ЙЫМ ЖӘНЕ ОНЫҢ ОРТАСЫ
3.3.1 Ұйымның мәні, түрлері және негізгі сипаттамасы
Алғашқы кездерде ұйым әрбір жүйенің құрамы ретінде қаралатын. Менеджмент жеке ғылым ретінде қалыптаса бастаған кейін ұйым өзінің мекемедегі бар құрамдарының ролдерімен, қызметтерімен, қықұысы мен міндеттерімен біліне бастады.
Ұйым (мекеме)– істері саналы түрде ортақ мұде мен мақсаттарға жету үшін бағытталған адамдар тобы. Ұйым болып саналуы үшін топ бірнеше талаптарға сай болуы керек. Бұлар:
- осы топтың бөлігіміз дер санайтын ең болмағанда екі адам болуы керек;
- топ мүшелері ортақ мүдде деп қабылдайтын ең құрығанда бір мақсаттың болуы;
- барлығына маңызды болып келетін мақсатқа жету үшін әдейі бірге жұмыс істейтін топтың мүшелері болуы керек.
Формалды топтар болып ұйымның мақсаттарына жетуі үшін басшының ерікмен жиналған топтар жатады. Негізгі міндеттері болып нақтылы қойылған мәселелерді орындап,ұйымның мақсат мүддесіне жету.
Формалды емес топ болып белгілі бір мақсатқа жету үшін ойда жоқта құрылған, және тұрақты қатынастарда болатын адамдар тобы жатады. Бұндай топтардың өзара қатынастары достық пен жекеше бірін бірі жақсы көруге негізделеді. топтың ішінде көптеген адамдар саны болса, онда олардың билігі мен әсері күшейеді. Формалды емес арналар бойынша тараған жаңалықтар формады ұйымның билігіне әсер етіді. Басқа бір әсер етудің жолы – шарасыздық және шара қолданбаушылы. Формалды емес топтар ұйымның дамуын алға жылжытуы да, керісінше, тежеуі де мүмкін, сондықтан менеджердің негізгі міндеті бұндай топтардың әсер етуін жоққа шығару болып табылады.
Әртүрлі мекемелердің көптеген ортақ сапаттамалары болады:
1. Ресурстар. Кезкелген мекеменің ортақ мақсаты, ол ресурстарды тауарға немесе қызмет түріне айналдыру болмақ. Мекеменің бір нәтижеге жетуі үшін адамдар (еңбек ресурстары), капитал (қаржылық ресурстар), материалдар (материалдық ресурстар) және ақпарат (ақпараттық ресурстар) сиряқты ресурстар қажет. Мекеменің ең маңызды да мәнді ресурсы болып, кейбір бас дәрігерлер айта беретін қаржылық емес, әрине, адами ресурстар жатады.
2. Сыртқы ортадан тәуелді болу. Еш мекеме «өзімен өзі» болып өмір сүре алмайды. Мекемелер өзін қоршаған ортадан ресурстар жөнінде тәуелді болса, сондай-ақ өз өнімдерін пай-даланатын тұтынушылардан да тәуелді болып келеді. «Сыртқы орта» термині әлеуметтік-экономикалық жағдайды, тұтынушыларды, үкімет нұсқауларын, өнеркәсіптік және іскерлік ортаны, жергілікті билік орындарын, бәсекелестерді, қоғамдағы құндылықтар жүйесін, тауармен қамтамасыз ететіндерді, делдалдарды, технологиялырды және т.с.с. білдіреді. Ұйымның өзі сыртқы ортадан қаншалықты тәуелді болғанымен, әдетте, оған ұйымның еш әсері болмайды.
3. Еңбекті көлденең бөлу. Бұған көп жұмыстың көлемін көптеген ұсақ және аздаған үлкен өндірістік операцияларға бөлуді жатқызады. Мысалы, хирург хирургиялық бағыттағы аруларды емдейді, ал невролог болса неврологиялық аруларды емдейді, т.с.с. болып бөлінеді. Олардың әр қайсысы өзінің міндеттерін орындайды.
