Природа конфликта в организации

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным. Нигде конфликты не проявляются так оче­видно, как в мире бизнеса. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают разнообразие конфликтов, их не только негативные, но и позитивные последствия. Во многих ситуациях управленческой деятельности конфликт помогает выяснить истину и позитивно решить проблему. Поэтому полное отсутствие конфликтов в организации — не только невозможное явление (хотя бы потому, что люди различаются по своему характеру, жиз­ненному опыту, занимаемой позиции и т.д.), но и нежела­тельное. Роль конфликта зависит от того, насколько эффек­тивно им управляют. И задача менеджера, — решая конф­ликт, извлечь пользу для дела. А для этого необходимо знать природу конфликта в организации, его причины, законо­мерности его протекания, типы, последствия, методы раз­решения.

Все существующие многообразные определения конф­ликта подчеркивают противоречие, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стрем­лений и пр. Это противоречие проявляется в виде взаимно­го противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Заметим, что в основе конфликта лежит отсутствие со­гласия между сторонами (лицами, группами), выражаемое в виде явного столкновения.

В жизни организации имеют место как конструктив­ные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные сти­мулируют развитие организации, способствуют предотвра­щению застоя, вскрывают источник разногласий и тем са­мым позволяют его устранить, сплачивают людей перед лицом внешних проблем и трудностей, позволяют приоб­рести опыт сотрудничества при решении спорных вопро­сов. Это функциональные (позитивные) последствия кон­фликта. Для отдельной личности функциональные послед­ствия состоят в том, что изживается внутренняя напряжен­ность, разрушается страх открыто высказывать свое мне­ние и т.д.

Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и меж­личностными. Соответственно бывают организационные, производственные и межличностные конфликты.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачествен­но выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дис­циплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в ре­зультате некачественности должностных инструкций (ког­да требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, как правило, возника­ют в результате низкого уровня организации труда и управ­ления. Причинами такого рода конфликта могут быть мо­рально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопро­су и неквалифицированные управленческие решения, низ­кая квалификация работников и т.д.

Межличностные конфликты в основном происходят из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты мо­гут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводствен­ных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную непри­язнь.

Организационный и производственный конфликты но­сят чаще конструктивный характер и прекращаются, как толь­ко решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной харак­тер.

В теории менеджмента исследованы несколько типов конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностный конфликт —своеобразная разновид­ность конфликта, которая как бы не соответствует данному

выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта.

Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принци­пами личности. В этом случае достижение цели, удовлет­ворение значимой потребности сопровождается негативны­ми переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психичес­кое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раз­двоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к ко­торому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межлично­стного конфликта.

Межличностный конфликт —самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производствен­ную или организационную основу или быть чисто психоло­гическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одоб­рение проекта и т.д.

Этот вид конфликта также может проявляться как столк­новение личностей, когда люди с различными чертами ха­рактера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, за­трачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над «противником».

К конфликту между личностью и группой относят кон­фликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учи­тывать специфику группы как противника в конфликте.

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид кон­фликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже

сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт мо­жет возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

б) если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению дол­жен быть формальным руководителем, а «сверху» вопреки мнению коллектива назначают другого чело­века;

 

в) если стиль и методы управления нового руководите­ля резко отличаются от методов работы прежнего ру­ководителя.

Между отдельной личностью и группой может возник­нуть конфликт, если эта личность займет позицию, отлича­ющуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих чле­нов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конф­ликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказать­ся на результатах деятельности организации, нанести фир­ме большой урон, поскольку в этом конфликте задейство­ваны представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значитель­ное количество людей, и деятельность организации в ре­зультате конфликта может быть парализована.

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, раз­личия в уровне образования, манере поведения участников

организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта — один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в пробле­ме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Пози­тивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

По направленности конфликты бывают трех типов:

1. горизонтальные — задействованы лица, не находящи­еся в подчиненном отношении;

2. вертикальные — участвуют лица, находящиеся в под­чинении друг у друга;

3. смешанные — представлены вертикальной и горизон­тальной составляющими.

