма параметрами: стать, вік, освіта, національність, сімейний стан, здібності і т.п. Всі ці відмінності можуть впливати як на характеристики роботи та поведінку окремого працівника, так і на дії і поведінку інших членів організації. У зв'язку з цим керівник повинен будувати свою роботу з кадрами таким чином, щоб сприяти розвитку позитивних результатів поведінки і діяльності кожної окремої людини і намагатися усувати негативні наслідки його дій. На відміну від машини людина має бажання, і для нього характерна наявність відносини до своїх дій і дій оточуючих. А це може серйозно впливати на результати його праці. У зв'язку з цим керівництву доводиться вирішувати ряд надзвичайно складних завдань, від чого значною мірою залежить успіх функціонування організації.
В управлінні всі ці змінні ніколи не повинні розглядатися окремо. Ніхто не буде заперечувати, що завдання організації впливають на вироблення цілей. Точно так і всі інші внутрішні змінні взаємозв'язані і впливають один на одного.
Рис.2. Внутрішнє середовище організації
Цей малюнок є модель, яка показує взаємини внутрішніх змінних: цілей, структури, завдань, технології і людей. Але потрібно не забувати, що організація - відкрита система. І тому ця схема не може бути адекватною повної моделлю змінних, що впливають на успішність дій організації, тому що на ній показані тільки внутрішні змінні.
1.4 Зовнішнє середовище організації
Як і фактори внутрішнього середовища, фактори зовнішнього оточення взаємозалежні. Під взаимосвязанностью факторів зовнішнього середовища розуміється рівень сили, з якою зміна одного чинника впливає на інші фактори.
Крім взаємозв'язку зовнішнє середовище характеризується складністю (числом факторів, на які фірма зобов'язана реагувати), рухливістю (швидкістю, з якою відбуваються зміни в оточенні), невизначеністю (функцією кількості інформації, яку має організація з приводу конкретного фактора, а також функцією впевненості в цій інформації ).
Якщо говорити про кількість зовнішніх факторів, на які організація змушена реагувати, то якщо на неї тиснуть державні постанови, часте переукладання договорів з профспілками, кілька зацікавлених груп впливу, численні конкуренти і прискорені технологічні зміни, можна стверджувати, що ця організація знаходиться в більш складному оточенні , ніж, скажімо, організація, стурбована діями всього кількох постачальників, кількох конкурентів, за відсутності профспілок і уповільненому зміні технології. Подібним чином, коли мова йде про різноманітність факторів, організація, яка використовує лише кілька вихідних матеріалів, кількох фахівців і ведуча справи за все з декількома фірмами своєї країни, повинна вважати умови забезпечення менш складними, ніж організація, у якій ці параметри інші. За показником різноманітності факторів в більш складних умовах буде перебувати організація, яка використовує численні і різні технології, що зазнають більш швидкий розвиток, ніж організація, якої все це не стосується.
Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. При цьому важливо підкреслити, що організація може робити істотний вплив на характер і зміст цієї взаємодії і тим самим активно брати участь у формуванні можливостей і в запобіганні загроз її подальшому існуванню.
Оскільки фактори зовнішнього середовища мають різну силу впливу на організацію, їх поділяють на прямі і непрямі чинники, а всю зовнішню середу на середу прямого і непрямого дії.
Середовище прямого впливу включає фактори, що безпосередньо впливають на діяльність організації:
а) Постачальники. Постачальниками капіталу в основному є банки, акціонери і приватні особи. Чим краще йдуть справи у даній організації, тим більше шансів отримати кредит на пільгових умовах у постачальників капіталу.
б) Трудові ресурси. Без потрібних фахівців належної кваліфікації не можна ефективно використовувати складну техніку та обладнання.
в) Закони держави. Організації зобов'язані виконувати не тільки федеральні, але і регіональні закони. Державні органи забезпечують примусове виконання законів у сфері своєї компетенції.
г) Споживачі. Споживачі вирішують, які товари і послуги для них бажані, тобто вони визначають напрямки і можливості зростання організації. У ринковій економіці діє принцип: "Споживач - король ринку".