4. Бөлімшелер. Күрделі мекемелер өзін арнаулы тапсырмалар орындайтын бөлімшелерге бөлу арқылы анық болатын көлденең еңбек бөлісіне қатысады. Медициналық мекемелердің құрамдық бөлімдері болып емдік, диагностикалық және косымшы бөлімшелер (кабинеттер): қабылдау орны, тамақ жасау блогі, дәріхана, т.с.с.) жатады. Медициналық мекемлерде әр құрамдық бөлімшелерінде өздғріне сай келетін орындары, кадрлары және құрал-жабдықтары болады. Медициналық мекемелердің номенклатуралары үздіксіз өзгеріп тұрады.
5. Еңбекті тік бөлу. Бөлімшелердің мәні болатын мекенің жұмысы көлденең түрде бірнеше құрамдарға бөлінгендіктен, біреу сол бөлімдердің қызметі сәтті болуы үшін оларды қызметкерлерінің жұмысын реттеп отыруы керек. Берілген мақсатқа жету үшін басқа адамдардың жұмысын реттейтін іс бөлімшелерді және ұйымды (мекемені) түбегейлі басқару болып табылады. Ұйым өзінің мақсаты мен міндетерін орындау үшін еңбекті тік бөлу арқылы жетеді.
6. Басқарудың қажеттілігі. Кезкелген басқарудың мәні, ол қойылған мақсаттқы тиімді жолдармен жету. Басқару дегеніміз – ол ұйымның қалыптастырылған мақсатына жетуі үшін жоспарлауды, ұйымдастыруды, уәждемелеуді және бақылауды жүргізу болмақ.
3.3.2 Кәсіпкерлік ұйымдардың ерекшеліктері
Соңғы онжілдықта іскерлік ұйымдар ортасында тез және қарқынды өзгерістер болуының арқасында, ұйымның кәсіпкерлік деген ерекше бір түрі пайда болды. Бұндай ұйымдардың шығуы нақтылы экономикалық құндылықтарды орнықты және тұрақты негіздеу үшін осы бағытта қолдағы бар мүкіндіктерді пайдалану қажеттілігінен туындады. Бұл сонымен қатар осындай экономикалық құндылықтарды жасау үшін жұмыскерлерді өздеріне жауапкершілік арттыруы үшін оларды оған уәждемелеу керек еді. Ақыры, бұл кәсіпкерлік құрылымдар жекеше тұлғалар мен топтарға сыйақы төлеу керектігінен олардың арасындағы тиімділік пен тәуекелдікті теңестіру қажеттілігінен туындады.
Біз айтып отырған кәсіпкерлік құрамдарды шағын бизнеспен, бизнес пен инвестициялық жобаларды ашуды немесе тек тез байып кету шараларымен шатастыруға болмайды. Кәсіпкерлік ұйымдар бизнес көлеміне немесе белгілі бір салаға, аймаққа, мәдениетке байланысты емес.
Кәсіпкерлік ұйымдар өсуге ұмтылады және де өлшемді ресурстарға емес, өзінің бар мұмкіндіктеріне қарайды. Бұндай мүмкіндіктерді іске асыру және ол үшін ресурстарды көбіне қысқа мерзімде, кездейсоқ уақиғалар арасында және кезеңдік негізде пайдалау арқылы іске асады. Ресурстарға бақылау әдетте басқа құралдар (жалдау, несие алу, т.с.с) арқылы жүреді. Кәсіпкерлік ұйымдардың басқару құрамдары өте аз деңгейде жүреді, ыңғайлы және желі түрде ұйымдастырылады. Бұндай мекемнің жұмысы өнімділік негізінде емес, тиімділік негізнде анықталады. Кәсіпкерлік жұмысты уәждемелеу ресурстарды пайдалану қажеттілігін емес, нәтижеге апарар жолды және оған жетуді көздеп жасалады. Әдеттегі ұйымдардағы сияқты жұмысты реттеумен айналыспай, бөлім-шеоелдің ұйымдастырушылық көзьен қарасақ, кәсіпкерлік құрамдар жекеше ынта негізінде жұмыс істейді. Бір бағытта шоғырланған дамуы көп бағытта дамымайды. Кәсіпкерлікте ұйымдастырушылық біліктіліктен көрі, жекеше біліктіліке байланысты болып келеді. Шешуші ұйымдастырушылық факторлар болып адамдар, топтар және олардың біліктілігі болмақ.