Логика развития конфликтов типична, что позволяет контролировать его протекание и успешное разрешение.

Для начала конфликта необходим инцидент — повод, когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя инте­ресы другой стороны. Всякий конфликт развивается и про­текает во времени, т.е. представляет собой процесс.

Модель конфликта как процесса выглядит следующим образом (схема 12):

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, — разрешение конфлик­та. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

• частичное, когда исключается только конфликтное по­ведение, но не устраняются глубинные психологичес­кие причины, внутренние побуждения к конфликту;

• полное, когда конфликт разрешается и на уровне ре­ального поведения, и на психологическом (эмоцио­нальном) уровне.

 

Модель процесса конфликта

	Управленческая ситуация
		Источник конфликта
		Возможность разрастания конфликта
		Реакция на ситуацию		Конфликт не происходит
		Конфликт происходит
		Управление конфликтом
		Функциональные и дисфункциональные последствия конфликта

 

Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь перво­начальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководи­тель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а для этого следует:

• различать повод для конфликта и его причины;

• определить предмет разногласий (производство либо личные взаимоотношения конфликтующих сторон);

• уяснить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого нужно знать жизненный путь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;

определить направленность конкретных действий уча­стников конфликта, имея в виду, что в средствах, ис­пользуемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

 

При управлении конфликтом основное внимание сле­дует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особеннос­тях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две катего­рии: структурные и межличностные. К структурным от­носятся:

• разъяснение требований к работе. Руководитель дово­дит до подчиненных, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;

• координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие ре­шений и информационные потоки внутри организа­ции. Принцип единоначалия облегчает использова­ние иерархии для управления конфликтной ситуа­цией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять.

Из средств интеграции используются межфункциональ­ные группы, межотдельские совещания. Такие промежу­точные службы координируют работу взаимозависимых под­разделений, между которыми назрел конфликт:

• обще организационные комплексные цели. Эффектив­ное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей усилия всех участников направляются на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятель­ности всего персонала;

структура системы вознаграждений должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, внося­щие свой вклад в достижение организационных ком­плексных целей, помогающие другим группам орга­низации. Вознаграждения могут быть в форме пре­мий, благодарности, признания или повышения по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Из межличностных стилей разрешения конфликтов вы­деляют:

• уклонение. В этом случае человек стремится выйти из конфликтной ситуации, не решая ее, не вступает в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Этот стиль выбирают в том случае, если предмет конфлик­та несущественен по сравнению с другими проблема­ми, нет сил и возможностей решить его в свою пользу и др.;

• сглаживание. При таком стиле человек убежден, что нет необходимости раздражаться, апеллирует к по­требности в солидарности. В результате «забывания» проблемы, лежащей в основе конфликта, может на­ступить мир и покой, но проблема останется, и в ко­нечном счете произойдет «взрыв». Этот стиль часто избирает либеральный руководитель;

• принуждение. При этом стиле превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой, используя для этого власть путем принуждения. Та­кой стиль может быть эффективен, если руководи­тель имеет большую власть над подчиненными, но при этом их инициатива подавляется, увеличивается вероятность принятия неверных решений, так как не предоставлены альтернативные варианты. Все это может вызвать возмущение у образованного «зрело­го» персонала;

компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Спо­собность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму не­

 

доброжелательность, что часто дает возможность бы­стро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон. Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия невер­ного решения;

• решение проблемы — это совместная выработка ре­шения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и ши­рокая информация для последующей интеграции, со­здается атмосфера сотрудничества. Стороны призна­ют различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины кон­фликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добить­ся своей цели за счет других, а скорее ищет наилуч­ший вариант решения. Данный стиль является наи­более эффективным в решении проблем организа­ции.

Вот некоторые предложения по использованию этого сти­ля разрешения конфликта:

• Определите проблему в категориях целей, а не реше­ний.

• После того, как проблема определена, найдите реше­ния, приемлемые для всех сторон.

• Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на лич­ных качествах другой стороны.

• Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное вли­яние и обмен информацией.