д) Конкуренти. Керівництво підприємства повинно розуміти, що незадоволені потреби споживачів створюють вільні ніші на ринку для конкуруючих організацій.[3]
Середовище непрямого впливу складається з факторів, що не мають прямого і негайного впливу на діяльність організації:
а) Стан економіки країни. Керівництво організації, особливо при виході на міжнародний ринок, має враховувати економічну ситуацію в тій країні, в яку постачає свій товар, або з якої організація має ділові відносини. Стан світової економіки впливає на вартість ресурсів і здатність покупців придбати товари і послуги. Якщо в економіці прогнозується спад, то необхідно зменшити запаси готової продукції, щоб подолати труднощі збуту, крім цього слід врахувати збільшення або зменшення ставки відсотка на позики, можливе коливання курсу долара або інших твердих валют.
Рис.3. Зовнішнє середовище організації
б) Науково-технічний прогрес. Технічні нововведення підвищують продуктивність праці, сприяють поліпшенню якості продукції, а також розширюють можливі області застосування товарів. Поява таких високих технологій, як комп'ютерна, лазерна, мікрохвильова, напівпровідникова, а також використання атомної енергії, синтетичних матеріалів, мініатюризація приладів і виробничого обладнання істотно впливають на розвиток і діяльність організації.
в) Соціокультурні фактори. Це, перш за все, життєві цінності і традиції, звичаї, установки, які мають істотний вплив на діяльність організації.
г) Політичні фактори. До них відносяться: економічна політика адміністративних органів держави, тобто система оподаткування, пільгові торгові мита, законодавство про захист споживачів, стандарти на безпеку продукції і стандарти по екології. Для організації, що здійснює міжнародну діяльність, істотне значення має політична стабільність даної держави, а також установка з його боку спеціальних мит на імпорт товарів, експортних квот і т.д.
д) Відносини з місцевим населенням. Характер відносин з місцевою громадою є дуже важливим для обліку і планування в будь-якій організації. Так, в кожній громаді існують свої специфічні закони і установки з питань бізнесу і ведення ділових відносин з іншими організаціями та установами. Іноді для підтримки хороших відносин з громадою необхідне фінансування і підтримка її соціальних програм, а також благодійна діяльність за багатьма напрямками.
е) Міжнародний фактор. Фірми, що працюють в міжнародному середовищі, повинні аналізувати економічні умови і тенденції і спостерігати за економікою тих країн, в яких вони ведуть або мають намір вести справи. Аналіз середовища може сприяти підвищенню ефективності процесу прийняття рішень.
ефективний управлінський рішення внутрішній
РОЗДЛ ІІ. Оцінка діяльності ВАТ «Акконд»
2.1 Загальна характеристика ВАТ «Акконд»
Чебоксарська кондитерська фабрика «Акконд» має більш ніж піввікову історію і добре відома на російському ринку. Заснована в 1943 році, сьогодні фабрика «Акконд» - це динамічно розвивається, входить у десятку кращих підприємств кондитерської промисловості Росії. Такого результату досягнуто завдяки тому, що на заводі одночасно вміють зберігати традиції кондитерського мистецтва і постійно оновлювати виробництво, впроваджуючи інноваційні технології та бізнес-процеси. Зараз підприємство є лідером не тільки на регіональному ринку, але і займає хороші позиції на загальфедеральному рівні і на майданчиках країн СНД.
У 1992 році Чебоксарська кондитерська фабрика була перетворена у відкрите акціонерне товариство «Акконд». Абревіатура «Акконд» розшифровується, як «Акціонерний колектив кондитерів». У 1998 році ВАТ «Акконд» придбало ВАТ «Трансінвест». Зараз ВАТ «Акконд» являє собою холдинг, що складається з таких підприємств, як: ВАТ «Акконд» - кондитерська фабрика; ТОВ «Акконд-Хліб» - випуск хлібобулочних виробів, тістечок, тортів, вафель; ТОВ «Акконд-Агро» - рослинницької та тваринницької комплекс; ТОВ «Акконд-Транс» - автопарк; «Акконд-Торг» - фірмові торгові мережі.
Чисельність штату співробітників складає 1 550 осіб (дані за січень 2007 р). Для порівняння в 1999 році число працівників фабрики було всього 852 людини. Таким чином, наочно видно, наскільки зросла підприємство за 8 років. Середній вік співробітників 43 роки, але вік 33% всіх співробітників не перевищує 30 років. Це свідчить про те, що в колектив фабрики надходить «свіжа кров», робота на підприємстві є перспективною і вигідною, компанія може гарантувати співробітникам стабільність і соціальний захист, а також адекватні умови праці.