Ұйымдастырушылыққның мынадай түрлері болады:
- концерндер;
- шаруашылық ассоциациялар;
- консорциумдар;
- холдингті компаниялар;
- қаржылық-өнеркәсіптік;
- шағын бизнес кәсорындары.
3.3.3 Ұйымның табыстылық критериі
Жетістікке жеткізетін басқару ғана тиімді болмақ. Ұйымның жетістігі белгіленген мақсатқа әкеледі. Ұйымның жетістігін анықтау бірнеше көрсеткіштерден тұрады.
1. Өміршеңдік. Өмір толқынында «батып кетпес» үшін, қатардан қалып қоймау үшін көптеген ұйымдар сыртқы ортаның өзгермелі жағдайына беймделуі үшін, әлсін-әлсін өз мақсат-мүддесін өзгертіп отырады.
2. Нәтижелік және тиімділік. Өмір сүру үшін ұйым тиімді және оң нәтижелі жұмыс істеуі керек.
3. Өнімділік. Егер нәтижелілік («дұрыс заттар жасаса») еш сезілмейтін жағдай болса, онда тиімділікті әдетте санмен көрсетіп ақшалай есептеуге болады. Мекеме тиімді болған сайын, оның өнімділігі немесе салыстырмалы тиімділігі жоғары. Өнімділіктің маңызды элементі сапа болып есептелінеді.
4. Шынайы орындалу — мекеменің маңызды жетістігінің бірі. Басқарушылық шешім қаншалықты теориямен негізделседе, ол тек жақсы идея ғана болмақ. Мекені жақсы басқарудың мақсаты нақтылы жұмысты нақтылы адамдармен оң орындау. Басқарушылық шешімнің оң екендігін оның тиімді болып шығатын жұмыстардың шын мәнінде орындалуынан білеміз.
Мекемені жетістікке жететіндей ету үшін, жақсы басшы жұмыстың тиімді болуы үшін идеяны оны орындау барысын ұштастыра алады. Бірақ, осы жұмыстың экономикалық тиімді түсінігіне сай болуы үшін басшы не істеуі керек? Басқару саласындағы теоретиктер мен практиктер басқарушылық ойдың даму барысында ұйымның жетістікке жетуі үшін жол тауып қойған. Көптеген адамдардың творчестволық үлес қосуына негізделген бұл жолдардың бөрт басты қағидалары бар.
1. Қорытындылау. Жетістіктерге жетуі үшін басшы ұйымның өз ішіндегі болсын, не сыртыдағы болсын, көптеген күрделі уақиғаларды қорытындылай білуі керек,
2. Жағдайлық көзқарастың қажеттілігі. Қорытындылау қан-шама пайдалы және құқылы болғандығымен, ол дәл бола бермейді, сондықтан оны нағыз шындыққа жатқыза алмаймыз. Әр мекеме басқалардан жағдайлық мүмкіншіліктеріне қарап, өзінше өзгеше болады және де олар негізгі екі санаттан: ішкі және сыртқы ауыспалылардан тұрады. Ішкі ауыспалылар мекеменің өз сипататамалары болмақ және өзіне ұйымның мақсатын, оның ресурстарын, көлденең және тік еңбек бөлулерін, адамдарды, өндідірістік қуаттарды және т.с.с. кіреді. Бұл ауыспалыларды бақылап тұруға болады, және де басқарушылық шешімдердің нәтижесі болғандықтан, мекеме не істеуі керек екендігін анықтап алуға болады. Сыртқы ауыспалылар сыртқы дүниелердің айнасы іспетті болғандықтан, мекеменің жетістіктеріне кәдімгіде әсер етеді. Сыртқы ауыспалылар басшылардың бақылау ықпалында болмаса да, олар бүкіл ұйымның сыртқы дүние өзгерістеріне баламалы түрде қарауға ұмтылулары керек. Бұл үшін басшы сыртқы ортаның мекемеге қоршаған дүниенің барлық өзгерістерімен тереңдетіп те, қарқындатып та әсер ететіндігін жақсы білуі тиіс.
