Тема: Принятие управленческих решений

Вопросы:

1. Понятие управленческого решения.

2. Организация выполнения решения.

3. Управление реализацией решения.

I. Понятие управленческого решения. Управленческое решение - это оформившееся понимание необходимости предпринимать целенаправленные действия для устранения возникшей проблемы. Оно является результатом процесса выбора цели и способа действий, определяемых характером проблемы. Управленческое решение представляет собой продукт деятельности менеджера, которая имеет смысл и оправдывает себя лишь в той мере, в какой реализуется в принимаемых решениях.

Любое управленческое решение предполагает наличие субъекта, т.е. лица или органа, принимающего решение; объекта, т.е. отдельного исполнителя или коллектива, которому надлежит выполнить принятое решение, а также предмета решения, представляющего собой содержание решения, в котором определено, что и когда должно быть конкретно сделано. Особенность управленческого решения заключается в том, что помимо чисто функционального аспекта ему присущи в той или иной мере правовой, социальный, психологический и другие аспекты.

Правовой аспект обусловлен тем, что управленческое решение является реализацией власти субъекта управления и его права распоряжаться и использовать ресурсы организации.

Социальный аспект является следствием того, что управленческие решения принимаются людьми, отражают и затрагивают человеческие интересы.

Психологический аспект управленческого решения определяется тем, что оно представляет собой результат мыслительной деятельности, которая весьма индивидуализирована.

Умение руководителя всесторонне обосновывать и принимать правильные решения, а также эффективно осуществлять их, является критерием его управленческой культуры. Принятое решение определяет характер, направление и содержание деятельности исполнителей, а деятельность организации в общем и целом представляет собой синхроническую систему разработки, принятия и реализации взаимосвязанных и соподчиненных решений, образующих в совокупности функционально организованную структуру, своего рода физиологию организации. Функционирование этой системы включает:

1) диагностический анализ реальных и потенциальных проблем;

2) выявление и характеристику альтернатив для их разрешения;

3) выбор альтернативы, подлежащей реализации;

4) организацию выполнения выбранного решения;

5) мотивирование исполнения решения;

6) организацию информационной связи между исполнителем решения и инициатором его, т.е. режима обратной связи;

7) текущее управление реализацией решения и ликвидацию отклонений в процессе его исполнения;

8) при выявившейся невозможности устранить недопустимые отклонения путем реализации данного решения - переход к пункту 1 и повторение вышеприведенной последовательности пунктов 1-8.

Данная схема отражает преемственность решений и циклический характер связанных с ними работ.

Характер функционирования системы разработки, принятия и реализации решений, конкретные формы реализации 8-шаговой последовательности действий зависят от распределения по административной вертикали прав, ответственности и обязанностей принимать соответствующие решения, межличностных отношений в процессе их выработки и реализации, отводимого для этого времени, условий обеспечения информацией, наличия организационно-управленческой инфраструктуры и др. Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает появление проблемы и, видя возможность ее устранения, обдумав, придет к заключению о целесообразности действий.

В первую очередь здесь должны быть установлены симптомы, свидетельствующие о наличии проблемы или предстоящем ее возникновении. Некоторые общие симптомы, непосредственно указывающие на имеющуюся проблемную ситуацию: низкие прибыль, сбыт, производительность и качество; высокие издержки, текучесть кадров, аварийность и травматизм, а также различные нарушения технологического режима, многочисленные конфликты в организации и т.п. Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует сокращению числа факторов, которые следует учесть при обосновании решения.

Важная сторона диагностики заключается в получении точной информации, которая содержит интересующие данные, относящиеся и к внутренней, и к внешней среде организации. Правильность решения с точки зрения обеспечения успеха в достижении поставленной цели зависит от того, насколько точна и достоверна информация, использованная при обосновании решения.

