Лидерство, руководство, власть

Для эффективного осуществления функций планирова­ния, организации, мотивации, контроля необходимо эффек­тивное руководство.

Руководство — процесс социальной организации и управ­ления деятельностью членов группы. Управлять деятель­ностью людей — значит оказывать на них влияние, побуж­дая работать на достижение целей организации.

Как определить влияние?

Влияние — поведение одного лица, которое вносит из­менения в поведение другого. Влиять на других людей мож­но через просьбу, пожелание, угрозу, шантаж, приказ, мне­ние, идею и т.д. Возможность влиять появляется в том случае, если одно лицо находится в определенной зависи­мости от другого. Эти отношения зависимости определя­ются как властные отношения. Руководитель имеет воз­можность влиять на других потому, что он наделен влас­тью. Но руководитель должен быть способным оказывать влияние на своих подчиненных, эффективно ими управ­лять в целях выполнения ими поставленных задач. Реали­зация такой способности есть лидерство. Лидер эффектив­но осуществляет формальное и неформальное руководство. Итак, определим еще одно понятие. Лидерство — это спо­собность оказывать влияние на отдельные личности, груп­пы, направляя их усилия на достижение целей организа­ции.

Неформальные группы и организации возглавляются лидерами, которые в отличие от формальных не назначаются, а завоевывают признание работников. Формальный лидер действует в рамках делегируемых ему полномочии. Действия неформального лидера определяются интересами группы или организации и могут выходить за рамки фор­мальных отношений.

Руководство (или лидерство) в формальной организа­ции осуществляется субъектом (руководителем), который наделен определенной властью.

 

Власть определяется как возможность влиять на пове­дение других людей.

С понятием «власть» связано понятие властные полно­мочия. Это объем прав, которыми располагает руководи­тель при принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с выс­шим руководством.

В теории менеджмента существует не один подход к про­блеме лидерства (руководства):

подход с позиции личных качеств лидера, согласно которому эффективные руководители обладают опре­деленным набором личных качеств. Сформировав в себе эти качества, можно стать эффективным руково­дителем:

· поведенческий подход, который основной акцент де­лает на определение наиболее эффективного поведе­ния лидера, стиля руководства;

· ситуационный, в рамках которого ученые пытаются определить, какое поведение и личные качества луч­ше всего соответствуют определенным ситуациям.

Приведем основные положения теории личных качеств, которую разработал У. Беннисом:

1. Управление вниманием— способность лидера предста­вить результат деятельности так, чтобы это было при­влекательным для других.

2. Управление значением — способность так передать зна­чение созданного образа, идеи и видения, чтобы они были поняты и приняты.

3. Управление доверием — способность построить свою де­ятельность так, чтобы получить полное доверие своих сотрудников.

4. Управление собой— способность знать и вовремя при­знавать сильные и слабые стороны своей деятельности, умение привлекать для исправления слабых сторон ре­сурсы других людей.

Кроме того, У. Беннисом сделал существенный вклад в использование теории в практике, сформулировал качества лидера на основе интеллектуальных способностей, черт ха­рактера и профессиональных навыков:

Интеллектуальные способности	Черты характера лидера	Профессиональные навыки
Ум и логика; рассудительность; проницательность; оригинальность; концепту альность; образованность; знание дела; ораторские качества; любопытство, познавательность; интуиция	Инициативность; гибкость; бдительность; созидательность и творчество; честность; целостность личности; смелость; самоуверенность; уравновешенность; независимость; самостоятельность; амбициозность; потребность в достижениях; настойчивость и упорство; энергичность; властность; работоспособность; агрессивность; стремление к превосходству; обязательность; участливость	Умение заручиться поддержкой; умение кооперироваться; умение завоевывать престиж; такт и дипломатичность; умение брать на себя риск и ответственность; умение организовывать; умение убеждать; умение менять себя; умение быть надежным; чувство юмора; умение разбираться в людях

 

Организация «пронизана» отношениями власти. Без вла­сти нет организации и нет порядка.

Власть определяется не уровнем формальных полномо­чий, а степенью зависимости от другого лица. В этой связи руководитель обладает властью над своими подчиненными, так как они зависимы от него в вопросах заработной платы, удовлетворения социальных потребностей, предоставления работы и т.п. По существу власть держится на потребностях исполнителя или его ожиданиях в отношении удовлетворения потребностей, если подчиненный выполнит указания (поручения) руководителя.

