Линейная структура управления

Во главе каждого производств или управленч подразделения находится рук-ль, наделенных всеми полномочиями и осущ-щий единолич рук-во подчиненными ему работниками. Его решения передаваемые по цепочке «сверху вниз» обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам рук-ль подчинен вышестоящ рук-лю. На этой основе создается иерархия рук-лей данной системы управления.

Принцип единоначалия предп-ет, что подчиненные выполняют распоряжения только одного рук-ля. Отдель спец-ты помогают рук-лю в сборе и обработке инфо, анализе хоз деят-ти, подготовке управленч решений.

преимущества недостатки
исключение получения подчиненными противореч и несвязанных между собой заданий каждый рук-ль д/ обладать разносторон знаниями
полная отв-ть рук-ля за рез-ты работы отсутствие спец-тов по реализации отдель функций
обесп-ние пр-па единоначалия  

Для функциональной структуры хар-но создание ячеек упр-ния по функциям собственно процесса управления. Управление дифференцируется по функциям и осущ-ется функциональными звеньями, а управленч решения поступают к исполнителям по перекрестным связям

Функц. стр-ру иногда наз-ют традиционной или класс, т.к. она б. первой стр-рой, подвергшейся изучению и разработке. Функц. департаментализация - процесс деления орг-ции на отдель эл-ты, кажд из к-рых имеет свою четко опред, конкр задачу и обяз-ти. В принципе создание функц. стр-ры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, к-рые они выполняют. Традиц функц. блоки компании - это отделы пр-ва, маркетинга и финансов. Это - широкие области деят-ти или функции, к-рые имеются в кажд компании для обеспечения дост-ния целей орг-ции. Если размер всей орг-ции или дан отдела велик, то осн. функц. отделы м. в свою очередь подразделить на более мелкие функц. подразделения. Они наз-ся вторичными или производными. Функц. стр-ру целесообразно исп-ть в тех орг-циях, к-рые выпускают отн-но ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внеш. усл-ях и для обеспечения своего функц-ия требуют решения стандартных управленч задач.

К преим-вам функц. стр-ры м. отнести след:

· стим-ет деловую и профессиональную спец-цию;

· умень-ет дублир-ние усилий и потр-ние мат рес-в в функц областях;

· улучшает координацию в функц. областях.

Недостатки функц. орг. стр-ры:

· отделы м.б. заинтересованы в реал-ции целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей орг-ции. Это увеличивает возм/сть конфликтов м/у функц. областями;

· в большой орг-ции цепь команд от рук-ля до непоср-венного исполнителя становится слишком длинной.

Линейно-функциональная представляет собой синтез линейной и функц структур. У линей рук-ля появляются функц ячейки по различным функциям

преимущества недостатки
команды упр-ния, выдаваемые рук-лем более качественные увеличения цикла согласования решений
выполняется принцип единоначалия при одновр углублении специализации несоглас-ть действий функц подразделений

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Но функц. стр-ра не м.б. применима, если размеры фирмы велики, если набл-ся диверсификация пр-ва и имеют место изм-ния во внеш. среде. Тогда рук-во нек-рых предусмотрительных фирм разработало ДИВИЗИОНАЛЬНУЮ ОРГ. СТР-РУ, в соотв-ии с к-рой деление орг-ции на эл-ты и блоки происходит по видам товаров, группам пок-лей или географ регионам.

1) ПРОДУКТОВАЯ СТР-РА. Один из наиб распростр. способов развития фирм состоит в том, что они увел-ют ассортимент производимой и реализуемой продукции. Если упр-ние этим процессом осущ-ся успешно, то несколько продуктовых линий м. достигнуть высокого объема продаж. Продуктовая стр-ра впервые б. внедрена в 60-е гг. в General Motors и Procter and Gamble. При этой стр-ре полномочия по рук-ву пр-вом и сбытом к-л продукта передаются одному рук-лю, к-рый яв-ся ответственным за дан тип продукции. В продукт стр-ре четко определено, кто отвечает за получение Pr: для нее хар-рен успешный контроль затрат и соблюдение графика отгрузок. Орг-ции с такой стр-рой способны также быстрее реагировать на изм-ния условий конк-ции, технологии и покупат спроса. Недостаток продукт стр-ры - увел-ие затрат вследствие дублир-ия одних и тех же видов работ для разл. видов продукции.