3. Қосып қараудың қажеттілігі. Көптеген жағдайлық ауыспалылар мен басқарудың міндеттері өзара тығыз байланыста болады. Айталық, басқару үдерісі арқылы басшы ішкі ауыс-палыларды, яғни ұйымның өзін өзгерте алады. Сыртқы ауыспалылар, керісінше, басқару барысында өзінің бағыт-бағдарын анықтайды. Мысалы, басшы медициналық мекеменің жоспарлау барысында тұрғындардың медициналық көмек көлеміне, олардың төлемдің мүмкіншіліктеріне, жергілікті өнеркәсіптік және іскер ортасрына, тауар әкелушілерге, жегілікті билік орындары саясатына бағдар жасай отырып және т.с.с., мекеменің мақсатын анықтай алады
4. «Дұрыс» жауап жоқ. Нақтылы басқарудың жолдары, өткен кезеңде қандай да бір жақсы болып шықпасын, келешекте тиімді болып шығатынын ешқашан біле алмайды. Оңтайлы таңдау – ол қазіргі жағдайға ең дұрыс болып келетін таңдау.
3.3.4 Ұйымның ішкі және сыртқы ортасы
Клиникалық басқару жүйесі, егерде қоршаған ортаға қарқынды түрде сай болып келсе, ол алға дами береді, сөйтіп орта сыртқы және ішкі болып екіге бөлінеді.
Сыртқы ортаға тұтынушылар, бәсекелестер, үкіметтік мекемелер, жабдықтаушылар, қаржылық мекемелер және еңбек ресурстарының көздері сияқты элементтер кіреді. Қоршауды анық-таудың бір жолы, ол сырқы факторларды екі негізгі топқа бөлу (жүйенің тікелей қоршауы және макроқоршау). Тікелей әсер ету ортасы (жүйенің тікелей қоршауы) мекеменің операцияларына тікелей әсер ететін және тура өзіне ұйым операцияларын сынайтын факторлар кіреді. Бұндай факторларға жабдықтаушыларды, еңбек ресурстарын, заңнамаларды және реттеуші мемлекетттік мекемелерді, тұтынушыларды және бәсекелестерді жатқызуға болады. Емдік-диагностикалық үрдістің тікелей қоршаған сыртқы ортасына тұрғындар, билік құрылымдары, қаржылық ұйымдар, жергілікті және іскер орта, жабдықтаушылар, делдалдар (сақтандырушы меди-циналық мекемелер) және басқалар кіреді (сурет 6).
Жанамалап әсер етуші орта(макроқоршау) болып операцияларға тура әсер етпегенімен, бірақ та оған қандай-да бір ықпал жасайтын факторларды айтады. Бұлар топтық мүдделерге және басқа елдерде ұйымға маңызды әсер етет ін экономиканың жағдайы және ғылым-техникалық прогресс, әлеметтік-мәдени және саяси өзгерістер сияқты факторлар.
Сурет 6. Клиникалық басқару жүйесіндегі қоршаған орта
Макроқоршау – бұл денсаулық сақтау жүйесін анықтайтын заңнамалар мен даму бағыттарының сыртқы ортадағы жағдайлары. Макроқоршау келесі кейбір компонентерге болінеді:
- саяси (тұрғындардың денсаулығын сақтау аясында жүретін мемлекеттің саясаты мен нормалары);
- экономикалық;
- құқылық;
- әлеуметтік;
- экологиялық;
- технологиялы.
