Глава 3 Определение стратегии обеспечения продуктами питания населенного муниципального района Уинский
Понятие и сущность стратегического планирования
Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.
Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.
Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.
До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.
Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:
1. Определение миссии и целей организации.
2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
3. Выбор стратегии.
4. Реализация стратегии.
5. Оценка и контроль выполнения.
Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.
Цель – это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:
· четкая ориентация на определенный интервал времени;
· конкретность и измеримость;
· непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
· адресность и контролируемость.
Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации.
Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления.
Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.
Существует три подхода к формированию матриц:
1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.
Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.
Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:
· внешней среды;
· непосредственного окружения;
· внутренней среды организации.
Анализ внешней среды включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-техническое и технологическое развитие общества, инфраструктуры и т.п.
Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включая организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.
Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации.
Стратегия выбирается с учетом:
· конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
· перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
· в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.
Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:
· цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
· руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
· в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.
Функции стратегического планирования
Распределение ресурсов:
Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как: материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.
Адаптация к внешней среде:
Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции - приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.
Внутренняя координация и регулирование:
Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.
Организационные изменения:
Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.
Стратегическое планирование как вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований.
Умение смоделировать ситуацию:
В основе этого процесса лежит целостное представление ситуации, которое включает способность понять закономерности взаимодействия потребностей и потребительского спроса покупателей, конкурентов с качеством их продукции и потребностей собственной фирмы, т.е. ее способности удовлетворять потребности клиентов. Таким образом, важнейшей частью стратегического планирования является анализ. Однако сложность и противоречивость исходных данных порождают сложность и изменчивость аналитической работы, выполняемой в рамках стратегического планирования, затрудняют возможность моделирования ситуации. Роль аналитика трудно переоценить: чем больше его способность к абстракции, тем яснее выявляются связи между компонентами, породившими ситуацию. Способность двигаться от конкретного к абстрактному и в обратном направлении является важным условием компетентности в вопросах стратегии. Используя эту способность при выработке стратегического плана, можно выявить необходимость и возможность изменений в фирме.
Способность выявить необходимость изменений в фирме:
Интенсивность изменений на предприятиях и в организациях в условиях рыночной экономики, гораздо выше, чем в плановой, что объясняется большим динамизмом внешней рыночной среды. В условиях монополизма любые изменения направлены на сохранение экспансии компании. Сейчас они представлены многообразием переменных параметров, характеризующих компанию: от эффективности производственных затрат до отношения компании к риску, включая номенклатуру, качество продукции и послепродажный сервис. Определение необходимости изменений требует двоякого рода способностей:
готовности работников аппарата управления реагировать на тенденции, возникающие под влиянием известных факторов в данной области
научно-технического потенциала, интеллекта, интуиции, творческих способностей управленцев, позволяющих на основе учета комбинации известных и неизвестных факторов приводить компанию в готовность к действиям в непредвиденных обстоятельствах, находить возможности для повышения ее конкурентоспособности.
Способность разработать стратегию изменений:
Нахождение рациональной стратегии - интеллектуальный, творческий процесс поиска приемлемого варианта функционирования предприятия. В его основе лежит способность руководителей и специалистов предвидеть различные ситуации, из отдельных разрозненных факторов воссоздать возможные варианты развития событий, уметь прогнозировать.
Способность использовать в ходе изменений надежные методы:
Есть множество средств и методов стратегического планирования. Стратегические модели, основанные на методах исследования операций, матрица Бостонской консультативной группы - наиболее надежные.
Способность воплощать стратегию в жизнь:
Между стратегией как научно-обоснованным планом и практической деятельностью работников предприятия существует двусторонняя связь. Любые действия, не подкрепленные планом, обычно оказываются бесполезными, а процесс мышления, не сопровождающийся практической деятельностью бесплоден. Поэтому работники предприятия, занятые реализацией стратегии, должны знать и понимать особенности данной стратегии.
Глава 2 Финансовый план
Сущность финансового планирования
Основная задача финансового планирования — поиск и выбор наиболее выгодного и финансово-устойчивого варианта финансового плана (бюджета) фирмы.
