Тема: Постановка целей и выработка стратегии развития организации
Вопросы:
1. Стратегия в менеджменте.
2. Классическая теория стратегического менеджмента.
3. Основные области поведения фирмы на рынке, предопределяющие тип стратегии.
4. Эталонные типы стратегии развития организации.
I. Стратегия в менеджменте.Для всестороннего понимания концепции стратегического менеджмента необходимо учитывать шесть факторов.
1. Стратегия - это логически последовательная интегрированная схема принятия решений. Это означает, что разработка стратегии должна вестись осознанно, а сама стратегия должна быть проактивной, т.е. упреждать влияние среды. Ее разработка должна предшествовать практическим действиям.
2. Стратегия определяет назначение организации, ее цели, планы действий и распределение ресурсов.
3. Выбор стратегии означает определение конкурентной ниши.
4. В стратегии для создания конкурентного преимущества учитываются сильные и слабые стороны организации, а также возможности и угрозы, возникшие во внешней среде.
5. Стратегия логически обосновывает распределение задач на высшем и среднем уровне управления, что обеспечивает координацию функций и организационную структуру.
6. Стратегию можно считать обоснованием существования организации: в ней должны быть описаны экономические и прочие выгоды, получаемые владельцами компании (акционерами).
В основе разработки стратегии сейчас и в обозримом будущем лежит стратегический анализ, который должен опираться на большое количество крайне разнообразных и подвижных факторов, находящихся в процессе постоянных быстрых изменений и установления сложных взаимозависимостей.
Любая стратегия формируется, утверждается и, адаптируясь, преобразуется по воле людей, в результате решений и действий большого числа менеджеров.
Многие руководители, менеджеры и даже теоретики менеджмента рассматривают стратегическое планирование не как научный подход к формированию стратегии, а как формальные процедуры, практический метод механизма бизнеса и одновременно своеобразную религию. Поэтому школа планирования не только послужила основным толчком к развитию стратегического менеджмента, но и по сей день осталась наиболее авторитетной.
Пожалуй, справедливо считать, что в ее основе лежит работа И. Ансоффа «Корпоративная стратегия».
II. Классическая теория стратегического менеджмента.
Модель И. Ансоффа - метод адаптивного поиска при формулировании стратегии предприятия. Как показывает название, метод использует процедуру поиска для разработки стратегии. Это происходит через «каскадный» подход: в начале определяются общие правила принятия решения, которые уточняются на дальнейших стадиях процесса, при этом могут изменяться поставленные в начале анализа цели. В этом и состоит «адаптивность» подхода.
На первом этапе рассматриваются общие характеристики положения фирмы для того, чтобы сформулировать правила принятия решения (критерии отбора) при поиске и оценке возможных путей развития фирмы.
На первом этапе компания должна проанализировать настоящее состояние своего бизнеса и сформулировать цели и правила принятия решения при отборе возможных направлений развития фирмы.
На втором этапе развития эти правила применяются к каждой из существующих возможностей развития.
Предполагается следующий алгоритм действий: определяются цели фирмы; оценивается разница (разрыв) между действительной позицией фирмы и ее целями; выбирается одна или несколько стратегий, они оцениваются по их «способности сократить разрыв» между целями и реальным положением фирмы.
Стратегия принимается, если она существенно сокращает разрыв, если нет, то оцениваются другие альтернативы. В теории И. Ансоффа выделяются два больших типа стратегии: стратегия диверсификации и «конкурентная» стратегия. Таким образом, основным решением фирмы должно стать решение о диверсификации либо об отказе от нее.
По мнению И. Ансоффа, стратегия диверсификации и интернационализации является более рискованной и дорогостоящей операцией, чем проведение конкурентной стратегии. Процесс поиска стратегии фирмы начинается с конкурентного анализа. Если по ходу его выясняется, что путем пересмотра конкурентной позиции фирмы можно поднять ее будущие характеристики до уровня, обеспечивающего достижение ее целей, то диверсификация становится ненужной и анализ может быть завершен или продолжен в зависимости от отношения руководства предприятия к риску.
Стратегический анализ логично начать с оценки существующего портфеля деятельности фирмы и на его основе сформулировать стратегию, прежде чем приступать к изменению этого портфеля. Если же проблема не может быть разрешена в рамках существующей позиции «товар - рынок», то, вероятнее всего, предприятие должно диверсифицировать свою деятельность. Эта вероятность приводит фирму к портфельному анализу. Сравнение результатов последнего с результатами конкурентного анализа подталкивает к заключительному решению: менять или нет портфель деятельности предприятия; как распределять его ресурсы внутри измененного портфеля; какие изменения вносить в конкурентную стратегию предприятия.