Власть начальника над подчиненными — это только одна сторона власти — видимая сторона. Но есть и другая — власть подчиненных над начальником. Ведь руководитель зависит от подчиненных в вопросах получения необходимой каче­ственной информации для принятия решений, ответствен­ности за результаты работы, которую выполняют подчинен­ные, способности подчиненных выполнять работу, нефор­мальных контактов.

Таким образом, власть — процесс двусторонний, по­этому эффективный руководитель будет поддерживать ба­ланс власти в организации: использовать свою власть над подчиненными в разумных пределах, достаточных для до­стижения целей, но не вызывающих непокорности подчи­ненных.

Власть проявляется в определенных формах. Американ­ские ученые выделили следующие пять форм власти:

1. 1 .Власть, основанная на принуждении. При этой форме подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данная форма власти приво­дит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, ко­торый в условиях научно-технического прогресса не все­гда возможен. Кроме того, в условиях жесткого конт­роля у работников появляется желание обманывать ру­ководителей, искажать отчетные данные и т.д.

2. 2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетво­рить его потребности. Рассматривается как наиболее эф­фективная форма власти. Однако ее применение возмож­но в том случае, если руководитель обладает достаточ­ными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно различаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае чело­век реагирует на должность, т. е. выполняет рекоменда­ции начальника, потому что так принято, сложилось ис­торически.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководите­ля и ценность его знаний. Подчиненный убежден, что специальные знания руководителя позволят удовлетво­рить его потребности.

5. Эталонная власть (или власть, основанная на харизме). Харизма — это власть, построенная не на логике, тради­ции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Предполагается, что лидер должен обладать привлекательной внешностью, иметь хорошие риторические способности, уметь хоро­шо держаться и т.д. Однако исследования показали, что харизматические лидеры не имеют стандартного набора характеристик, т. е. так называемая теория «великих людей» не нашла практического подтверждения. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понима­нии черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все фор­мы власти в различных сочетаниях.

В эпоху научно-технической революции характер труда, его содержание, а в связи с этим требования к работнику очень сильно меняются. Труд все в большей степени стано­вится творческим, интеллектуальным, становится той сфе­рой, в которой человек может проявить заложенные в нем способности и таланты.

Уровень образования людей значительно повысился; есть организации, в которых все сотрудники имеют высшее образование, а в наукоемких отраслях встречаются коллек­тивы, где все сотрудники имеют ученые степени. Если в первые десятилетия XX века существовал интеллектуаль­ный разрыв между руководителями и исполнителями, то сегодня такая грань наблюдается нечасто. Мотивы трудовой деятельности диктуются не материальными потребностями, а социальными: желание испытать чувство достижения результата, радость творческих успехов, самореализация и т.п. В этих условиях использовать власть принуждения по мень­шей мере абсурдно, а властные отношения уступают место отношениям сотрудничества. Толковый словарь по управ- пен ню определяет сотрудничество как совместное выполне­ние работы, совместное участие в решении проблемы или задачи. На психологическом уровне происходит осознание каждым участником непосредственного процесса своей со­причастности и значимости в выполнении работы, своей органической включенности в единое целое организации. Сотрудничество руководителя и руководимых означает де­мократизацию производственного и управленческого про­цессов, когда управленческие функции децентрализуются (распределяются между участниками организации) и реали­зуются совместно с руководителями.

Сотрудничеству принадлежит будущее.

Стиль руководства

С проблемой лидерства и руководства связаны различ­ные стили осуществления данной деятельности. Стиль ру­ководства— это манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным; это формы и методы управления коллективом и отдельной личностью.

Каждый человек уникален, поэтому сколько руководи­телей, столько и стилей руководства. Однако в поведении руководителей можно наблюдать определенные типичные черты, имеющие ту или иную степень выраженности. Это служит основанием для выделения различных типов руко­водителей. Их можно свести к двум противоположным: Демократическому и автократическому.

Привычную манеру поведения руководителя по отноше­нию к подчиненным описал в книге «Человеческая сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор. Точка зрения Мак-Грегора известна в менеджменте как « Теория X» и «Теория Y».