Ұйыминың ішкі ауыспалылары –дегеніміз, ұйымның ішкі жағдайлық факторлары. Мекеменің өз ішінде негізгі ауыспалылар, ол оның мақсаттары, құрамдары, міндеттері, технологиялары мен адамдары. Мекемені адамдарға ұжымдық түрде болмаса, жекеше әр адам орындай алмайтындай етіп жасайтын мақсатқа жету ретінде қарауға болады.
Мекеме ашық жүйе ретінде ресурстарды, энергияларды, кадрларды, санай-ақ тұтынушыларды жеткізуге тәуелді болған-дықтан, басшылар әрқашан ортаны ескеріп отырады. Ұйымның өміршеңдігі басшыға байланысты болғандықтан, менеджер ортадағы оған әсер ететін маңызды факторларды таба білуге міндетті. Ол сыртқы ортаға жауап бере алатын қолайлы әдістерді ұсына алатындай болуы керек. Бірінші мәселе болып, басшыға сыртқы ортаны анықтап алу жатады.
Клиникалық басқару жүйесінің ішкі ортасы — ол өзара байланысқан ауыспалылар жиынтығы:
· мақсаттар;
· міндеттер;
· құрамдар;
· материалды ресурстар;
· технологиялар;
· адамдар.
 |
Барлық ішкі ауыспалылыр өзара байланыста болады. Схема түрінде медициналық мекеменің сыртқы және ішкі қатынастарын келесей етіп көрсетуге болады. (сурет 7).
Сурет 7. Медициналық ұйымның ішкі және сыртқы орталарының қатынастары.
Бұлар қосыла келе әлеметтітехникалық жүйе болып қаралады, себебі онда әлеуметтік те (адамдар да), техникалық та (басқа да ішкі айнымалылар да) құрамдары. Ішкі бір ауыспалының біреуінің өзгеруі белгілі дәрежеде басқаларына әсер етеді. Ішкі ауыспалының біреуін, айталық, технологияларды жақсартсақ, одан бірден сапалылық өзгермейді, үйткені басқа ауыспалылырға, мысалы, адамдарға теріс әсер беруі мүмкін.
Емдік-диагностикалық үдерістің элементтері бір қатар сипат-тармен айырмашылықта болғанымен, олар клиникалық басқарудың жалпы мақсатына, науқасты әлеуметтік қорғауға бағыталған.
Клиникалық басқару жүйесін зерттеу медицинлық көмек беруді оңтайландырудың қажетті шарты болмақ. Қазақстане бұл мәселелер өзекті болып есептелінеді, себебі денсаулық сақтау саласы қаржылық шпектеу жағдайында жұмыс істейді. Клиникалық басқару жүйесінің жүйелілігі мақсат қойуды, басқару тетіктері және нәтижеге жету жолдарының келісіліп атқарылуын қарастырады
Мақсаттарды анықтау оңтайлы клиникалық басқару жүйесін құрудың маңызды алғаы шарты. Әлеуметті бағдарланған жүйені таңдау кезінде жүйе жұмысының нәтижесі тұтынушылардың қызығушылығы мен құндылықтарына басымдылықпен қарауға тиіс
Клиникалық басқару жүйесінде ең маңызды болатын, ол — емделушінің мүддесі. Клиникалық басқаруда әлеуметтік қажеттілік мақсаттан басым тұрады.
Әлеуметтік саланың жалпы қағадалары болып келесі стратегиялық нормалар болмақ:
· адамға әлеуметтік бетбұрыс жасау;
· ғылыми негізделу;
· басқаруда демократиялық болу;
· бірнеше үлгілік (таңдатындай үлгі болуы);
· оңтайлылық (дәрілерді дұрыс таңдаудың жолдары,емдеу мен диагностика әдістері).