• Во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

Способы управления конфликтом можно разбить на группы и по такому критерию, как точка зрения на конф­ликт, которой придерживается менеджер.

Существуют три точки зрения на конфликт:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит только вред организации. И, поскольку конфликт — это всегда плохо, дело менеджера — устранить его любым способом;

2. менеджер считает, что конфликт — нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. В этом случае считается, что менеджер должен устра­нить конфликт, где бы он ни возникал;

3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зре­ния, считают, что конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. К приме­ру, это может быть трудовой спор, в результате ко­торого рождается истина. Они полагают, что как бы ни росла и управлялась организация, конфликты будут возникать всегда, и это вполне нормальное явление.

В связи с этим выделяют педагогические и администра­тивные способы управления конфликтом.

Способы управления конфликтом

Педагогические	Административные
Беседа, просьба, убеждение, разъяснение требований к ра­боте и неправомерных дейст­вий конфликтующих и другие меры воспитательного аспекта	Силовое разрешение конфликта - подавление интересов конфликтую­щих, перевод на другую работу, раз­личные варианты разъединения кон­фликтующих. Разрешение конфликта по приговору - решение комиссии, приказ руководителя организации, решение суда

В заключение укажем на возможные ошибки руководи­телей, которые стремятся разрешить конфликт:

• недостаточное внимание к доводам одной или всех сто­рон конфликта;

• безосновательное обвинение сторон в предвзятости

суждений;

предпочтение отдается одной стороне на основе преж­них связей;

 

• зависимость принятия решений в пользу одной из сто­рон из-за недостоверности информации, слухов, до­мыслов;

• взваливание ответственности на одну из сторон из-за своих ошибок;

• утаивание части или всех интересов сторон;

• припоминание старых обид и промахов подчиненных.

Но в целом позиция специалистов по отношению к раз­решению конфликтов достаточно оптимистична: конфлик­ты управляемы и их можно успешно разрешать.

Стресс

В организации существуют ситуации, которые провоци­руют состояние психического напряжения, отрицательно воздействуя на людей, вызывая у них стресс. Формула стрес­са такова: «деятельность — перенапряжение—отрицательные эмоции».

Стресс определяется как перенапряжение системы пси­хологической саморегуляции личности в условиях давле­ния внешних факторов.

Стресс может оказывать разрушительное воздействие на работника, а следовательно, на организацию, создает про­блемы. Поэтому менеджер должен понимать механизмы и этого социально-психологического явления для обеспече­ния эффективности управления.

Типичные симптомы стресса:

• нервность и напряжение;

• хроническое переживание;

• неспособность к отдыху;

• чрезмерное употребление алкоголя или курение;

• проблемы со сном;

• чувство неспособности справиться с чем-либо;

• эмоциональная неустойчивость;

• проблемы со здоровьем;

• впечатлительность и легкая ранимость.

Причины стресса могут быть разные. Стресс может быть

 

вызван как организационными факторами, так и события­ми личной жизни.

К организационным факторам можно отнести:

• повышенные требования к личности;

• лимит времени;

• расширение фронта работ;

• внедрение нововведений;

• неинтересная работа;

• противоречивость предъявляемых к работнику требо­ваний;

• плохие физические условия работы (отклонения в тем­пературе помещения, плохое освещение, чрезмерный шум);

• неправильное соотношение между полномочиями и ответственностью;

• плохие каналы обмена информацией и др. Причинами стресса руководителя часто являются:

• хроническая нехватка квалифицированных работни­ков;

• затраты времени на личную обработку информации;

• замыкание всей информации на себе;

• плохая работа личного секретаря, результатом кото­рой становится перегрузка руководителя информа­цией;

• работа вслепую с большим риском и др.