Финансовый план — это комплексный план функционирования и развития предприятия в стоимостном (денежном) выражении. В финансовом плане прогнозируются эффективность и финансовые результаты производственной, инвестиционной и финансовой деятельности фирмы.
В финансовом плане отражаются конечные результаты производственно-хозяйственной деятельности. Он охватывает товарно-материальные ценности, финансовые потоки всех структурных подразделений, их взаимосвязь и взаимозависимость.
Финансовый план является завершающим синтезирующим и отражающим в стоимостном выражении результаты деятельности фирмы. Информационной базой для составления финансового плана является главным образом, бухгалтерская документация. В первую очередь, это бухгалтерский баланс и приложения к балансу.
В финансовом плане фирмы, предприятия находят отражение:
§ доходы и поступления средств;
§ расходы и отчисления денежных средств;
§ кредитные взаимоотношения;
§ взаимоотношения с бюджетом.
Результаты расчетов указанных доходов и расходов сводятся в форму «Баланс доходов и расходов». В состав документов финансового планирования входит также баланс фирмы.
Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых ресурсов, их источников, отношений хозяйствующего субъекта.
Планирование — это процесс разработки и принятия целевых установок в количественном и качественном выражении, а также определения путей их наиболее эффективного достижения.
Эти цели разрабатываются в виде «дерева целей» и отражают желаемое будущее, выраженное стоимостными или количественны- ми показателями, ключевыми для данного уровня управления.
Планирование финансов в организациях осуществлялось и в прежние годы. В условиях административно-командной экономики пятилетний финансовый план государственного предприятия определялся заданиями отраслевого министерства, а годовые финансовые планы составлялись на основе контрольных данных, которые доводились до предприятий вышестоящими организациями. Утверждаемые самим предприятием годовые финансовые планы тем не менее были регламентированы «сверху» по важнейшим показателям: по объему реализуемой продукции, номенклатуре выпускаемых изделий, сумме прибыли, рентабельности, платежам в бюджет. Планы, получались громоздкие, трудноприменимые для управления. В этих условиях предприятию, его финансовой службе отводилась роль простых исполнителей, а потребность в финансовом планировании на низовом уровне при директивном управлении утрачивалась.
Рыночная экономика как более сложная и организованная социально-экономическая система требует качественно иного финансового планирования, так как за все негативные последствия и просчеты планов ответственность несет сама организация ухудшением своего финансового состояния.
Сложившаяся уже за последнее десятилетие система финансового планирования в организациях имеет ряд серьезных недостатков.
1. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.
2. Планирование сегодня — процесс очень трудоемкий. Существующие планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное число документов, большинство из которых не пригодны для использования финансовой службой в целях анализа и корректировки действий.
3. Процесс финансового планирования затянут во времени, что не позволяет использовать плановые показатели для принятия оперативных управленческих решений, так как они больше отражают историю.
4. При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: оптовая цена предприятия формируется без учета рыночной конъюнктуры.
5. В коммерческих организациях, как правило, отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные, не используется понятие маржинальной прибыли, не всегда проводится анализ безубыточности продаж.
6. В процессе финансового планирования не оценивается эффект операционного рычага, не ведется расчет запаса финансовой прочности.
7. Существующая система планирования не дает возможности проводить достоверный анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности на рынке .
Однако наряду с осознанной необходимостью широкого применения современного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях;
• высокая степень неопределенности на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающих финансовыми возможностями для осуществления серьезных финансовых разработок;
• отсутствие эффективной нормативно-правовой базы отечественного бизнеса.
Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.
В небольших организациях, как правило, для этого нет средств, хотя потребность в финансовом планировании больше, чем у крупных. Мелкие фирмы чаще нуждаются в привлечении заемных средств для обеспечения своей хозяйственной деятельности, в то время как внешняя среда у таких предприятий менее поддается контролю и более агрессивна. И как следствие — будущее небольшого предприятия более неопределенно и непредсказуемо.
Значение финансового планирования для хозяйствующего субъекта состоит в том, что оно:
• воплощает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;
• обеспечивает финансовыми ресурсами заложенные в производственном плане экономические пропорции развития;
• предоставляет возможности определения жизнеспособности проекта предприятия в условиях конкуренции;
• служит инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.