2) ОРГАНИЗ. СТР-РА, ориентированная на потр-ля. Нек-рые орг-ции производят большой ассорт-т товаров, к-рые отвечают запросам неск круп групп потр-лей или рынков. Кажд группа или рынок имеет четко опред. потреб-ти. Если 2 или более таких клиентов становятся особенно важными для фирмы, она м. исп-ть орган. стр-ру, ориентированную на потр-ля, при к-рой все ее подразделения группируются вокруг опред. групп потр-лей. Цель такой стр-ры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потр-лей так же хорошо, как и орг-ция, к-рая обслуживает всего одну их группу.

3) РЕГИОНАЛЬНАЯ ОРГ. СТР-РА. Если деят-ть орг-ции охватывает большие географ зоны, особенно в м/унар масштабе, то м. оказаться целесообразной стр-ра орг-ции по терр-му принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений. Региональная стр-ра облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потр-лей. Такой подход упрощает связь орг-ции с клиентами, а также связь м/у членами орг-ции.

Полномочия подразделений и централь адм-ции.

Между центром и подразделениями сущ-ет четкое разделение труда. Коммуникации между ними ограничены и носят преимущественно формаль характер.

Функции центра:

1. 1.Формирование общей орг-ной товарно-рыночной стратегии. 2. 2.Распределяет общие фин ресурсы. 3. разрабатывает систему контроля над исполнением. критерии произв-ти, длит-ть отчет периодов, разрабатывают управленч инф систему, внедряют систему контроля над подразделениями. 4. Центр смещает и назначает рук-лей подразделений. 5. Предост-ние подразделениям общих вспомогат услуг.

С начала 60-х гг. многие орг-ции стали разрабатывать и внедрять нов, более гибкие типы орг. стр-р, к-рые по срав-нию с бюрократией б. лучше приспособлены к быстрой смене внеш. условий. Такие стр-ры наз-ют адаптивными, т.к. их м. быстро -ть в соотв-ии с изм-ниями окруж среды и потреб-тями самой орг-ции. Еще одно название этих более гибких систем - органич стр-ры.

1) ПРОЕКТНАЯ ОРГ-ЦИЯ - это врем стр-ра, создаваемая для решения конкр задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицир сотр-ков орг-ции для осущ-ния слож проекта в установл сроки с заданным ур-нем кач-ва, не выходя за пределы установл сметы. Когда проект завершен, команда распускается. ЕЕ члены переходят в нов проект, возвращаются к пост работе в своем отделе или уходят из своей орг-ции. Осн. преим-во проектной орг-ции в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единств задачи.

2) МАТРИЧНЫЕ СТР-РЫ ОРГ-ЦИИ - наиб широко известный вар-т проектной орг-ции. Матричная орг-ция позв-ет достичь опред. гибкости, к-рая никогда не присутствует в функц. стр-рах, т.к. в них все сотр-ки закреплены за опред. функц. отделами. В матричной орг-ции - обратная картина: т.к. сотр-ки набираются из разл. функц. отделов для работы в конкретном проекте, по мере появления новых проектов труд ресурсы м. гибко перераспределять в зав-ти от конкр потреб-тей кажд проекта. Помимо большей гибкости, матричная орг-ция дает большую возм/сть координации работ, хар-рную для дивизиональных стр-р. Осн. недостаток матричной стр-ры - сложность.

преимущества недостатки
мобильность перемещения персонала двойное подчинение исполнителей
повышение эффективности использования специалистов возможность возникновения конфликтных ситуаций
гибкость структуры  

Разновидностью матричной структуры является проектная, которая предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту

Еще один подход к созданию адаптивных орг. стр-р связан с появлением ОРГ-ЦИИ ТИПА КОНГЛОМЕРАТА. Конгломераты состоят из осн. фирмы и дочерних компаний, рассм-емых в кач-ве отдель эконом. центров. Осн, материнская фирма покупает и продает дочерние фирмы в соотв-ии со своей стратегией роста.

Применение тех или иных стр-р опр-ется внутр. средой орг-ции.

Управление конфликтами.

Конфликт – (в пер. столкновение) отсутствие согласия м/у двумя и больше сторонами, лицами или группами, кот м/ привести к конструктивным и деструктивным последствиям.