Выявление альтернатив.Часто корни возникшей проблемы находятся во внешней среде организации, т.е. относятся к обстоятельствам, повлиять на которые данная организация не может. В этом случае она должна адаптироваться к изменившимся внешним условиям, которые выступают в качестве ограничений при принятии решений. Поиски соответствующего решения должны вестись с учетом соблюдения всех ограничивающих условий, нарушение этого требования ведет к нереалистичным решениям. С этой точки зрения управленческое решение представляет собой определение целесообразности осуществления тех или иных мероприятий по преобразованию внутренней среды организации сообразно произошедшим или потенциальным изменениям во внешней среде. Наличие ограничений уменьшает количество альтернатив, однако во многих случаях же приходится оперировать с многочисленной их совокупностью. В некоторых ситуациях целесообразно и необходимо для ограничения количества альтернатив прибегнуть к их фильтрации. В этом случае отсекаются альтернативы, которые по тем или иным соображениям заведомо считаются бесперспективными.

Выбор альтернативы.Поставив диагноз и выявив потенциальные альтернативы, их необходимо оценить, сопоставляя результаты реализации каждой из них. Для этого надо установить соответствующие стандарты или критерии, характер которых определяется миссией и целями организации. На основе этого должен быть очерчен круг решаемых задач и установлены временные рамки, отводимые для решения проблемы. Наличие нескольких критериев, выражающих условия, которым должна удовлетворять выбранная альтернатива, характерно для проблемного управленческого решения. В связи с этим в большинстве случаев выбор альтернативы в сущности является поиском компромисса, так как некоторые альтернативы предпочтительны по одному критерию, а некоторые - по другому. Полезным инструментом для анализа компромиссов является матрица решений - разновидность контрольного списка альтернатив с аргументами «за» и «против» с фиксацией веса каждого фактора, определяемого экспертным путем. Это дает возможность получить сравни тельные оценки имеющихся альтернатив по каждому фактору и вывести интегральную оценку для каждой из них.

Альтернативы	Критерии	Значимость критерия	Оценка альтернативы по данному критерию	Значимость, умноженная на оценку	Сумма произведений по данной альтернативе
№ 1	Критерий А
	Критерий В
	Критерий С
№ 2	Критерий А
	Критерий В		2,
	Критерий С

Рис. Матрица для принятия решений

II. Организация выполнения решения. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Однако между выбором альтернативы и ее реализацией обычно предстоит преодолеть немало барьеров, а многие выбранные альтернативы оказывается сложно реализовать. Решение должно быть на деле принято исполнителями, они должны быть согласны с его последствиями, расценивать его как приемлемое, а еще лучше - быть заинтересованными в его осуществлении.

Помехи в реализации решений - обычное явление. Это и всевозможные организационно-технические сбои, и активное противодействие, и пассивная отстраненность, и претензии на ресурсы со стороны конкурентов и многое другое. Шансы на эффективную реализацию решения возрастают, когда причастные к этому работники привлекаются к процессу принятия данного решения и участвуют в нем.

Если руководитель, поручая работникам исполнение принятого решения, не объясняет мотивы своего выбора, он ставит их в положение слепых исполнителей собственной воли. В такой ситуации работник склонен быть лишь пассивным исполнителем, а при некоторых условиях может скрытно противодействовать реализации решения.

Успешная реализация решения обеспечивается тогда, когда внутреннее побуждение к этому присуще если не всем исполнителям, то, по крайней мере, решающей их группе. Это ставит перед руководителем задачу соответствующей мотивации исполнителей к надлежащему выполнению решения.

Задача успешной реализации решения заключается прежде всего и том, чтобы уменьшить негативное влияние люмпенизированных работников на процесс выполнения решений, а также в создании системы стимулов, активизирующих деятельность исполнителей в этом направлении. После того как решение вошло в фазу исполнения, необходимо установить обратную связь. Ее назначение - обеспечение согласования фактических результатов решения с теми, которые ожидались при принятии решения. С поступлением информации от исполнителей к инициатору решения, принявшему его, осуществляется измерение и оценка последствий решения. Обратная связь позволяет руководителю при необходимости скорректировать решение и тем самым предотвратить возможную неудачу в достижении поставленной цели. В этом заключается назначение осуществляемой таким образом функции контроля. Качество управленческих решений определяется тем, насколько они индифферентны к нарушению условий реализации, которые предполагались при их принятии, и ошибкам исполнителей, а также тем, как проявляются те упущения, которые оказались скрыты при принятии решения и которые невозможно было предвидеть.