Виробнича потужність підприємства становить близько 30 тис. Тонн кондитерських виробів на рік. Використання виробничої потужності обладнання фабрики становить 100%. Таких результатів досягнуто завдяки постійній модернізації та розширенню потужностей та асортименту продукції підприємства.
Після заснування фабрики першу продукцію випустили вже через рік - в 1944 році. У грудні 1981 року введено в дію нову будівлю підприємства. У 1991 році ВАТ «Акконд» стало одним з перших підприємств Росії, де освоєно виробництво крекеру за технологією, переданої однієї із зарубіжних фірм. Відповідно, даний вид продукції нічим не поступався західним аналогам. У 1992 році був запущений в експлуатацію цех роздробу і значно розширено асортимент десертних цукерок і наборів шоколадних цукерок. За 1994 рік була реконструйована лінія цукрового печива; замінена піч на газову; розширений загортання парк машин; встановлено автоматичне вагове обладнання; модернізовані лінії ШОМ; розширений асортимент шоколадних наборів; встановлені локальні комп'ютерні мережі. Активно велася робота по вдосконаленню асортименту і виробництва кондитерських виробів фабрики; по створенню нової упаковки; по запуску в потокове виробництво конкурентоспроможної продукції власної розробки (понад 40 видів).
У 1994-1996 роках відбувалося навчання спеціальним навичкам і технологіям продажів; була відкрита мережа фірмових магазинів; організовані презентації товарів і послуг; на більш високому рівні представлена участь у виставках і ярмарках; з метою стимулювання попиту була створена нова, більш гнучка, в тому числі і в питаннях ціни, структура збуту.
1996-1998 роки були присвячені вирішенню питань вироблення нового продукту, поліпшення якості продукції, на основі результатів маркетингових досліджень. Була впроваджена технологія вогневої обсмаження горіха, змонтовано і пущено в експлуатацію відділення виробництва шоколадної глазурі, підготовки жирів виробництва, а в лютому 1998 року виробництво було переведено на власну сучасну з точки зору технічного оснащення котельню.
Фабрика «Акконд» не зупиняється на вже запущених інноваційних проектах - на початку січня 2008 року почала експлуатуватися нова автоматизована лінія з виробництва вафель з різними начинками під назвою десерт «Луна-парк», «Спекотні», «Інтрига». Розмір інвестицій в даний проект склав більше 70 млн рублів. Сучасне імпортне обладнання і натуральні продукти в поєднанні з оригінальними смаками - все це дозволило підприємству запропонувати покупцям ексклюзивну серію десертів. Введення і експлуатація нового обладнання супроводжується будівництвом нових виробничих площ. Починаючи з 90-х років, підприємство настільки активно розвивається і еволюціонує, що стають цілком очевидними основи і причини її міцних позицій на ринку. Численні зарубіжні та вітчизняні поточно-автоматизовані лінії дозволяють випускати на добу більше 100 т. Продукції.
Крім іншого, «Акконд» сьогодні - це мережа фірмових магазинів. Перший магазин відкрився в лютому 1992 року на території фабрики «Акконд». На сьогоднішній день це вже мережа магазинів, зручно розташованих в різних частинах міста, метою яких є реалізація всього асортименту продукції, що випускається ВАТ «Акконд». Зараз в республіці 18 магазинів, з них 9 - у Чебоксарах, 2 - в Новочебоксарске, 7 - в містах і райцентрах Чуваської Республіки (г.Канаш - 5 магазинів, м Шамрила - 1, районний центр Батирево - 1). У магазинах представлено 25 асортиментних груп кондитерської продукції «Акконд» - це понад 400 найменувань. За своїм форматом фірмові магазини «Акконд» відносяться до продовольчим магазинам, в яких 80% займають кондитерські вироби ВАТ «Акконд», а також хлібобулочні вироби, тістечка і торти від ТОВ «Акконд - Хліб». Аудиторія мережі - це жителі та гості республіки із середнім і високим рівнем достатку. Зарубіжні і російські гості спеціально заїжджають в наші магазини, так як марка «Акконд» відома не тільки в Росії, але і в країнах ближнього і далекого зарубіжжя. Лояльність покупців до нашої продукції досить висока, це підтверджують листи подяки, опитування серед покупців і продажу в самих магазинах. При появі новинок проводяться дегустації в фірмових магазинах «Акконд», а також у великих мережах місцевого і федерального значення. Продукція «Акконд» представлена в магазинах таких мереж, як «Смак», «Цукор», «Перехрестя», «Магніт», «Мосмарт», а також в інших мережах магазинів в різних регіонах Росії.