События личной жизни (как отрицательные, так и по­ложительные) также могут быть потенциальной причиной стресса. Наша жизнь настолько многообразна и полна со­бытиями, что все стрессогенные факторы нет смысла пере­числять. Но многочисленные исследования проблемы стрес­са показывают, что наиболее мощное воздействие на людей оказывают:

• смерть супруга (или супруги);

• раздельное жительство супругов по приговору суда;

• содержание в тюрьме или ином исправительном уч­реждении;

развод;

• смерть близкого родственника;

• серьезное телесное повреждение или болезнь;

• вступление в брак;

• увольнение с работы;

• уход на пенсию;

• сексуальные затруднения;

• появление нового члена семьи (рождение, усыновле­ние);

• крупная перестройка в бизнесе (слияние, реорганиза­ция компании, банкротство);

• переход на современный или иной вид работы и др.

Все люди разные, отличаются друг от друга психофизи­ологическими характеристиками. Потому стресс проявля­ется в зависимости от того, насколько личность психофи­зиологически и морально оказывается устойчива к перегруз­кам и как долго может выдержать их. У каждого есть свой индивидуальный лимит времени давления стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие не могут, так как даже не­большая дополнительная нагрузка может их выбить из ко­леи. А есть люди, которых стресс стимулирует, мобилизу­ет, которые только и могут работать с полной отдачей сил именно в условиях стресса.

Стресс — процесс, нарастание которого снижает работос­пособность (интенсивность работы) личности. Процесс на­растания стресса можно разбить на три фазы, в каждой из которых наблюдаются различные психические реакции и по­ведение человека. В первой фазе протекания стресса проис­ходит рост интенсивности реакций личности, познаватель­ных процессов, ускорение их, готовность личности быстро вспомнить необходимую информацию, оригинальность мышления. Это фаза мобилизации, в которой и руководи­тель, и работник делают очень многое качественно и в срок, так как личность полностью использует свои ресурсы.

В последующей фазе дезадаптация продолжает усили­ваться. В поведении появляется неорганизованность, те­ряется четкость передачи информации, она все труднее по­

нимается или неверно истолковывается, качество выпол­нения работы снижается, ориентация в ситуации затруд­няется. Руководитель и подчиненный допускают много ошибок.

Если и далее стресс нарастает, то в расстройство прихо­дит внутренняя система саморегуляции поведения личнос­ти. Личность теряет контроль за ситуацией, уже не может справиться с требованиями, которые к ней предъявляются. В поведении резко возрастают суетливость, растерянность. В мышлении стихийно возникают «точки» торможения, «изнутри» защищающие личность от запредельного психо­логического перенапряжения. Их становится все больше и больше, что и приводит личность в состояние вялости, апа­тии, расслабленности, пассивности, безнадежности. Это фаза дезорганизации.

Стресс однозначно оценить трудно. С одной стороны, руководителю важно научиться смягчать удары стрессовых факторов (стрессоров), а для этого нужно их уметь распоз­навать заранее, не допускать в своей управленческой дея­тельности, ибо стресс часто ведет к «запредельным» нагруз­кам на психику со всеми вытекающими последствиями в фазе дезорганизации. С другой стороны, стрессовые состоя­ния необходимы руководителю, так как они не только сти­мулируют работу фирмы, но и сигнализируют об упущени­ях и ухудшениях. Руководитель фирмы живет в состоянии время от времени накатывающихся на него стрессов, кото­рые он обязан побеждать.

Имеется немалый бесценный опыт борьбы со стрессом. Многие его вырабатывают спонтанно, хотя есть и серьезные исследования по изучению методов борьбы со «стрессора­ми» и методов выхода из стрессовой ситуации. В этих ис­следованиях большую роль играют индивидуальные опро­сы руководителей по поводу того, как они борются со «стрес­сорами» и какими методами преодолевают стресс в разных ситуациях.

Одно из исследований, проводимое американскими уче­ными, показало, что среди методов борьбы со «стрессора­ми» высшее руководство фирмы и руководители среднего звена в наибольшей степени используют:

• делегирование полномочий;

• анализ стрессовых ситуаций;

• установку ежедневных целей и приоритетов выпол­нения заданий;

• выявление причин, приводящих к стрессу;

• общение с коллегами, другими работниками, посети­телями;

• беседы по телефону с приятелями и встречи с друзья­ми (вне работы);

• физические оздоровительные занятия (вне работы);

• переключение на активный отдых (вне работы);

• следование оптимально избранному распорядку дня (на работе и дома);

• самоустранение от стрессовых ситуаций (временный отпуск, перерыв на работе) и др.