Планирование связано, с одной стороны, с предотвращением ошибочных действий в области финансов, с другой — с уменьшением числа неиспользованных возможностей.
Практика хозяйствования в условиях рыночной экономики выработала определенные подходы к планированию развития отдельного предприятия в интересах ее владельцев и с учетом реальной обстановки на рынке.
К основным задачам финансового планирования в организации относятся:
• обеспечение необходимыми финансовыми ресурсами производственной, инвестиционной и финансовой деятельности;
• определение путей эффективного вложения капитала, оценка степени рационального его использования;
• выявление внутрихозяйственных резервов увеличения прибыли за счет экономного использования денежных средств;
• установление рациональных финансовых отношений с бюджетом, банками и контрагентами;
• соблюдение интересов акционеров и других инвесторов;
• контроль за финансовым состоянием, платежеспособностью и кредитоспособностью предприятия.
Финансовый план призван обеспечить финансовыми ресурсами предпринимательский план хозяйствующего субъекта и оказывает большое влияние на экономику предприятия. Это обусловлено рядом обстоятельств. Во-первых, в финансовых планах происходит соизмерение намечаемых затрат на осуществление деятельности с реальными возможностями, и в результате корректировки достигается материально-финансовая сбалансированность.
Во-вторых, статьи финансового плана связаны со всеми экономическими показателями работы организации и увязаны с основными разделами предпринимательского плана: производства продукт услуг, научно-технического развития, совершенствования производства и управления, повышения эффективности производства, капитального строительства, материально-технического обеспечения, уда и кадров, прибыли и рентабельности, экономического стимулирования и т.п. Таким образом, финансовое планирование оказывает воздействие на все стороны деятельности хозяйствующего субъекта посредством выбора объектов финансирования, направление финансовых средств и способствует рациональному использованию трудовых, материальных и денежных ресурсов.
Методы, принципы и этапы финансового планирования
практике финансового планирования применяются следующие методы: экономического анализа, нормативный, балансовых расчетов, денежных потоков, метод многовариантности, экономико-патетического моделирования. Метод экономического анализа позволяет определить основные закономерности, тенденции в движении натуральных и стоимость показателей, внутренние резервы предприятия.
Сущность нормативного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. К таким нормативам относятся ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и др. Существуют и нормативы хозяйствующего субъекта, разрабатываете непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. Современные методы калькулирования затрат, такие, как стандарт-кост и маржинал-костинг, основаны использовании внутрихозяйственных норм.
Использование метода балансовых расчетов для определения ей потребности в финансовых средствах основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на деленную дату в перспективе. Большое внимание должно быть уделено выбору даты: она должна соответствовать периоду нормальной эксплуатации предприятия.
Метод денежных потоков носит универсальный характер при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается ожидаемых поступлениях средств на определенную дату и бюджетировании всех издержек и расходов. Этот метод даст более объемную информацию, чем метод балансовой сметы.
Метод многовариантности расчетов состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, с тем чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут задаваться различные. Например, в одном варианте может быть заложен продолжающийся спад производства, инфляция и слабость национальной валюты, а в другом - рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.
Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить тесноту взаимосвязи между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.
Современные методы планирования в качестве одного из подходов включают разработку бизнес-планов, представляющих собой по сути модели реализации определенной идеи, программы, проекта н т. д. Существуют разные подходы как к технике разработки бизнес-плана, так и к степени детализации, глубине проработки вопросов, его структуры. Однако независимо от того, как решаются указанные выше вопросы, неотъемлемой частью бизнес-плана выступает финансовый план, в котором планы по маркетингу, оперативной деятельности, правам собственности и другим аспектам функционирования предприятия выражены в стоимостных показателях .