Основні напрямки плану технічного розвитку виробництва, що сприяють підвищенню конкурентоспроможності продукції, що випускається: реконструкція та модернізація наявного обладнання, придбання більш продуктивних автоматів, придбання нового обладнання. Стратегічними завданнями для ВАТ «Акконд» є забезпечення фінансово-економічної стабільності роботи підприємства; вдосконалення параметрів якості на основі жорстких вимог, що гарантують випуск якісної і безпечної в харчовому відношенні продукції; оптимізація використання виробничих потужностей, розробка і запуск у виробництво нових видів кондитерських виробів. Головними ризиками для виробництва - зростання вартості сировини та енергоносіїв, які складають значну частину собівартості продукції. Дані ризики підприємство в даний час мінімізує за рахунок більш ефективної організації виробництва. У собівартості продукції частку, здатну серйозно впливати на ефективність діяльності підприємства, становить лише сировину і упаковка. Тому буде введено постійний пошук альтернативних і взаємозамінних видів сировини. Річний бюджет ВАТ складається з урахуванням можливих ризиків підвищення цін на ті чи інші види сировини. При різкому підвищенні цін на дані статті витрат відбудеться збільшення відпускних цін на продукцію, що утруднить реалізацію продукції на внутрішньому ринку.
За підсумками 2008 року ВАТ «Акконд» було визнано переможцем економічного змагання серед підприємств промисловості і енергетики Чуваської Республіки серед майже 50 підприємств з чисельністю працівників понад 1500 осіб. На наступний рік ВАТ «Акконд» закріпило досягнутий результат.
У тому ж 2009 році Управління Федеральної податкової служби по Чувашії визнало ВАТ «Акконд» кращим платником податків року.
У 2010 році підприємство визнано кращим експортером Чувашії, до цього часу кондитерські вироби Акконд дізналися не тільки в кожному регіоні Росії, а й за кордоном. Прямі поставки здійснюються в 10 країн світу. У тому ж році відкрито Логістичний центр, що дозволило більш гнучко реагувати на купівельний попит.
Тепер можна говорити про Акконд як про холдинг, що об'єднав кілька вертикально - інтегрованих підприємств: кондитерське виробництво, мережу фірмових магазинів, транспортну компанію і сільськогосподарське підприємство.[4]
2.2 Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища ВАТ «Акконд»
Відкрите акціонерне товариство «Акконд» діє на підставі Статуту, прийнятому на загальних зборах акціонерів. Вимога статуту обов'язкові для виконання всіма органами товариства та його акціонерами. Один раз в рік суспільство проводить річні збори акціонерів у строки встановлені Законодавством. Крім річних, можуть скликатися позачергові (надзвичайні) збори.
Другим за ступенем значущості управління суспільством є: рада директорів і ревізійна комісія. До ради директорів входять:
o голова фонду майна
o представник трудового колективу,
o представників органів влади,
o акціонери, які володіють 17% та понад звичайних акцій.
У повноваження ради директорів входять завдання з вироблення стратегічної політики щодо розподілу капіталу товариства та забезпечення прав акціонерів товариства, а також рішення загальних керівництва діяльністю Товариства. Для здійснення контролю за фінансово-господарською діяльністю товариства обирається ревізійна комісія з 5 чоловік компетенція і порядок роботи ревізійної комісії товариства визначені Статутом товариства, затвердженим загальними зборами.
Виконавчим же органом Товариства є правління, на чолі якого стоїть Генеральний директор. До компетенції виконавчого органу належать вирішення всіх питань пов'язаних з поточною діяльністю підприємства, що не становлять виняткову компетенцію інших органів управління суспільством, визначену законодавством або Статутом товариства.
До виконавчих органів відносяться:
- Заступники директора;
- економічний відділ;
- Бухгалтерія і т.д.