Руководители автократического и демократического стилей по-разному представляют себе поведение работников и то, как надо управлять людьми:

«Теория X»	«Теория У»
Люди изначально не любят трудиться и при любой воз­можности избегают работы.	Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя от­ветственность за работу.
У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими ру­ководили. Больше всего люди хотят за­щищенности.	Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль. Приобщение является функцией воз­награждения, связанного с достиже­нием цели.
Чтобы заставить людей тру­диться, необходимы принуж­дение, контроль и угроза нака­зания.	Способность к творческому реше­нию проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал сред­него человека используется лишь частично.

Авторитарный взгляд на управление ведет к прямому регулированию и жесткому контролю, демократический — поддерживает делегирование полномочий и ответственнос­ти.

В «чистом» виде вряд ли можно наблюдать проявление какого-либо стиля. Правильнее говорить о тяготении кон­кретного руководителя либо к демократическому, либо к ав­тократическому руководству, в зависимости от того, на­сколько в поведении данной личности выражены те или иные характеристики.

Мы же, теоретически рассматривая стили руководства, будем представлять «крайние» варианты с ярко выражен­ными характеристиками.

Вот уже более полувека в социальной психологии и ме­неджменте ведется изучение феномена стилей руководства. Накоплен огромный эмпирический материал, построено множество теоретических моделей, различающих по самым разным основаниям варианты стилей руководства.

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной. Долго­жительство этой, ставшей классической, типологии объяс­няется ее простотой. К. Левин сводит все стили к трем ос­новным видам: авторитарному, демократическому и попу­стительскому.

Авторитарное руководство характеризуется высокой сте­пенью единоличной власти руководителя. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Подчиненным предо­ставляет лишь минимум информации. Никому не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает дело­вые, краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и порицание работников крайне субъек­тивны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет не прини­маются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме, определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя является решаю­щим, а его позиция находится вне группы.

Демократическое руководство характеризуется разде­лением власти и участием работников в управлении, при этом ответственность не концентрируется, а распределяет­ся в соответствии с переданными полномочиями. Демо­кратический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похва­лу и порицание — с учетом мнения коллектива. Меропри­ятия в коллективе планируются. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий." Позиция руководителя — внутри группы, т. е. руководитель ведет себя как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свобод­но выражать свои мнения по разным вопросам. При осу­ществлении контроля демократ обращает внимание на ко­нечный результат. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у них развивается самосто­ятельность, что способствует восприятию достижения це­лей организации как своих собственных. Такое взаимодей­ствие руководителя и подчиненных можно определить как сотрудничество.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководи­тель принимает минимальное участие, практически ника­ких указаний не дает. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя — в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль руководства называют попу­стительским. Как ни странно, но почти за полвека иссле­дований стилей руководства однозначной связи между эф­фективностью работы группы и тем или иным стилем ру­ководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «си­ловом поле» между производством и человеком. Первая «си­ловая» линия определяет внимание руководителя к произ­водству (ориентация на выполнение производственных за­даний любой ценой, невзирая на персонал). Вторая «сило­вая» линия (вертикальная) определяет отношение руково­дителя к человеку (забота об условиях труда, учет желаний и потребностей и т.д.). Наличие противоречия между дву­мя «силовыми» линиями позволяет построить пространство и выделить пять характерных типов управленческого пове­дения. Введя систему координат, можно каждому типу уп­равленческого поведения присвоить свои координаты,

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, опре­деляемому как минимальное внимание к результатам про­изводства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботит­ся, работая так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль счи­тается чисто теоретическим. Но он может иметь место в случаях, когда предприятия закрываются, руководитель уходит на пенсию и т.п.

 

1.9								9.9
				5.5
1.1								9.1

Рис. 7. Типы поведения руководителя

Точка 9.1-стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Человек для такого руководителя – ничто. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником(его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что собственно приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя. Решение таким руководителем принимаются единолично. Характерные черты такого руководителя – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновных и т.д. этот стиль может быть эффективным в условиях чрезвычайных обстоятельств(аварии, стихийные бедствия), на начальных стадиях развития производства.

Тип 1.9 – либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; он старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий но при этом уходит от личного обсуждения причин конфликта в надежде на то, что осложнения уладятся сами собой. Ат­мосфера в коллективе почти «семейная», под руководством такого руководителя очень удобно ничего не делать.

