Психология поведения руководителей в ситуациях риска

Факторы, определяющие психологию поведения руководителя при принятии рискованных решений:

1) способствующие принятию рискованных решений: тяготение к успеху, склонность к новизне, коллективное решение, прецеденты успешного разрешения рискованных ситуаций;

2) сдерживающие принятие рискованных решений: боязнь неудачи, консерватизм, единолично принимаемое решение, отсутствие опыта разработки и реализации рискованных решений.

Различаются определенные типы руководителей по отношению к нововведениям: новаторы, энтузиасты, нейтралы и рационалисты – принятие нового после глубокой проработки, исключающей неоправданный риск. Скептики – противодействуют новому, сомневаются по всякому поводу. Консерваторы. Ретрограды.

По восприятию риска специалисты выделяют 5 психологических типов: рассудительный – решения принимаются на основе проработки всех этапов путем глубокой интеллектуальной вовлеченности коллектива; прагматический – преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; комплексивный – в зависимости от переживания собственных проблем решения могут быть отменены, приняты или изменены; посреднический – отличается учетом тех последствий, которые могут позитивно или негативно отразиться на интересах фирмы; эвристический – сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке последствий.

Разработка решений при неопределенности ситуации

Разработка решений в условиях неопределенности осуще­ствляется с помощью экономико-математических моделей игро­вого характера.

С учетом индивидуальных особенностей выделяются осто­рожные руководители и руководители-оптимисты. То есть одни руководители ориентируются на минимальные потери, другие - на максимальный выигрыш. Проведенные исследования свидетельствуют, что в повседневной практике руководите­ли предпочтение отдают чаще минимаксным решениям, вариан­ты высокорезультативных решений игнорируются во избежание риска.

Полезность построения матрицы исходов состоит и в том, что кроме поиска решения в ходе самой процедуры описания исходов ЛПР акцентирует внимание на учете затрат ресурсов, достижении выгод, их взаимосвязи. Это способствует более глубокому пониманию проблемы и нередко сопровождается пересмотром постановки задачи.

Выбор решений в условиях неопределенности обстоя­тельств зависит и от степени этой неопределенности. По этому признаку различают три варианта выбора наилучших решений:

1) известны вероятности возможных вариантов обстановки (состояния внешней среды) (лучшим решением определяется то, при котором среднее ожидаемое значение выигрыша максимально);

2) вероятности возможных вариантов внешней среды не известны, но имеются сведения об их относительных значениях;

3) вероятности обстоятельств не известны, но существуют принципиальные подходы к оценке результатов действий.

Оценка степени риска

В процессе анализа альтернативных решений производится оценка степени риска. Она включает установление: 1) количест­венного значения вероятности наступления события, 2) размера последствий риска, 3) допустимого уровня риска. Тем самым появляется информация, необходимая для управления риском в конкретной ситуации. Степень риска может быть определена различными спосо­бами: с помощью теории вероятности, статистическим и экс­пертным способами.

Для определения степени риска статистическим методом предварительно анализируется статистика потерь и прибылей, имевших место в прошлом опыте. Данный способ расчета степени риска основыва­ется на значительной информационной базе, которая может отсутствовать на предприятии.

Оценка степени риска на основе опроса экспертов предпо­лагает предварительный подбор опытных специалистов, кото­рые устанавливают вероятность и величину потерь, либо веро­ятности допустимого и критического риска, либо величину по­тенциальных потерь.

Степень риска=Вероятность наступления неудачного наступления*Размер затрат

Теория полезности и ее использование для поиска ре­шений в условиях неопределенности и риска

Основополагающим в теории полезности является линия поведения руководителя, его субъективная оценка вероятности наступления события и его полезности. Полезность в данной теории используется для замены количественного выражения ожидаемого результата той или иной стратегии, поскольку его нельзя предугадать.

Потери или выигрыш могут оцениваться как количествено, так и качест­венно. Полезность выступает в качестве приведенного показателя, обобщенно выражающего потери или выигрыш, когда все ценности приведены к одной шкале. При­чем шкала полезности определяется логикой руководителя, его выводами и предпочтительностью. От руководителя зависит выбираемый критерий оценки решения. Полезность измеряется в произвольных единицах, назы­ваемых единицами полезности. Они могут быть связаны с еди­ницами денежными и означать для ЛПР величину полезности. В Условиях риска ЛПР выбирает вариант, максимизирующий величину полезности.

Использование теории полезности дает возможность сравнить альтернативы по критерию по­лезности и исключить те из них, которые потенциально связаны со значительным ущербом. Кроме того, достоинством данной теории является учет как количественных, так и качественных аспектов вариантов решений, таких как человеческий фактор, а также случайностей, способных оказать негативное влияние.