50е гг. 20в. Получила самост-ное развитие «конфликтология»

Отсутствие согласия обусловлено наличием разнообр мнений, взглядов, идей, интересов, т зр и т.д. Однако оно, как уже отмечалось, не всегда выражается в форме явного столкновения, конфликта. Это происходит только тогда, когда сущ-щие противоречия, разногласия нарушают нормаль взаимодействие людей, препятствуют достижению поставл целей. В этом случае люди просто бывают вынуждены к-л образом преодолеть разногласия и вступают в открытое конфликтное взаимодействие. В процессе конфл взаимодействия его уч-ки получают возм-ть выражать различ мнения, выявлять больше альтернатив при принятии решения, и именно в этом закл-ся важный позитив смысл конфликта. Сказанное, конечно, не означает, что конфликт всегда носит положитхарактер.

ПРИЧИНЫ КОНФЛИКТОВ. Наиболее общими причинами со­ц конфликтов являются: • различное или абсолютно противоположное восприятие людьми целей, ценностей, интересов и поведения; • неравное положение людей -(одни - управляют, другие - под­чиняются); • разлад между ожиданиями и поступками людей; • недоразумения, логические ошибки и вообще семантические трудности в процессе коммуникации; недостаток и некач-ть информации; • несовершенство чел психики, несоответствие ме­жду реальностью и представлениями о ней. • взаимозав-ть заданий неправ распределение от­в-ти; • ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

Конфликт может быть следующим:

1. Внутриличностным (между родственным симпатиями и чувством служебного долга рук-ля):

2. Межличностным (между рук-лем и его зам-лем, а также между сотр-ми по поводу распределения премии и т.д.):

3. Между личностью и организацией, в которую она входит;

4. Между организациями или группами одного или различного статуса.

Возможны и такие классификации конфликтов, например:

•по горизонтали (между сотр-ми, не находящимися в подчинении друг у друга); •по вертикали (между сотрудниками, нах-ся в подчинении друг у друга) • смешанные (в которых представлены и те и другие).

Наиболее распространены конфликты вертик и смеш, кот составляют 70-80% от всех осталь конфликтов.

У Г. Бисно (Н. Bisno) мы обнаруживаем шесть типов конфликтов, кот м/ представить в виде своеобразной таблицы.

Тип   Определяющие характеристики  
Конфликты интересов Хар-ся действит переплетением интересов или обяз-в
Вынужденные конфликты Намеренно создаваемые конфликты для дост-ния иных, чем провозглашенные, целей
Ложно соотнесенные конфликты Запутанные конфликты из-за несоответствия хар-к поведения участников, содержания и причин
Иллюзорные конфликты Основанные на неправильном восприятии или непонимании
Замещенные конфликты В рез-те противоречия кот, страдают личность или идея от действий участников конфликта или конфликтных идей
Экспрессивные конфликты Характеризуются желанием выразить враждебность, антагонизм

ФУНКЦИИ КОНФЛИКТА

К конструктивным (позитив) функциям конфликта отн-ся: функция, разрядки напряженности между антагонистами, "выхлопного клапана"; функция "коммуникативно-информац" и "связую­щая", в ходе осущ-ния кот люди м/ проверить друг друга, лучше узнать друг друга и сблизиться; функция стимулятора и движущей силы соц изме­нений; функция содействия формированию социально необходи­мого равновесия; гарантии развития общества путем вскрытия противоп интересов возм-ти их науч анализа и опред-­ния необх изменений; оказание содействия в переоценке преж ценностей и норм; оказание содействия по усилению лояльности членов данной структурной единицы

Деструктивные (негативные)функ­ции конфликта, т.е. условия, мешающие достижению целей. Это такие как:

неудовлетворенность плохое состояние духа, рост текуче­сти кадров снижение произв-ти труда;

• малоэфф степень сотруд-ва между конфл-ми сторонами;

• абсолютная преданность своей группе и непродуктивная кон­куренция с др группами организации;

• представление о другой стороне как о враге, о своих целях как о положит, а о целях др стороны как об отри­цательных;

• ограничение и полное сворачивание взаимодействия между конфликтующими сторонами;

• увеличение враждебности между конфликтующими сторо­нами по мере уменьшения общения,

• смещение акцентов, придание большего значения победе в конфликте, чем решению проблемы;

• возм-ть подготовки к новому витку конфликта.

Этапы :1. Латентный 2. осознаваемый 3. ощущаемый 4. очевидный 5. последствия

Задача управления конфликтом состоит в том, чтобы не ДОПУСТИТЬ его разрастания или постараться снизить его негативные последствия.

