Сопоставление 4 основных ситуационных моделей лидерства
| Переменные | Модель Фидлера | Модель «траектория-цель» Хауза | Теория Херши и Бланшарда | Модель Врума-Йеттона-Яго |
| Кач-ва лидера | Лидеры, ориентир-ые на отн-ия или поучение. Работу следует построить с учетом стиля лидерства. | Лидеры способны повысить результативность ведомых путем применения правильных стимулов. | Лидер д адаптировать свой стиль с учетом задания и отн-й с ведомыми. | Лидер д применять разл процедуры принятия решений в разл ситуациях |
| Ситуационные факторы | Отн-ия «лидер - последователь». Структурированность работы. Властная позиция лидера в орг-ии. | Хар-ки последователей. Орг факторы. | Степень зрелости послед-лей: Зрелость в работе; психол зрелость. | Кач-во решения. Об-ва послед-лей по решению. Время. Стоим-ть. Развитие. |
| Допущения отн-но ведомых. | Ведомые предпочитают разл стили лидерства в зав-ти от задания, отношений с лидером и структуры власти. | У ведомых различные потребности, кот-ые следует удовл-ть с помощью лидера. | Зрелость (готовность) ведомых взять на себя ответ-ть и их спос-ти влиять на применяемый стиль лидерства. | Участие в принятии решений повышает приверженность к решению |
| Эф-ть лидера. | Эф-ть лидера опр-ся взаимодействием внеш и личностных факторов. | Эфф-ны те лидеры, кот-ые подсказ-ют ведомым наиболее подходящую линию поведения. | Эф-ые лидеры способны менять стиль рук-ва, поддержки и делегир-я с учетом степени зрелости ведомых. | Эф-ый лидер учитывает роль участия подчиненных в принятие решений, а также мотивацию раб-ов. |
| История исследований: проблемы. | При проведении исслед-й др учеными рез-ты противоречат выводам модели. | В истекшие два десятилетия модель вызвала небольшой интерес у исслед-ей. | Не проведено дост-но исслед-й, чтобы м б прийти к выводам о прогнозной силе модели. | Модель яв-ся огранич, т к допускает только ответы «ДА» и «НЕТ». Эта модель дост-но сложная. |
Источники власти:
1. сила вознаграждения
2. сила наказания
3. владение инфо
4. легитимность (общепризнанность) власти
5. наличие эксклюзивных навыков и знаний
6. умение общаться с людьми
7. рефентная власть (магнетическое свойство)
чем больше у человека этих качеств, тем эффективность его руководства выше
Есть формальные (стан-ся рук-лем) и личностные (лидером м/б как врожденными, так и благоприобретенными).
Любой рук-ль д/ культивировать и развивать в себе лидерские качества.
7. Функция организации: разделение труда и департаментализация
Орг-ция как предприятие- это функциональ общность людей с присущей ей соц структурой и каналами связи, формирующимися на основе разделения труда, спец функций и иерархической системой взаимодействия м/у индивидами и структурными подразделениями для удовл-ния соц потребностей общества
Организация как процесс – определение наиболее существ связей среди людей, задач и видов деят-ти с целью. Интеграции и координации организац ресурсов для эфф выполнения поставл целей.
Цели :облегчение коммуникации; распределение отв-ти; поиск и нахождение синергии, поиск и нахождение синергии
Подфункции организации (составляющие ф-и) 1. разделение труда 2. департаментализация 3. распределение власти 4. координация
Разделение труда показатели характеризующие:
размах разделения – кол-во операций совершаемое работником за 1 цикл, время , затраченное на этот цикл
чем меньше времени – тем выше уровень разделения
глубина разделения – контроль работника в какой степени свободен в своей деятельности
Наряду с положит эффектами при реал-ции разделения труда нач-ют нарастать негатив эффекты. В рез-те они перекроют все положит. Профилактика и преодоление негативного последствий при разделении труда происходит путём : обогащения труда, чередования труда, наложение доп отв-ти. (чаще сочетание )
Япония – принцип жёлтой кнопки
Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения опред организац задач.
В рез-те – орг структура предприятия
Преимущества:
1). В одном месте и время собираем людей для решения задач.
2). Упрощается процесс контроля, координации.
3). Четко представляем откуда можем получить инф-ию.
Недостатки:
1). Услож-ся процесс доведения решений до испол-лей.
2). Возм-но появление «групп эгоизма». Каждый отдел стрем-ся получить max ресурсов min задач.
3). Появление «пробок» появ-ся при передаче деят-ти от одного подразд-ия к др.
Виды департаментализации:
Функциональная
Делится на пр-во, финансы, маркетинг. А затем по продуктам.
Мы объединяем в одном месте и в одно время лдей, вып-щих одни и те же функции (люди взаимодополняют, взаимозаменют друг друга => растет онформ-ть, эфф-ть труда).
Недостатки: появл-ся группировки, цели, интересы кот не совпадают др с др и нач-ся групповой эгоизм. При передаче от однгоподразделения к другому возн-ют узкие места – сбой в пр-ве.
продуктовая (характерна для корпораций)
Делится не несколько видов продукции, а там отдельные маркетинг, финансы, поизводство.