Принципы финансового планирования определяют характер и содержание этого вида управленческой деятельности на предприятии. Общепризнанными являются следующие принципы финансового планирования на предприятии:
- финансовое соотношение сроков («золотое банковское правило») - получение и использование средств должно происходить в установленные сроки. Капитальные вложения на длительный срок целесообразно финансировать за счет долгосрочных заемных средств;
- платежеспособность - финансовое планирование должно обеспечивать платежеспособность предприятия на всех этапах деятельности;
оптимальность капитальных вложений - для капитальных вложений необходимо выбирать самые дешевые способы финансирования (например, финансовый лизинг). Привлекать кредиты банков выгодно лишь в том случае, если обеспечивается действие эффекта финансового рычага;
сбалансированность рисков - наиболее рисковые долгосрочные инвестиции целесообразно финансировать за счет собственных источников;
- соответствие условий и потребностей рынка - для предприятия необходимо учитывать конъюнктуру рынка, реальный спрос на производимую продукцию (услуги) и возможную реакцию на изменения на рынке;
- предельная рентабельность - целесообразно выбирать те объекты и направления инвестирования, которые обеспечивают максимальную (предельную) рентабельность.
Процесс финансового планировании включает несколько этапов.
На первом этапе анализируются финансовые показатели за предыдущий период. Для этого используют основные финансовые документы предприятий: бухгалтерский баланс, отчеты о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств.
Они имеют важное значение для финансового планирования, так как содержат данные для анализа и расчета финансовых показателей деятельности предприятия, а также служат основой для составления прогноза этих документов. Сложная аналитическая работа на этом этапе несколько облегчается тем, что форма финансовой отчетности и планируемые финансовые таблицы одинаковы по содержанию.
Баланс организации входит в состав документов финансового планирования, а отчетный бухгалтерский баланс служит исходной базой на первой стадии планирования. Западные компании используют для анализа, как правило, внутренний баланс, включающий наиболее достоверную информацию для внутрифирменного пользования. Внешний баланс, обычно составляемый для публикации, по ряду причин (налогообложение, создание резервного капитала и др.), показывает уменьшенные размеры прибыли.
На втором этапе составляются основные прогнозные документы: прогнозы баланса, отчета о прибылях и убытках, движения денежных средств (движение наличности), которые относятся к перспективным финансовым планам и включаются в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На третьем этапе происходит уточнение и конкретизация показателей прогнозных финансовых документов посредством составления текущих финансовых планов. На четвертом этапе осуществляется оперативное финансовое планирование. Процесс финансового планирования завершается практическим внедрением планов контролем за их выполнением.
Виды финансовых планов
В В зависимости от заданий, объектов планирования, длительности планового периода, финансовые планы разделяются на перспективные (стратегические), текущие и оперативные. Каждый из отмеченных видов планирования имеет определенную методологию, формы и методы взаимосвязи и расчетов показателей.
Период перспективного (долгосрочного) финансового плана определяется общей финансовой стратегией предприятия, экономической стабильностью, возможностями прогнозирования объемов финансовых ресурсов и направлений их использования. В нем отмечают важнейшие показатели, пропорции и темпы расширенного производства. Долгосрочные финансовые планы, используют упрощенные методы расчетов доходов и статей расходов, которые чаще всего имеют вид прогноза и потом уточняются в текущих планах. Перспективные планы охватывают период от одного до пяти лет.
Процесс перспективного планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное стратегическое предвидение.
Процесс распределения ресурсов включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.
Адаптация к внешней среде охватывает все действия долгосрочного характера, которые улучшают отношения организации с её окружением. Организациям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление плана к окружающим условиям.
Внутренняя координация включает координацию запланированной деятельности для отображения сильных и слабых сторон организации с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций на предприятии является неотъемлемой частью управленческой деятельности .
Осознание организационных перспективных планов предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путём формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте даёт возможность организации правильно скорректировать своё долгосрочное планирование. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса долгосрочного планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса. Долгосрочное планирование является процессом и состоит из следующих последовательных, взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке
Перспективные планы могут быть мало эффективными. Неверные предположения, чересчур оптимистичные прогнозы и другие решения могут привести к неэффективному долгосрочному плану.
Такой план может привести к серьезным проблемам в организации;
невозможность применения. Если высший менеджмент не поддержит перспективный план, то применение становится невозможным и весь процесс - пустой тратой времени и ресурсов. Дополнительно, может возникнуть внутреннее сопротивление такому планированию.