Разрешение конфликта предст-ет собой устранение полностью или частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление конфликтами - это целенаправленное воз­действие по устранению (min-ция) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников кон­фликта.

Сущ-ет достаточно много методов управления кон­фликтами. Укрупненно их м/представить в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения: • внутриличностные, т.е. методы возд-вия на отдель личность; • структур, т.е. методы по устранению организац конфликтов; • межличностные методы или стили поведения в конфликте; • переговоры; • ответные агресс действия, эту группу методов применяют в край случаях, когда исчерпаны возм-ти всех предыд групп.

Внутриличностные методы закл-ся в умении правильно организовать свое собств поведение, высказать свою т зр, не вызывая защит реакции со стороны др человека. Некот авторы предлагают исп-ть способ "я - высказывание", т.е. способ передачи др лицу вашего отн-ния к опред предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы др ч-к изменил свое отн-ние.

Этот способ помогает чел-ку удержать позицию, не превращая др в своего врага. ,"Я – высказ-ние" м/б полезно в люб обстановке, но оно особенно эффективно, когда чел-к рассержен, раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что применение дан подхода требует практики и навыков, но это бывает оправданным в дальнейшем. "Я - высказывание" построено так, чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавш ситуации, выразить свои пожелания. Оно особенно полезно, когда чел-к хочет передать что-то др, но не хочет, чтобы тот воспринял это негативно и перешел в атаку.

Напр, придя утром на работу, вы обнаруживаете, что кто-то передвинул все на вашем столе. Вы хотите, чтобы больше этого не повторялось, но и портить отношения с сотрудниками нежелательно. Вы заявляете: "Когда мои бумаги передвигают на моем столе, меня это раздражает. Мне хотелось бы в будущем находить все, как я оставляю перед уходом".

Компоновка заявлений от "я" состоит из: события, реакций индивида, предпочитаемого исхода для личности.

Событие – краткого объектив описание без исп-ния субъективных и эмоц-но окрашенных выражений.

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от "я", не нападая на них, но такая реакция м/ подтолкнуть окружающих на изм-ние своего поведения. Реакция м/ б эмоциональной: "я обижен на вас...", "я буду считать, что меня вы не понимаете".

Предпочит исход события. Когда индивид высказ-ет свои желания об исходе конфликта, желат-но предложить несколько вариантов. Правильно составленное "я - высказывание", в кот пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возм-ть открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, т.е. методы воздействия преимущ-но на организац конфликты, возникающие

из-за неправ распред-ия полномочий, орг-ции труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение треб-ний к работе координац и интеграц механизмы, общеорганизационные цели, исп-ние систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе явл-ся одним из эфф методов упр-ния и предотвращения конфликтов. Кажд спец-ст д/ четко представлять, какие рез-ты от него треб-ся, в чем состоят его обяз-ти, отв-ть, пределы полномочий, этапы работы.

Координац механизмы предст-ют собой исп-ние структур подразд-ний в орг-ции, коте в случае необх-ти м/ вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними.

Общеорганизаце цели. Дан метод предполагает разработку или уточнение общеорг целей с тем, чтобы усилия всех сотр-ков были объединены и направлены на их достижение.

Система вознаграждений. Стим-ние м/б исп-но как метод упр-ния конфликтной ситуацией. Важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструкт поведение отдельлиц или групп. Например, если вознаграждать рук-лей отделов сбыта т/о за увел-ние объема продаж, то это м/ привести к противоречию с намеч уровнем получения Pr. Рук-ли этих отделов м/ увел-ть объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым, снижая уровень ср прибыли компании.

Межличностные методы. При создании конфл ситуации или начале развертывания самого конфликта его уч-кам необх-мо выбрать форму, стиль своего дальней поведения с тем, чтобы это в наименьшей степени отразилось на их интересах.

К.Томас и Р.Килменн выделили следующие пять осн стилей поведения в конфликтной ситуации:

• приспособление, уступчивость; • уклонение; • противоборство; • сотрудничество; • компромисс.

Основу классификации составляют два независимых параметра: 1)степень реализации собственных интересов, достижения своих целей, 2)уровень кооперативности, учет интересов другой стороны.

Если представить это в графической форме, то получим сетку Томаса - Килменна, позволяющую проанализировать конкр конфликт и выбрать рац форму поведения/

Кажд чел-к м/ в какой-то степени исп-тьвсе эти формы поведения, но обычно имеется приоритет форма.