Общими рекомендациями по понижению вероятности стресса являются соблюдение правильного режима питания, физические упражнения, достижение общего равновесия в жизни.

Выход из стрессового состояния у одних людей проис­ходит быстрее, у других — медленнее. Как уже было сказа­но, люди используют свои способы преодоления стресса. Индивидуальные опросы выявили психологические мето­ды, применяемые мужчинами и женщинами (или их моде­ли поведения) в стрессовых ситуациях, после допущенных ими ошибок, «разноса» начальника: «Иду и делюсь с теми, кому я доверяю», «Ищу пути исправления ошибок», «Успо­каиваюсь только с коллегами», «Прихожу и делаю 10— 12 приседаний», «У меня философский подход к жизни: все проходит. Трезво оцениваю ситуацию. Мне становится лег­че, если еще и всплакну», «Прихожу домой, включаю му­зыку. Иногда пою. Или читаю любимые стихи», «Иду в па­рикмахерскую или покупаю сама себе цветы».

Менеджер должен уметь преодолевать не только стрес­-

 

совые, но и фрустративные состояния, вырабатывая к ним иммунитет.

Фрустрация — психологическое состояние дискомфор­та, вызываемое непреодолимыми (или субъективно так по­нимаемыми) трудностями на пути к достижению цели. Это переживание срыва надежд, неудачи.

В состоянии фрустрации личность может вести себя или агрессивно (выказывать недовольство, раздражение, воз­мущение), или впасть в состояние депрессии (испытывать подавленность, обиду, чувство беспомощности, личной ущемленности, комплекса неполноценности). Причем фру­стративные переживания тем интенсивнее, чем сильнее была потребность и ближе была возможность ее удовлет­ворить.

Характерное поведение в состоянии фрустрации следу­ющее: личность либо обвиняет того, кто кажется ей винов­ником срыва надежд (агрессивная реакция), либо усматри­вает «злой умысел» в сложившихся обстоятельствах (деп­рессивная реакция). Предрасполагают к фрустративным со­стояниям такие качества личности, как доверчивость, им­пульсивность, тревожность, неорганизованность, рискован­ность и др. Часто личность с такими качествами сама себе создает трудности, чтобы потом их преодолевать. В то же время личность может иметь большую устойчивость к фру­страциям. Все зависит от того, насколько личность способ­на преодолевать фрустрационные состояния. При этом ис­пользуются разные способы психологической самозащиты, выбираемые индивидуально:

• позитивная трактовка худшего («Что Бог ни дает, все к лучшему»);

• ориентация на лучшие времена («Все проходит. Надо переждать»);

• самоутешение в сравнении двух зол («Хорошо еще, что так получилось. Могло быть еще хуже»);

самоуспокоение в сравнении с тем, что было («Ниче­го, худшее уже позади»);

 

• позитивный настрой на будущее («В следующий раз

буду знать») и др. Все эти способы могут быть сведены к тезису: «Если не можешь изменить ситуацию, измени отношение к ней!».

Конструктивным выходом из состояния фрустрации яв­ляется «перебор», анализ различных средств в достижении цели.

Ключевые термины и понятия Авторитарный стиль управления — стиль прямых приказов, рас­поряжений, не допускающий каких-либо возражений со сто­роны подчиненных.

Власть — возможность влиять, воздействовать на ситуацию или поведение других людей.

Влияние— поведение одного лица, вносящее изменения в пове­дение других.

Группа — совокупность индивидов, взаимодействующих друг с другом и осознающих свою принадлежность к данной сово­купности.

Демократический стиль руководства — совокупность приемов руководства, основанных на широком привлечении сотрудни­ков предприятия к процессу подготовки принятия решения.

Конфликт — несогласие между двумя и более сторонами (лица­ми или группами), когда каждая сторона старается сделать так, чтобы были приняты именно ее взгляды или цели, и помешать другой стороне сделать то же самое; столкнове­ние взглядов, позиций, интересов.