III. Управление реализацией решения. Вся информация о ходе выполнения решения, которая поступает руководителю, рассматривается им с точки зрения сигналов благополучия и неблагополучия. При обнаружении угрозы он должен решить: устранить ее самому или же предоставить это дело исполнителям. Здесь нет единого общего рецепта, все зависит от характера возникшей угрозы, ресурсов, имеющихся в распоряжении руководителя, профессионализма подчиненных. Организация исполнения решений - это специфическая деятельность руководителя, которая, приведя проблемную ситуацию в допустимые пределы, завершает управленческий цикл. При этом в большинстве случаев руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд многих других людей. В этих условиях задача заключается в построении соответствующей структуры коммуникаций между руководством и исполнителями решения. Наиболее часто встречающиеся схемы организации коммуникаций: цепочная, многосвязная, звездная и иерархическая.

В цепочной схеме коммуникаций информация, передаваемая с одного конца на другой, становится известной всем ее участникам и может обсуждаться ими всеми.

В многосвязной схеме коммуникаций все ее участники связаны между собой.

В звездной схеме коммуникаций все связи замыкаются на руководителе, играющем роль своеобразного коммутатора.

В иерархической схеме коммуникаций ярко выражены командные отношения.

Несмотря на то, что коммуникационные связи в организации формально предписаны ее организационной структурой и должностными инструкциями, реальный процесс выполнения решений протекает под тем или иным влиянием неформальных коммуникаций, которые инициируются самими исполнителями и интенсивность которых возрастает по мере увеличения коллектива исполнителей. Задача руководителя заключается в том, чтобы поощрять те неформальные коммуникации, которые способствуют успешному выполнению решений, и препятствовать таким, которые создают затруднения в этом деле.

Особое внимание со стороны руководителя должно быть уделено оценке выполнения заданий исполнителями в процессе реализации решения. Этот этап управленческого цикла имеет важное значение с психологической точки зрения: справедливая оценка достижений и упущений, имевших место в процессе исполнения решений, в большинстве случаев закладывает предпосылки успешной работы персонала в будущем.

ЛЕКЦИЯ XI

Тема: Навыки влияния

Вопросы:

1. Формы власти и влияния.

2. Использование влияния на практике.

Ответы:

I. Формы власти и влияния. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что-то нужно и он уверен, что другой способен отобрать это у него.

Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяется именно там. Например, страх потерять работу.

Организации, где страх используется очень часто, не смогут прожить долгую жить в условиях предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Латуса «хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты – скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров».

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме.

В свою очередь, власть, основанная на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным.

Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей с лечащим врачом.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей: обмен энергией; внушительная внешность; независимость характера; хорошие риторические способности; достойная и уверенная манера держаться.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять людьми.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традициями чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности.

ПРИМЕР.Традиция может действовать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Такое отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д.

Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение – эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Для эффективного управления руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя.

Самая слабая сторона влияния путем убеждения - медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем сдать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении или традиции.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признание власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Участие в принятии решений совершенно явно аппелирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

II. Использование влияния на практике. Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, аппелируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе – предпочтительно вдохновенной – направленной на достижение целей организации. Чтобы добиться этого, необходимо выполнить несколько условий:

– потребность, к которой аппелируют, должна быть активной и сильной;

– человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения;

– человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведет к удовлетворения или нет потребности;

– человек, на которого влияют, должен верить, что его умение хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценить ту потребность, к которой аппелируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, властьвлияющего уменьшается или исчезает вовсе.

ЛЕКЦИЯ XII