Схема

напористость

соперничество, сотрудничество

конкуренция

компромисс

уход приспособление

 
 


Внимание к интересам

Уклонение (Избегание, уход). Дан форма поведения выбирается тогда, когда индивид не хочет отстаивать свои права, сотрудничать для выработки решения, воздерж-ся от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от отв-ти за решения.

Такое поведение возм/, если:

исход конфликта для индивида не особенно важен

ситуация слишком сложна и разрешение конфликта потребует много сил у его уч-ков

у инд-да не хватает власти для реш-ия в свою пользу.

Противоборство, конкуренция хар-ся актив борьбой инд-да за свои интересы, применением всех доступ ему ср-в для достижения поставл целей: применением власти, принуждения, др ср-в давления на оппонентов, исп-ем зав-ти др уч-ков от него. Ситуация воспринимается индивидом как крайне значимая для него, как вопрос победы или поражения, что предполагает жестк позицию по отн-нию к оппонентам и непримиримый антагонизм к др уч-кам конфликта в случае их сопротивления.

Уступчивость, приспособление. Действия инд-да направлены на сохранение или восст-ние благопр отн-ний с оппонентом путем сглаживания разногласий за счет собств интересов. Дан подход возможен, когда вклад индивида не слишком велик или когда предмет разногласия более существен для оппонента, чем для индивида. Такое поведение в конфликте исп-ся:

если ситуация не особенно значима; если важнее сохранить хорошие отн-ния с оппонентом, чем отстаивать свои собств интересы; если у индивида мало шансов на победу, мало власти.

Сотрудничество означает, что инд-д активно уч-ет в поиске решения, удовл-щего всех участников взаимодействия, но, не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открыт обмен мнениями, заинтерес-ть всех уч-ков конфликта в выработке общего решения. Дан форма требует положит работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение проблемы имеет для всех большое значение, то при таком подходе возм/ всестороннее обсуждение вопроса, возникших разночтений и выработка общего решения с соблюдением интересов всех участников.

При компромиссе действия уч-ков направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежут решения, устраивающего обе стороны, при кот особо никто не выигрывает, но и не теряет.

Такой стиль поведения применим при условии, что оппоненты обладают одинак властью; имеют взаимоисключающие интересы; у них нет больш резерва времени на поиск лучш решения; их устраивает промежут решение на опред период времени.

Стили избегания и уступчивости не предполагают активного исп-ния конфронтации при решении конфликта. При противоборстве и сотрудничестве конфронтация явл-ся необх условием выработки решения.

Учитывая, что решение конфликта предполагает устранение причин, его породивших, м/ сделать вывод, что только стиль сотрудничества решает дан задачу полностью.

При избегании и уступчивости решение конфликта откладывается, а сам конфликт переводится в скрытую" форму. Компромисс может принести лишь частичное разрешение конфл взаимодействия, так как остается достаточно большая зона взаимных уступок, а полностью причины не устранены.

16. Понятие команды. Методы форм-ния команд. Развитие команды: от традиц контроля к самоупр-нию.

Команда (К) – коллектив единомышленников, союз 2х и более людей, взаимод-х и взаимосвяз-х, объединившихся вместе для достижения общих целей. Это небольшое число людей с взаимодоп-ми или комплиментарными навыками, кот привержены единым намерениям, общим целям и подходу к работе, в рамках кот они считают себя взаимоответственными.

Методы формир-я К:

1.Параметрический метод. Задаются критерии, кот должны соот-ть члены К

2.Социометрический. В группе проводят опрос-анкету, в кот указывается желание или нежелание работать с тем или иным претендентом К

3.Экспериментальный. Гр-пе дается зад-е, в ходе вып-ния кот она мобилизуется и превр-ся в К

4.За неформальной группой закрепляется статус команды.

Стадии становления К. Жизненный цикл К.

1) Формир-е – стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди испыт-ют тревогу, неуверенность, замешат-во. «Люди у воды». Не нужно ждать хор рез-ов. Рук-ль должен: дать К ясную цель и четкое напр-е; помочь членам К познаком-ся, узнать друг друга; вовлечь членов К в разработку планов, уточнение ролей, способов, возмож-ей К; обеспечить К ресурсами и предоставить инфо до начала работы.