В число потенциальных преимуществ, которые дает разработка перспективного плана, входят: улучшение качества организационной работы;
наличие четкого представления о направлении движения к будущему; возможность своевременного решения главных организационных проблем;
достижение более высокого экономического показателя «затраты – эффективность»; создание рабочего коллектива и накопление экспертных знаний; выполнение требований финансирующих организаций; принятие активной, а не выжидательной позиции по отношению к проблемам, стоящим перед организацией.
Долгосрочное планирование не должно рассматриваться как гарантия будущего успеха. Данное планирование имеет следующие ограничения:
- не обеспечивает возможности принятия будущих решений. Невозможно предсказать будущее. Такое планирование предоставляет общее направление движения, основанное на предположениях;
- не является макетом будущего. Происходит слишком много перемен – меняется рынок, предпочтения потребителей, появляются новые конкуренты, новые технологии, новые возможности, изменяются финансовые условия и т.д. Долгосрочное планирование динамичный процесс, восприимчивый к переменам;
- не может решить критические ситуации, угрожающие организации. Оно не выведет из кризиса. Организация должна быть стабильна до начала применения данного вида плана;
- не определяет всех критических факторов, связанных с организацией. Перспективное планирование призвано определить наиболее важные вопросы, встающие перед организацией. Фокусируя внимание на основных вопросах, этот план минимизирует детали и таким образом увеличивает шансы успешного применения.
В условиях политической и экономической нестабильности, а также высоких темпов инфляции планирование не имеет смысла. Однако чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью, тем значительнее роль планирования, в ходе которого должны быть обоснованы различные варианты хозяйствования, адекватные соответствующим прогнозным сценариям развития. При этом сама система планирования должна быть перестроена.
Текущее финансовое планирование (бюджетирование) – это планирование осуществления; оно рассматривается как составная часть перспективного плана и представляет собой конкретизацию его показателей. Текущие финансовые планы разрабатываются с учетом прогнозных тенденций и в конечном итоге принимают форму баланса доходов и расходов предприятий, в котором отражаются все стороны его предполагаемой финансово-хозяйственной деятельности, определяются направления обеспечения наивысшей рентабельности, сферы наиболее эффективного вложения ресурсов, источники финансирования инвестиций и др .
Главными функциями текущего планирования являются:
• определение объема финансовых ресурсов и их источников для осуществления: (а) производственной деятельности; (б) инвестиционной деятельности; (в) маркетинговой деятельности; (г) научно-проектной и изыскательской деятельности; (д) социальных проектов,
• планирование себестоимости производства и реализации продукции (работ, услуг);
• планирование денежных потоков;
• планирование (прогнозирование) прибыли от деятельности предприятия в целом;
• планирование доходности инвестиций.
Текущий план складывается на один год. В нем детализируют доходные и расходные статьи, используют более точные в сравнении с перспективными планами методы расчетов. Примером текущего планирования является разработка баланса доходов и расходов основного инструмента финансового планирования в современных условиях. Балансирование доходов и расходов в годовом финансовом плане является необходимым условием, которое обеспечивается привлечением ссудных источников финансирования в случае недостаточности собственных финансовых ресурсов. Каждое предприятие самостоятельно определяет формы и содержание финансовых планов.
Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Если перспективное планирование осуществляется «крупными мазками», то оперативный финансовый план должен быть значительно более подробным. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо для реализации стратегических и тактических решений и обеспечения стабильной работы всех служб организации.
В определенном смысле оперативные финансовое решения даются легче, чем стратегические и перспективные, однако это не означает, что они менее важны. Организация может выявить весьма многообещающие инвестиционные возможности, определить оптимальную структуру капитала, разработать совершенную дивидендную политику и, тем не менее, не достичь успеха, потому что никто не озаботился тем, что у нее не было достаточно денежных средств для оплаты счетов.
В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:
• конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;
• контроль (мониторинг) исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;
• увязка финансовых показателей с движением материальных ценностей и с системой материального стимулирования;
• эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами и их эквивалентами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.