На малюнку 4 відображена організаційна структура ВАТ «Акконд».
Рис.4 Організаційна структура управління ВАТ «Акконд»
Будь-яке підприємство, фірма, організація складається з внутрішніх елементів. До основних елементів внутрішнього середовища відносяться:
- Цілі, місія організації;
- Ділова стратегія;
- Люди;
- Структура;
- Ресурси;
- Технології;
Нижче представлена схема взаємодії цих елементів:
Рис.5. Схема взаємодії внутрішнього середовища ВАТ «Акконд»
Зі схеми видно, що всі ці елементи взаємопов'язані і якщо відбудеться зміна одного з цих, то це вплине і зміна інших.
Будь-яка організація має своє призначення, тобто можна висловити місію організації. ВАТ «Акконд»: «Місія нашої компанії - викликати позитивні емоції і радість у людей, вносячи в життя солодкі моменти задоволення. Ми працюємо для тих, хто любить себе балувати і відкривати для себе нові смаки, для тих, хто піклується про своє здоров'я. Ми подаруємо усмішку навіть самому витонченому гурману, завдяки різноманітності асортименту, високій якості та безпеки продукту. Ми робимо Ваше життя солодшим! »[5]
Для досягнення всієї місії будь-яка організація повинна ставити перед собою певні цілі, які б регулювали її діяльність ці цілі повинні бути загальними як для управлінського, так і для виконавчого складу.
Основні цілі ВАТ «Акконд»
1. Збільшення обсягів виробництва і реалізації;
2. Удосконалення виробничого обладнання;
3. Підвищення кваліфікації персоналу (управлінського та виконавчого);
4. Поліпшень умов праці працівників;
Для досягнення цілей поставлених перед підприємством, будь-яка організація розробляє власну програму досягнення довгострокових цілей. Виконання ділової стратегії підприємства покладається на організаційну структуру, яка здійснює поточне керівництво, і на повсякденну роботу.
Ринок робочої сили: висококваліфікований персонал, досвідчені першокласні працівники харчової промисловості, високоосвічений управлінський персонал. Трудові відносини на підприємстві регламентується колективним договором, в якому обумовлюються всі необхідні позиції; охорона і порядок оплати праці, отримання заохочень і т.д.
Продукція ВАТ «Акконд» не є сезонною, тому що це не санки, які потрібні взимку і не віз, необхідна влітку. Однак існує необхідність коливання в реалізації. Зниження купівельної спроможності спостерігається з кінця серпня до початку листопада, а в період з початку листопада і до червня попит на кондитерські вироби стабільні, це пов'язано з різними святами в цей час. Тому планування обсягів виробництва здійснюється за періодами року.
Ресурси - це те, що необхідно для виробництва товару: сировина, матеріали, обладнання, фінанси, людські ресурси, енергія інформація і т.д. Основна сировина, яка використовується на фабриці, це: цукор, патока, борошно, згущене молоко, незбиране молоко, різні есенції, барвники, добавки, коньяк, лікер і т.д.
Максимальний запас сировини на складі ВАТ "Акконд" становить два тижні, а у деяких видів сировини кілька днів, це пов'язано зі зменшенням додаткових запасів пов'язаних зі зменшенням додаткових витрат, пов'язаних із зберіганням сировини. Робота з постачальниками заснована на укладені договори, де вказані терміни поставок, умови платежу і т.д. Тому збоїв в постачанні сировини практично не буває. Основними постачальниками для фабрики є російські виробники, тобто промислові підприємства, такі як: "Цукровий завод" г.Сергач, "Гормолзавод" г.Чебоксари, "маслосирбаза", "Чебелеватор", "Букет Чувашії" і т.д. З ними фабрика працює вже багато років. У той же час на підприємстві використовуються такі види сировини, які в Росії не вирощуються і не виробляються. До них відносяться: какао-порошок, кокосові крихти, какао-боби, какао-масло, агар, пектин, горіхова сировина (мигдаль, арахіс, фундук і т.д.). Частка яких становить 60% собівартості товарної продукції. Цей вид сировини фабриці доводиться закуповувати з далекого або ближнього зарубіжжя. Тому з постачальниками цієї сировини укладаються угоди по валютному контракту.