Как считает автор метода, стратегический анализ может быть инициирован либо в результате получения сигнала о неблагополучном положении фирмы, либо в результате изменений в верхнем эшелоне менеджмента компании.
Однако прежде чем принимать решение о диверсификации, надо четко представлять себе, какие финансовые вложения необходимо осуществить и под силу ли это компании. Именно поэтому в первую очередь необходимо провести конкурентный анализ, т. е. определить, возможно ли достичь поставленных перед предприятием целей путем оптимизации существующего бизнес-портфеля.
Итак, первым шагом в конкурентном анализе является установка целей. Цели большинства фирм будут включать в себя: 1) экономические цели оптимизации использования ресурсов фирмы; 2) обеспечение привлекательного темпа отдачи от инвестиций в долгосрочном периоде; 3) социальные или неэкономические цели, отвечающие потребностям и ожиданиям сотрудников предприятия; 4) цели, отвечающие ожиданиям частных лиц или групп лиц, прямо не участвующих в деятельности фирмы, но обладающих определенной властью.
Вторым шагом будет являться прогноз будущих характеристик фирмы. Прогноз осуществляется путем экстраполяции существующих в прошлом тенденций в будущее.
Следующим шагом является сравнение целей и результатов прогноза для определения общего разрыва.
Таким образом, стратегия концентрирует внимание и связана, во-первых, с тем, что организация делает и чего не делает; и, во-вторых, что более важно и что менее важно.
III. Основные области поведения фирмы на рынке, предопределяющие тип стратегии. М. Портер считает, что существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии связан с тем, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации продукций и в результате может определять более низкие цены на аналогичную продукцию. Это позволяет добиться завоевания большей доли рынка.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма осуществляет высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области узкоспециализированной продукции, рассчитанной на определенную, конкретную группу потребителей. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если ее цена достаточно высока. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, имеют высокий потенциал для проведения НИОКР, выдающихся дизайнеров, отлаженную систему обеспечения качества и развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенных сегментов рынка и концентрации усилий фирмы на выбранных рыночных сегментах. В этом случае фирма работает на четко определенных сегментах, досконально выясняя потребности рынка и необходимого типа продукции. В данном случае фирма в определенных сегментах предпринимательской активности использует стратегию снижения издержек, в других проводит политику специализации и т.д.
Матрица Бостонской консалтинговой группы (Boston Consulting Group - BCG)
На основе важности сегмента для предприятия (оценивающуюся через темпы роста области деятельности) и позиции фирмы в сегменте Бостонская консалтинговая группа строит решетку анализа, которая позволяет уточнить позицию фирмы в различных сегментах (позиционировать ее портфель деятельности). Для этого строится следующая матрица:
1) по оси абсцисс: конкурентная позиция предприятия, выражающаяся через отношение между аккумулированным объемом производства предприятия и лидирующего конкурента (если предприятие сами является лидером, то берется ближайший преследователь);
 |
2) по оси ординат: темпы роста сегмента.
Рис. Позиционирование портфеля деятельности фирмы
Прямая, параллельная оси абсцисс, исходящая из точки роста в 10%, и прямая, параллельная оси ординат, исходящая из точки соответствующей конкурентной позиции, разграничивают четыре зоны.
Дойные коровы.Сильная конкурентная позиция > 15% рынка; слабые темпы роста сегмента < 10%.
- Доминирующая позиция на рынке и как следствие хорошая рентабельность.
- Избыточные денежные потоки, которые могут быть инвестированы в другую область деятельности, мало способствуют росту, но являются источником денежных средств.
Как правило, к «дойным коровам» относятся те основные сегменты деятельности компании, в которых она уже длительное время обладает конкурентными преимуществами.
Звезды.Сильная конкурентная позиция > 15% рынка; при высоких темпах роста > 10%.
- Доминирующая позиция с удовлетворительной рентабельностью.
- Большая потребность в финансировании. Способствуют росту и самофинансируются.
За счет высоких темпов роста сегмента фирма использует свою сильную конкурентную позицию и пытается завоевывать лидерство на рынке.