Оперативное финансовое планирование охватывает составление плана денежных поступлений и расходов (платежного календаря), кассового плана, и расчет потребностей предприятия в кредитных ресурсах (краткосрочных кредитах). Платежный календарь – это план организации производственно – финансовой деятельности предприятия, в котором календарно взаимосвязаны все источники денежных поступлений и расходы за определенный период времени. Он полностью охватывает денежный оборот организации; дает возможность увязать поступления денежных средств и платежи в наличной и безналичной форме; позволяет обеспечить постоянную платежеспособность и ликвидность. В платежном календаре все расходы и поступления средств предприятия отображаются в те календарные сроки, когда они предусматриваются.
Глава 3 Определение стратегии обеспечения продуктами питания населенного муниципального района Уинский
Задание 1
Цель: Определение потребности в основных продуктах питания для населения территории Уинского района
Исходная информация:
1. Норма потребления продуктов питания представлена в таблице
Таблица 1. Потребность в основных продуктах питания
| Вид продукции | Норма потребления на 1 чел. в год, кг. | Общая потребность населения, ц. |
| Хлеб | ||
| Картофель | ||
| Овощи | ||
| Мясо: в т.ч. | ||
| - говядина | ||
| - свинина | ||
| - птица | ||
| Молоко | ||
| Яйцо |
Задание 2
Цель: определение требуемого поголовья скота для удовлетворения потребности в продукции животноводства
Исходная информация :
1.Население района: 12223 чел.
2. Продуктивность в центнерах представлена в таблице 2.
3.Выход мяса: - говядина 56%;
- свинина 67%;
- птица 60 %.
4.Количество продукции из предыдущего задания.
Таблица 2 Поголовье животных и птицы для удовлетворения потребности в продукции животноводства
| Вид продукции | Количество продукции, ц, | Продуктивность одной гол.ц. | Количество,гол. |
| Живая масса кр.рог.скота | |||
| Живая масса свиней | |||
| Живая масса птицы | 0,02 | ||
| Молоко | |||
| Яйцо |
Задание 3
Цель: Определить потребность в кормах
Исходные информация:
1.Расчет потребности в молоке с учетом условного, при этом один теленок до рождения приравнивается к 1,5 ц. условного молока.
2. Норма расхода кормов на 1 ц. продукции по видам корма ц.к.ед.:
- на 1 ц. молока 0,9 – 1,3;
- на 1 ц. прироста крупного рогатого скота 7 – 9;
- на 1 ц. прироста свиней 5 – 7;
- на 1000 шт. яиц 2 – 5 ц. к.ед;
- на 1 ц. прироста живой массы птицы 2 – 4 ц. к.ед.
3. Объем производства продукции – результат расчетов задания 1 и 2.
Таблица 3. Расчет потребности в кормах.
| Вид корма | Говядина | Свинина | Мясо птицы | Молоко | Яйцо | |||||
| % | К.ед. | % | К.ед. | % | К.ед. | % | К. ед. | % | К.ед | |
| Сено | 0,7 | 6,5 | ||||||||
| Сенаж | 36,6 | 10,2 | ||||||||
| Солома | 0,8 | 2,1 | ||||||||
| Корнепл. | - | 6,4 | ||||||||
| Силос | - | 23,2 | ||||||||
| Зеленые корма | 26,5 | 24,2 | ||||||||
| Концентра ты | 27,4 | |||||||||
| Молоко | 0,4 | - | ||||||||
| Итого |
продолжение таблицы 3
| Вид корма. | Всего корма, ц.к.ед. | Питатель- ность, ц. к.ед. | Корма в физ. выраж., ц. | Страховой запас, % | Всего корма с учетом страхового запаса, ц. |
| Сено | 0,45 | ||||
| Сенаж | 0,35 | ||||
| Солома | 0,18 | ||||
| Корнеплоды | 0,13 | ||||
| Силос | 0,17 | ||||
| Зеленые корма | 0,19 | - | |||
| Концентраты | 1,0 | ||||
| Молоко | 0,34 | - | |||
| Итого | - |
Задание 4
Цель: определить потребность в продукции растениеводства
Исходная информация:
1. Норма высева семян ц./га.:
– зерно 2-3 ц. /га.;
- картофель 30 – 45;
Таблица 4.Расчет потребности в продукции растениводства.