Либеральный стиль руководства — стиль, при котором руково­дитель не вмешивается в работу подчиненных, предоставляя им широкую самостоятельность.

Лидер — человек, способный воздействовать на группу людей, направлять и организовывать их работу.

Неформальная организация — спонтанно возникающие группы людей, которые регулярно вступают во взаимодействие для достижения определенной цели.

Неформальный лидер — человек, способный влиять на людей и управлять ими.

Руководство (лидерство) — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достиже­ние целей организации.

Сотрудничество — совместное выполнение работы, совместное участие в решении проблемы или задачи.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отно­шению к подчиненным в процессе достижения поставлен­ных целей; формы и методы управления, используемые от­дельной личностью.

Стресс — состояние психической напряженности, которое воз­никает в ситуациях, когда человеку либо трудно предполо­жить, что произойдет в дальнейшем, либо он сталкивается одновременно с таким большим количеством событий или информации, что не в состоянии это оценить или принять решение.

Формальный лидер — официально назначенный руководитель.

Контрольные вопросы и задания

• Как возникают неформальные группы в организации?

• Почему люди вступают в группы?

• Каковы преимущества и недостатки неформальной органи­зации?

• Приведите пример, когда сплоченность группы вредит фор­мальной организации.

• Как можно использовать неформальную организацию для своей собственной карьеры?

• Что должен делать руководитель для эффективного управ­ления неформальной организацией?

• Как соотносятся между собой власть, влияние, лидерство?

• Каковы основные подходы к изучению проблемы лидерства?

• Дайте определение власти.

• Что такое харизма?

• Является ли страх эффективным средством влияния?

• Что такое разумная вера и как она чаще всего используется в организации?

• В чем заключается смысл теорий X и У Д. Мак-Грегора?

Обоснуйте утверждение: «Цели руководителя не должны про­тиворечить глубоко укоренившимся ценностям исполнителя».

 

• Если бы вы были руководителем низового звена, как бы вы предпочли влиять на высшее руководство, чтобы оно приня­ло одну из ваших идей?

• Всегда ли демократический, ориентированный на человека стиль руководства оказывается эффективным?

• Определите тип общения руководителя с подчиненными, если они обладают следующими характеристиками:

• не могут выполнить работу и не хотят брать ответствен­ность;

• хотят взять на себя ответственность, но не в состоянии выполнить работу;

• могут выполнить работу, но не хотят;

• могут и хотят выполнить работу.

Обоснуйте ваши действия по отношению к названным под­чиненным. Действия должны включать:

• формирование задачи;

• разъяснение выполнения;

• контроль.

• Какой из стилей руководства позволит оптимально и быстро решить возникшие трудности в отношениях между сотруд­никами?

• Каковы функциональные и дисфункциональные последствия конфликта?

• Опишите структурные методы разрешения конфликта.

• Каковы основные стили отношений между людьми, которые можно использовать для разрешения конфликта?

• Каковы способы устранения сопротивления переменам?

• Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Конкретная ситуация

Центр власти в «Автострахе»

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхова­нию «Автострах» еще задолго до известных октябрьских событий 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потра­

 

тил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жест­ких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил, что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятстви­ем на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фир­мы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фир­мы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результа­те проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению стра­ховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Интурист, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он счи­тал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сер­гей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры рабо­ты. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и уволь­нял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путаный» стиль работы смесью «управ­ления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он ве­рил, что руководитель единолично не должен определять поли­тику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное дове­рие становится залогом хорошей работы. К этой философии уп­равления его привели знания, полученные в рамках международ­ного управленческого семинара, организованного известной стра­ховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страхо­вых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те воп­росы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он не­вольно сталкивался по своей прошлой работе в Интуристе

 

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фир­мы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог со­вмещать и сочетать принятие групповых решений с личным кон­тролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался передать решение в группу, Сергей встречал­ся с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чув­ствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что

сам думает.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по сти­мулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руко­водитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предло­жения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредло­жений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны полу­чать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий ру­ководитель группы пытался протащить заниженный план, Сер­гей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно ре­зультаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себе­стоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настой­чивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путаным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, ког­да люди сами увидят «свет в конце туннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» про­никнется таким же состоянием, а не решать проблему «росчер­ком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязатель­ства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлечен­ными в дела фирмы.