Технології - це процес перетворення ресурсів в кінцевий продукт. Для цього використовується обладнання, верстати, упаковка і т.д. На підприємстві приділяється належна увага організаційно-технічних заходів. Так тільки за останні кілька років були введені в дію нові лінії і ділянки.
Основними конкурентами ВАТ «Акконд» є такі виробники кондитерських виробів, як «Солодко», «Нестле», «Червоний жовтень», «Рот-фронт» і ін.
Споживачі продукції ВАТ «Акконд»: люди різних соціальних верств, різного вікової категорії, знаходяться як в Чувашії Республіці, так і за її межами.
SWOT-аналіз на прикладі підприємства ВАТ «Акконд»
Сильні сторони (S):
1. висока кваліфікація керівництва
2. активна роль маркетингу
3. хороша репутація у покупців
Слабкі сторони (W):
1. зношене обладнання
2. нестача кваліфікованого персоналу на нових лініях виробництва
Можливості (O):
1. вихід на нові ринки або сегменти ринку
2. розширення виробничої лінії
Загрози (T):
1. можливість появи нових конкурентів
2. зростання вартості сировини та енергоносіїв
Кількісна оцінка сильних і слабких сторін, можливостей і загроз:
| Сильні сторони | Слабкі сторони | |||||
| можливості | ||||||
| загрози | ||||||
Сукупна кількісну оцінку сильних і слабких сторін, можливостей і загроз:
| S | оцінка | W | оцінка |
| O | оцінка | T | оцінка |
Спираючись на дані SWOT-аналізу, можна зробити висновок про те, що дане підприємство знаходиться в хорошому стані і має велику можливість виходу на нові ринки і сегменти ринку, а також можливість розширення виробничої лінії.
2.3 Аналіз показників діяльності ВАТ «Акконд»
2.3.1 Аналіз і оцінка показників ліквідності
| № п / п | Основні фінансові показники | Умовне позначення | Аналітична фінансова величина | ||
| На початок року | На кінець року | Відхилення (+/-) | |||
| Розрахунок коефіцієнта абсолютної (швидкої) ліквідності | k (Б.Л.) | 0,28 | -1,72 | ||
| Розрахунок коефіцієнта поточної (уточненої) ліквідності | k (У.Л.) | 4,3 | 2,6 | -1,7 | |
| Розрахунок коефіцієнта ліквідності при мобілізації коштів | k (Л.М.С.) | 1,65 | 1,5 | -0,15 | |
| Розрахунок коефіцієнта загальної ліквідності | k (О.Л.) | 5,9 | 4,1 | -1,8 | |
| Розрахунок коефіцієнта власної платоспроможності | k (з.п.) | 4,9 | -1,9 | ||
| Рейтингове число для оцінки кредитоспроможності підприємства | 18,75 | 11,48 | -7,27 |
Висновок: Дане підприємство і спочатку, і в кінці року було позичальником 3 категорії.
2.3.2 Аналіз фінансової стабільності підприємства
| № п / п | Основні фінансові показники | Умовне позначення | Аналітична фінансова величина | ||
| На початок року | На кінець року | Відхилення (+/-) | |||
| Розрахунок коефіцієнта забезпеченості активів власними оборотними засобами | k (С.О.С.) | 0,8 | 0,7 | -0,1 | |
| Розрахунок коефіцієнта маневреності власного капіталу | k (м.с.к.) | 0,38 | 0,24 | -0,14 | |
| Розрахунок коефіцієнта самофінансування | k (С.Ф.) | 11,3 | 10,9 | -0,4 | |
| Розрахунок коефіцієнта фінансової незалежності (автономії) | k (Ф.) | 0,9 | 0,9 | ||
| Розрахунок коефіцієнта фінансової активності | k (Ф.А.) | 0,09 | 0,09 | ||
| Розрахунок коефіцієнта довгострокового залучення позикових коштів | k (д.п.з.с.) | 0,01 | 0,01 | ||
| Розрахунок коефіцієнта фінансової стабільності | k (ф.с.) | 0,9 | 0,9 | ||
| Рейтингове число для оцінки фінансової стабільності підприємства | 31,5 | 47,6 | 16,1 |
Висновок: Дане підприємство і спочатку, і в кінці року перебувало в кризовому фінансовому стані.