| Вид продукции | Семена | Договорные обязательства | Потребность в кормах | Всего |
| Сено | ||||
| Сенаж | ||||
| Солома | ||||
| Корнеплоды | ||||
| Силос | ||||
| Зеленые корма | ||||
| Концентраты | ||||
| Овощи | ||||
| Картофель |
Задание 5
Планирование посевных площадей
Цель: определить посевные площади под культуры.
| Вид продукции | Количество | Обеспечение за счет естественных угодий | Обеспечение за счет пашни | ||||
| Валовой сбор,ц. | Урожайность, ц /га | Площадь, га | Валовый сбор, ц. | Урожайность, ц/га | Площадь,га. | ||
| Зерно | |||||||
| Картофель | 10,35 | ||||||
| Овощи | 62,7 | ||||||
| Корнеплоды | 10,9 | ||||||
| Сено | |||||||
| Зеленая масса на сенаж | - | ||||||
| Многолетние травы 90% | 230,6 | ||||||
| Однолетние травы 10 % | 31,1 | ||||||
| Зеленая масса га силос | 56,5 | ||||||
| Зеленые корма | - | ||||||
| Пастбища | - | ||||||
| Многолетние травы | 55,14 | ||||||
| Итого | - | 3576,84 |
Вывод: Исходя из расчетов, приведенных в таблице 5, можно сделать вывод о том, что Уинский район обеспечен земельными ресурсами. По официальным данным территориального органа федеральной службы государственной статистики по Пермскому краю фактическая посевная площадь всех сельскохозяйственных культур в сельскохозяйственных организациях в 2012 году составила 77,356 тыс. гектаров.
Задание 6. Планирование механизаторов в растениеводстве
Цель: определить количество механизаторов в отрасли растениеводства
Исходная информация: 1.Норма нагрузки на одного механизатора представлена в таблице 6.
2.Площади под культурами из таблицы 5.
Таблица 6 Численность механизаторов в растениеводстве
| Показатели | Площадь ,га. | Норма нагрузки на 1 механизатора, га. | Численность механизаторов,чел. |
| Площадь зерновых | |||
| Площадь картофеля | 10,35 | ||
| Площадь корнеплодов | 10,9 | ||
| Площадь овощей | 62,7 | ||
| Площадь под кормовыми | 373,34 | ||
| Итого | 3633,29 | - |
Вывод: На конец 2012 года в Уинском муниципальном районе насчитывалось 82 трактора. Следовательно, по итоговым показателям таблицы 6 можно сделать вывод о том, что район обеспечен рабочей силой и сельскохозяйственной техникой (тракторами).
Задание 7.
Планирование потребности основных работников в животноводстве
Цель: определить численность основных работников животноводства
Исходная информация:
1.Поголовье – из таблица 2.
2Норма нагрузки в таблице 7.
Среднегодовое поголовье разделить на норму обслуживания
Таблица 7. Планирование потребности основных работников в животноводстве.
| Категория работников | Среднегодовое поголовье, гол. | Норма обслуживания 1 работником гол. | Численность работников, чел. |
| Оператор машинного доения | |||
| Скотники – пастухи | |||
| Работники молочного отделения | |||
| Веет.врачи | |||
| Ночные скотники | |||
| Итого | |||
| Телятницы по уходу за молодняком до 4 мес. | |||
| Телятницы по уходу за молодняком ст. 4 мес. | |||
| Скотники по уходу за молодняком ст. 1 года | |||
| Ночные скотники | |||
| Итого | - | ||
| Итого | - |
Задание 8
Определение затрат на производство продукции растениеводства
Цель: определить затраты по статьям затрат на основании укрупненных нормативов, определить себестоимость продукции за единицу.
Исходная информация: 1.Расчет затрат по статьям призводится на основании укрупненных нормативов и фактических затрат произведенных в хозяйстве на производство данного вида продукции.