Этот стиль управления может быть эффективным в кол­лективе с высокой мотивацией к работе, в творческих кол­лективах.

Стиль управления, соответствующий координатам 5.5, характеризуется тем, что руководитель старается занять по­зицию «золотой середины» между методами «жестких» и «мягких» управленцев. Он во всем старается достичь комп­ромисса. При таком компромиссе достигаются средние ре­зультаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время этот стиль руководства способствует стабиль­ности и бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается наиболее эффективным. Руково­дитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производ­ства определяются совместно с сотрудниками, конструк­тивно учитываются различные мнения о путях достиже­ния целей.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эф­фективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполни­телей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание дос­тигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выпол­нить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уро­вень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и соответствующий стиль поведения.

Выделяются следующие уровни зрелости подчиненных и соответствующие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости — подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответствен­ность. Таким подчиненным требуются соответствующие

инструкции и строгий контроль. Соответствующий СТИЛЬ называется «приказание».

Например, руководителю необходимо подготовить и от­править деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его прове­ряет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных — подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь требуется добиваться от

к подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, Н что и как надо делать. В то же время руководитель дол­жен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность. Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости—подчиненные мо­гут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответ­ственность. Стиль руководства, соответствующий дан­ной степени зрелости подчиненных, называется «учас­тием». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя — повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навя­зывает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руко­водитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы воз­никнут). Контроль следует осуществлять только в том слу­чае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости — подчиненные способны вы­полнить задачу и хотят нести ответственность; подчинен­ные осознают высокую степень своей причастности к за­даче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует. Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руко­водящих инженеров фирмы «Дженерал электрик» (США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. Твоя задача — проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложе­ниям, даже если они непосредственно ничего полезно­го тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно не­верно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчинен- ным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии по­стороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчи­ненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного — всегда бо­лее благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расхо­дится с твоим мнением, давай им максимальную свобо­ду действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гор­дись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в край­нем случае применяй ее в максимально возможной сте­пени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными — при­знай ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать рас­поряжения в письменном виде.

Многочисленные исследования феномена лидерства про­водятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования показывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с члена­ми коллектива являются существенными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть до­полнительные факторы, определяющие саму ситуацию ру­ководства:

• потребности и личные качества подчиненных;

• характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерас­плывчатость);

• требования и воздействия окружающей среды;

• имеющаяся у руководителя информация;

• должностные полномочия менеджера (объем закон­ной власти, объем вознаграждения, уровень поддерж­ки руководителя в высших кругах).

В зависимости от характера конкретной ситуации долж­ны выбираться и различные способы руководства. Это оз­начает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является ис­кусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль ру­ководства вполне уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) пер­сонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Ведь при всех «издержках» авторитар­ному стилю присущи и немаловажные достоинства:

• обеспечивает четкость и оперативность управления;

• создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

• минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на из­менение внешних условий;

• не требует особых материальных затрат;

• в «молодых», недавно созданных предприятиях по­зволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностя­ми становления и пр.

Очевидные недостатки этого стиля:

• подавление (неиспользование) инициативы, творчес­кого потенциала исполнителей;

• отсутствие действенных стимулов труда;

• громоздкая система контроля;

• в крупных организациях— обюрокрачивание аппара­та управления;

• невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

• высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти недостатки позволяют экономические и социально-психологические методы управления, свойствен­ные демократическому стилю руководства, который позво­ляет:

• стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

успешнее решать инновационные, нестандартные за­дачи;

· эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

· включить также психологические механизмы трудо­вой мотивации;

· повысить удовлетворенность исполнителей своим тру­дом;

· создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако демократический стиль руководства не при всех условиях применим. Как правило, он успешно срабатывает при следующих условиях:

• стабильном, устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации работников;

• наличии активных, инициативных, нестандартно ду­мающих работников (пусть даже и в небольшом ко­личестве);

• неэкстремальных производственных условиях;

• возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такого рода условия далеко не всегда имеются, да к тому же это именно условия, делающие применение демократи­ческого стиля только лишь возможным. Превратить эту воз­можность в действительность — задача не из легких.