Вопросы к конкретной ситуации

• Какой уровень зависимости служил основой научения поведе­нию членов «команды» Сергея? Что является сутью этого уровня зависимости? Объясните свой выбор и подтвердите его фактами.

• На чем строился авторитет Сергея как первого руководителя в фирме? Дайте обоснование и фактологическое подтвержде­ние своим утверждениям.

• Почему вы думаете, что руководители групп, публично «защи­щая» свои предложения по бюджетам и целям, могли бы считать это при определенных обстоятельствах подрывом сво­ей власти?

• Какие элементы лидерства содержит «путаный» управленчес­кий стиль Сергея?

• Думаете ли вы, что достигнутое Сергеем возможно только в таком специфическом и предсказуемом бизнесе, как страхо­вание? Могли бы другие более динамичные и менее пред­сказуемые отрасли (например, компьютерная, фармацевти­ческая, биотехнологии, производства одежды и т.п.) быть от­крытыми для эксперимента Сергея и не разориться в ходе острой конкуренции?

24. Прочитайте ситуацию и ответьте на вопросы.

Бригада слесарей-литейщиков (6 человек) всегда держалась очень сплоченно. Члены бригады, несмотря на существенную

 

 

разницу в возрасте, часто вместе проводили время. Старшие к младшим относились покровительственно, младшие к старшим — с уважением. Когда один из членов бригады ушел на пенсию, был принят молодой слесарь Акимов, года два или три назад окончивший ПТУ. Вначале к нему отнеслись настороженно. Но через месяц - два между ним и бригадой сложились вполне дру­жеские отношения, он был принят в коллектив, стал своим.

Еще месяца через два положение изменилось. Акимову, как молодому и не очень опытному работнику, поручили изготовле­ние крупной серии стандартных лекал. Используя традиционную технологию, он имел бы заработок на среднем для бригады уров­не. Однако Акимов быстро догадался, как можно рационализи­ровать работу. Он брал десяток заготовок и приваривал их друг к другу. Получался пакет. Затем он вырезал нужную форму сразу же на всем пакете, шлифовал торцы, разъединял пакет и обраба­тывал поверхность каждого лекала. Вскоре Акимов перекрыл нор­мы выработки в три—пять раз, заработок его стал быстро расти и в полтора раза превысил заработок бригадира. На Акимова в бри­гаде начали коситься и замечать в его поведении массу изъянов: то отлучился неизвестно куда, то навязался с непрошеным сове­том, то, наоборот, молчал, когда все старались подать полезные советы товарищу. Наконец, наступил полный разрыв отношений. Акимов попросил начальника цеха перевести его в другую брига­ду. Но оказалось, что и другие бригады слесарей не хотят его принимать к себе. Через месяц Акимов уволился с завода.

Вопросы к ситуации:

1. О каком конфликте— конструктивном или деструктивном — идет речь?

2. Конфликт какого вида представлен в ситуации?

3. Был ли разрешен данный конфликт?

4. Предложите свои методы разрешения конфликта.

5. Используя факты и события своей жизни, опишите поведе­ние человека, который, по вашему мнению, в определенных ситуациях проявлял лидерские качества во взаимодействии с другими людьми. В качестве лидера могут быть не только менеджеры и начальники, но и родители, друзья, преподава­тели, тренеры и т.п.

 

Литература

Вачугов Д.Д., Кислякова И.А. Практикум по менеджменту. — М.: Высш. шк., 2001.

Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 1994.

Искусство менеджмента: Практическое пособие. —- М.: Фин- пресс, 1998.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. — М.: ИНФРА-М, 1997.

Мескон М., Альберт МХедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело ЛТД, 1998.

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. — М., 2002.

Уткин Э.А. Конфликтология: Теория и практика. — М.: ТАНДЕМ, 2000.