Таблица 8.Определение затрат на производство продукции растениеводства (пример)
| Показатели | Урожайность ц/га | Условные эталонные руб. | Затраты вчел. руб. | Автотранспорт, руб. | Электроэнергия, руб. |
| Картофель | 208,28 | 100,88 | 5222,7 |
Продолжение таблицы 8
| Горючее и смазочные материалы, | Семена | Азотные удобрения | Фосфорные удобрения | Калийные удобрения | Средства защиты | Всего,руб. |
| 1916,92 | 1705,2 | - | 18664,12 |
с/с 1 ц. = 79745: 150 =535 руб.
Задание 9
Ценообразование на продукцию.
Цель: определить цену на продукцию.
Исходная информация: 1. Себестоимость продукции - таблица 8.
2, Реализационные расходы – отраслевой норматив- таблица 9.
3. Норма прибыли по видам продукции - таблица 9.
Таблица 9 Определение цены на продукцию
| Вид продукции | Производств Енныезатрты на 1ц. руб. | Реализационные расходы | Расчетная прибыль | Цена продаж 1 ц. руб. | ||
| % | Руб. | % | Руб. | |||
| зерно | 18664,12 | 5 1000,16 | 25 5247,78 | 26004,28 | ||
| Прирост КРС | 82427,86 | 20 16485,57 | 40 32971,14 | 131884,574 | ||
Вывод: с единицы продукции растениеводства (зерно) расчетная прибыль будет равна 5247, 78 рублям.
С единицы прироста крупного рогатого скота будет получена прибыль в размере 32971, 14 рублей.
Выводы и предложения
Планирование - одна из важнейших функций управления любым предприятием. Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами, поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.
Это предполагает необходимость применения соответствующих форм и методов их внутренней увязки. Такой формой является планирование производственной и хозяйственной деятельности предприятия.
Финансовое планирование - это планирование всех доходов и направлений расходования денежных средств предприятия для обеспечения его развития. Цель финансового планирования состоит в увязке доходов с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд.
Стратегическое планирование — это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.
В практическом задании были проведены расчеты по определению потребности в основных продуктах питания для населения территории Уинского района и цены на эти продукты.
В 2012 году потребность населения Уинского района в хлебе составила 15401 центнеров, потребность в мясе - 9045 центнеров.
С единицы продукции растениеводства (зерно) расчетная прибыль будет равна 5247, 78 рублям.
С единицы прироста крупного рогатого скота будет получена прибыль в размере 39565, 37 рублей.
Список использованных источников
1. Басовский Л. Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Егоров Ю. Н., Варакута С. А. Планирование на предприятии. – М.: Инфра-М., 2007
3.Ковалев В. В. Финансы: учебник/ В. В. Ковалев. – М.: Проспект, 2011. – 634 с.
Колпина Л. Г., Кондратьева Т. Н., Лапко А. А. Финансы предприятий: Учебник/ Л. Г. Колпина, Т. Н. Кондратьева, А. А. Лапко. - М.: Высшая школа, 2010. - 336 с.
4. Коломийченко О. В., Рохчин В. Е. Стратегическое планирование развития регионов России: методология и организация. – СПб.: Наука, 2010.
5. Кохман В. Э., Мицкевич В. А., Минеева И. А., Шумров Н. С. Организация, планирование и управление промышленными предприятиями: Учебник/ В. 6. Э. Кохман, В. А. Мицкевич, И. А. Минеева, Н. С. Шумров. – М.: Высшая школа, 2010. – 287 с.
7.Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учебное пособие для вузов/ М. В. Макаренко, О. М. Махалина. - М.: ПРИОР, 2012. – 384 с.
8. Петров А. Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2011.
9. Поляк Г. Б. Финансы/ Г. Б. Поляк. –М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2012. – 703 с.
10.Семочкин В. Н. Гибкое развитие предприятия: Анализ и планирование/ В. Н. Семочкин. – М.: Дело, 2012. – 376 с.
11. Шеремет А. Д., Сайфулин Р. С., Негашев Е. В. Методика финансового анализа/ А. Д. Шеремет, Р. С. Сайфулин, Е. В. Негашев. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 208 с.