2) Преодоление шторма. Дела идут хуже, люди нач-ют терять терпение из-за отсут-ия рез-от. Период обвинений и защиты от них, отсут-ие единства, напряженность. Образуются подгруппы, след-но, появ-ся стычки м/у ними. Рук-ль должен: решить вопросы власти и полномочий; разработать соглашение о принятии реш-я о том, кто их принимает.

3) Возвращение к норме. Группа начинает движение к общим целям. Дела начинают улучшаться, люди осознают что их сила в единстве. Рук-ль должен: создать условия для того, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои спос-ти; поощрять взаимное уважение.

4) Нормальная деятельность. Прорыв. К обретает уверенность, вступает в норм стадию, научилась преодолевать проблемы. К гордится своими успехами.

5) Расформирование. Для временных К.

Стр-ра К д.б адекват взаимод-ю внутри К. 5 структур-х конфигураций К, сост-их из 5 чел:

1. Босс. Когда задачи К плохо спланированы, члены К разочаровываются. Плохо принимают новичков. Хорошо подходит для решения простых задач.

2. Парная власть. Задачу можно разделить на 2 части. Рук-ль высвобождается, появ-ся больше свобод времени. Может возникнуть демотивация подчиненных, т.к. из-за появ-я прослойки м/у сотрудником и боссом, ограничен доступ к боссу.

3. Простая иерархия. Опасность заключается в возможности 2го лица узурпировать власть.

4. Круг. Плоская стр-ра и на уровне исполнителей жизнеспособна, т.е. босс нах-ся на уровне исполнителей. Босс нах-ся на орбите и координирует работу неск-х групп. Недостаток: одно слабое звено м подорвать целое п/п. Ведь цепь сильна на столько, на сколько сильно ее слабое звено. Круг может застрять на сложных задачах, требующих большего взаимод-я.

5. Звезда или всеканальная сеть. Формально босс отсутствует, все члены К соединены. Повышается ур-нь удовлетворенности, мотивации. Эта стр-ра эф-на для сложных, аморфных задач и неэф-на для простых задач.

Принципы работы в команде:

- все хорошо представляют цели, функции, способности, максимальная информированность

- орг. структура соответствует целям

- самодисциплина, ответственность

- новаторство, инициатива, творчество

- групповое решение

- руководитель-катализатор сотрудничества, консультант

Малая группа 7+-2, должно быть нечетное количество. Для более сложных целей 14+-2 (эффект обучения). Предел 21+-2

· Основные роли: руководитель, генератор идей, эксперт, проработчик, исполнитель

· Поддерживающие роли: оптимист, стимулятор, регулятор нагрузки, информатор

Стадии становления команды

1. Формирование. Руководитель ставит четкую цель. Знакомит членов команды, вовлекает их в разработку плана, уточняет роли

2. Преодоление шторма. Столкновения, обвинения, образование подгрупп. Распределение власти и полномочий

3. Возвращение к норме. Осознание, что сила в единстве. Руководитель должен создать атмосферу взаимоуважения

4. Прорыв. Уверенность благодаря совместным успехам

5. Заключение. Для временных групп – расформирование

В высокоэффективных организациях отношения между руководителями и подчиненными меняются. Традиционные роли (мастер, контроллер) трансформируются

Некоторые обязанности традиционно принадлежавшие менеджерам перешли к команде: определение времени отдыха, отбор и увольнение членов, контроль качества, проведение собраний

Переход от традиционного контроля к самоуправлению

1. Начинающая команда. Входят формальные контролеры ( руководитель)

2. Команда переходного периода. Руководитель все больше занимается координацией и все меньше контролем

3. опытная команда. Члены берут полную ответственность. Руководитель ведет несколько команд

4. Зрелая. Самоорганизующаяся. Несут полную ответственность. К руководителю обращаются по запросу

17.Западно-Европейская концепция фин рычага

Эффект финансового рычага трактуют как приращение к рентабельности собственного капитала, получаемое благодаря использованию заемного капитала.

Рас-м 2 п/п аналога: п/п А и п/п В.

Валюта баланса этих п/п – 10 млн. руб.

Операционная годовая прибыль Pr = 2 млн. руб.

Ставка налога на прибыль t = 30%

П/п А финансово-независимое (т.е. не привлекает заемные средства ЗС)

Для п/п В: Заемные средства D = 5 млн. руб.; Собственные ср-ва S = 5 млн. руб.