Дилеммы. Слабая конкурентная позиция < 15% рынка; при высоких темпах роста сегмента.
- Слабая рентабельность (нет эффекта опыта).
- Дефицит денежных средств. Способствуют росту, но требуют инвестиций.
Здесь вопрос для компании состоит в том, окупятся ли вложенные деньги и сможет ли она достичь больших конкурентных преимуществ, чем основные конкуренты.
Мертвый вес. Слабая конкурентная позиция < 15% рынка; при слабых темпах роста < 10%.
- Низкая рентабельность.
- Слабые денежные потоки. Не способствуют росту и не приносят прибыли.
В данном случае важно решить, нужен ли этот вид деятельности в портфеле деятельности предприятия вообще. В условиях отсутствия роста сегмента и низкой рентабельности наиболее целесообразным является отказ от данного бизнеса.
Матрица анализа МакКинси. Матрица анализа является более обобщенным вариантом матрицы Бостонской консалтинговой группы. Но именно с этим обобщением совершается переход от количественного подхода к качественному, более динамичному. Стратегии модели почти повторяют стратегии портфеля BCG. Стратегия А соответствует стратеги и, осуществляемой в «звездах», стратегия В - стратегии в «дойных коровах», а стратегия С - стратегии «мертвого веса». Но авторы метода МакКинси настаивают на том, что стратегии носят индикативный характер, а менеджмент должен найти оригинальные и верные пути развития, отличные от стратегии конкурентов.
Таким образом, при формулировании стратегии менеджерам оставляется большое поле для маневра. Количество используемых для анализа матриц параметров практически неисчерпаемо и зависит от тех конкретных ситуаций внешней и внутренней среды бизнеса, в которые попадает организация.
Матрица ADL. Представляет собой соотношение рыночной позиции, жизненного цикла фирмы или товара и взаимосвязь конкурентов. Группа консультантов Артур Д. Литтл строит свою матрицу стратегического позиционирования на основе следующих переменных:
- привлекательность сегмента. Определяется степенью его зрелости, т.е. той стадией цикла жизни, до которой дошло его развитие. Критерии, с помощью которых определяется стадия цикла жизни сегмента, следующие: темп роста сегмента; широта гаммы товаров, существующих в сегменте; число конкурентов, работающих в сегменте и т.д.;
- конкурентная позиция предприятия. Определяется оценкой относительной силы предприятия через призму основных ключевых факторов успеха, существующих в области деятельности. В зависимости от этой оценки предприятие может занимать следующую позицию в сегменте: господствующую, сильную, благоприятную, защитную или маргинальную.
IV. Эталонные типы стратегии развития организации. Наиболее распространенные и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса называют базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или группы элементов: продукт, рынок, отрасль, Конкурентное положение фирмы, технология. Каждый изданных элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее Достояние или новое состояние.
Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста.Это те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка и не затрагивают другие элементы. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие.
1. Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы на данном рынке с данным продуктом завоевать лучшие позиции.
2. Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта.
3. Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста организации за счет производства нового продукта для его реализации на уже освоенном рынке.
Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста.
Выделяются два основных типа стратегии интегрированного роста.
1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или установления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение.
2. Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения или установления контроля над предприятиями, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги постоянно расширяются, необходимо повысить качество посреднических услуг и целесообразно сохранить прибыль от распределения на своем предприятии.
Третьей группой эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.Стратегиями данного типа являются следующие.
1. Стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов.
2. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.
3. Стратегия конгломератной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые часто реализуются и на новых рынках.
Четвертым типом эталонных стратегий развития организации и бизнеса являются стратегии сокращения.Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при наблюдающемся спаде. Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса.
1. Стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения, осуществляется тогда, когда фирма не может продолжать ведение данного бизнеса.
2. «Стратегия сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочной перспективы определенного бизнеса с целью получения максимальных доходов в краткосрочной перспективе.
3. Стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или филиалов для того, чтобы осуществить изменения бизнес-портфеля.
4. Стратегия сокращения расходов, заключающаяся в уменьшении издержек и проведении политики экономизации существующего бизнеса в пользу новых возможностей.
На практике организация одновременно может осуществлять несколько стратегий. Это характерно для деятельности диверсифицированных многоотраслевых компаний. Обычно говорят, что в этом случае организация реализует комбинированную стратегию.
ЛЕКЦИЯ Х