Процентная ставка 15% годовых

Рентаб-ть активов ROA (А и В) = Pr/Валюта баланса*100% = 2 млн./10 млн.*100% = 20%

Чистая прибыль NI (A) = Pr – 30% = 2 млн. – 30% = 1,4 млн. руб.

NI (B) = [Pr – (D*15%)] – 30% = [2 млн. – (5 млн.*15%)] – 30% = 0,875 млн. руб.

Рентаб-ть собственного капитала ROE (A) = NI/S*100% = 1,4 млн./10 млн.*100% = 14%

ROE (B) = NI/S*100% = 0,875 млн./5 млн.*100% = 17,5%

Рентаб-ть п/п В предпочтительнее. Вывод: п/п, использующее ЗС, демонстрирует большую рентаб-ть собственных средств. ∆=+3,5% Эффект привлечения кредита выражается в доп-х 3,5% ROE. Этот эффект и назван эффектом финансового рычага.

ЭФР = (1 - t)(ROA – kd)D/S, где kd – средневзвешенная ставка % по ЗС (несколько раз привлеченные ЗС); (1 – t)(ROA – kd) – скорректированное на величину налога на Pr значение дифференциала ЭФР; D/S – плечо ЭФР

Исходя из прямой зависимости ЭФР и его плеча, можно предположить, что с ростом доли ЗС, ЭФР будет расти. Чтобы проверить это, возьмем п/п С, где D (C) = 7,5млн., S (C) = 2,5 млн.

ЭФР (В) = (1 – 0,3)(20% - 15%)5 млн./5 млн. = 3,5%

ЭФР (С) = (1 – 0,3)(20% - 15%)7,5 млн./2,5 млн. = 10,5%

ROE = (1 – t)*ROA + ЭФР

ROE (B) = (1 – 0,3)*20% + 3,5% = 17,5%

ROE (C) = (1 – 0,3)*20% + 10,5% = 24,5%

Однако, кредиторы в соответствии с концепцией компромисса м/у риском и доходностью, будут определять более высокие проценты за кредит п/п-ям с большим плечом ЭФР. Т.о., напр., для п/п С этот % может составлять 18%. Если будут назначены проценты выше, чем ROA, то ЭФР будет отрицательным.

ЭФР показывает степень фин. риска бизнеса, чем он выше, тем меньше доверие вызывает данное п/п у кредиторов. Потому западноевропейские банки при опр-ии степени надежности заемщика пользуются концепцией ЭФР.

Рас-м несколько методик:

1. Считается что ЭФР не должен превышать значения, равного изъятию из рентаб-ти активов по налогу на Pr

ROE = (1 – t)ROA + ЭФР => max ЭФР > t*ROA => ROE = (1 – t)ROA + t*ROA = ROA

Когда рентаб-ть собст.кап. = рентаб-ти активов, max ЭФР = t*ROA = 0,3*20% = 6%

2. Методика базируется на задании интервального значения посредством удельных весов слагаемых, составляющие ROE: (1 – t)ROA – I, ЭФР – II

Интервал I/II Тип политики заимствования
100/0 ÷ 90/10 Осторожная (когда не привлекаются ЗС)
90/10 ÷ 80/20 Умеренная
80/20 ÷ 67/33 Активная (2:1)
67/33 ÷ 50/50 Агрессивная

При других значениях риски кредитования бизнеса оцениваются чрезмерными и кредиты не предоставляются.

Степень воздействия финансового рычага: (DOFL)

DOFL = DEPS/DПДПН

ПДПН = Q* (P - V) - F

EPS = (ПДПН - I) (1 - t) / n ; I - const

D EPS = DПДПН (1 - t) / n * n / (ПДПН - I) (1 - t) = D ПДПН / (ПДПН - I)

DOFL = DПДПН / (ПДПН - I) * ПДПН / D ПДПН = ПДПН / (ПДПН - I) = Q (Р-V) -F / Q (P-V)- F - I

П/ п-ю, пользующемуся заемными средствами, любое %-е изменение ПДПН приводит к большому изменению чистой прибыли на акцию, чем п/п-ю, пользующемуся только собственными средствами и , следовательно, менее рискованному.

Вывод: Чем больше DOFL, тем больше фин. риск, связанный с п/п-м:

1. Возрастает риск невозмещения кредита с %-ми для банкира;

2. Возрастает риск падения дивиденда и курса акций для инвестора.