Клиникалық басқару технологиясы мақсатқа жету жолында кездесетін ауытқуларды тайып, кейін оалрды жөндеуге шешім қабылдауыға тіреледі. Клиникалық басқару жүйесінің тиімділігі мыналардың орындалуын қамтамасыз етеді:
• медициналық көмектің сапасын көтеруді;
• клиникалық тәуекелділікті азайтуды;
• ресурстардың ұтымды пайдалануын;
• науқасты әлеуметтік қорғауды;
• медициналық қызметкерлерді әлеуметтік қорғауды.
Өзіндік тексеру сұрақтары:
1. Ұйымның көзқарасымен байқағанда іскерлік орта фондық ортадан айырмашылығы неде?
2. Ұйым қандай жүйеге жатады және неліктен?
3. Ұйымдар тобын сұрыптаңдар және олардың нәтижелі жұмысына қандай факторлар әсер етеді?
4. Формальды және формальды емес ұйымдарға сипаттама беріңіз.
5. Ішкі ортаның факторларына сипаттама беріңіз.
6. Сыртқы ортаның факторларына сипаттама беріңіз.
7. Сізге формальды емес топтың мінез-құлқына сипаттама жасауға тапсырма берілді. Сіз бұны қалай сұрыптаған болар едіңіз?
8. Ұйымға жанамалы түрде әсер ету жолын мысалға келтіріңіз.
3.4 ТАҚЫРЫП
КАДР МЕНЕДЖМЕНТІ
3.4.1 Қызметкерлерді басқарудың маңызы және кезеңдері
Ұйым, мекеме тек өндіріспен айналысып, тауар сатып және қызмет көрсетіп пайда табатын ғана заңды тұлға емес, ол одан да үлкен мағынаны береді. Ол өзін-өзі көріп-біліп және өзіне ғана тән құндылықтарды суреттейтін осы мекемде істейтін адамдардың бағытттаушы қағадаттарының жиынтығы мен олардың сенімділігін білдіретін орын.
Адамдарды басқару мекемлердің барлығына маңызды болып келеді – үлкені де кішісіне де, коммерциялық немесе коммерциялық еместеріне де, өнеркәсіптік немесе қызмет көрсету аясынағыларға да. Кадрларды (қызметкерлерді) басқару мекеменің ішіндегі адамдарың және олардың ара-қатынастарын зерделейтін менеджменттің бір бөлігі ғана. Ол мекеменің кадрлары болып саналатын ерлер мен әйелдерді фирманың сәтті жұмыс істеуін бір қолға жұмылдырып, адамдарды әділетті жағдайда жұмысқа жалдайды. Қызметкерлерді басқару ішіне: жоспарлау, жалдау, таңдау, жұмыс күшін орналастару; жұмыскерлерді оқытып, дайындау; мансаб пен жұмыс сатынысында өсіру; жұмысқа алудың шарттары, еңбек ақы төлеудің әдістері мен стандарттары; жұмыс істеудің және қызмет көрсетудің шарттары мен келісім жасаулары; формальды және формальды емес байланыстар, жұмысқа алушының да алынатындары да кеңесу қажеттілігі.
Еңбек ресурстарын басқару бірнеше кезеңдерге бөлінеді:
1)Ресурстарды жоспарлау: адамдардың алдағы уақытта қажеттілігі жоспарын жасау.
2) Персоналды жалдау: бәрлық жұмыс орындарына болашақ кандадаттардың қорын жасау.
3) Таңдау: жасалған қордан кандидаттарды бағалай отырып, олардың жалдау барысында ең жақсы дегендерін алу.
4) Еңбек ақы мен жеңілдемелердін анықтау: қызметкерледі тарту, жалдау және қалдыру мақсатында еңбек ақы менжеңілдемелер шарттарын жасау.
5) Кәсіби бағдарлама жасау және оған үйренісу: мекемеге және оның бөлімшелеріне жалданған қызметкерлерді жұмысқа үйретіп кетуне жағдай жасау, жұмыскерлерге мекеменің оларға артатын сенімдерін көрсету және олардың қай еңбектері бағалы болатынын түсіндіру.
6) Оқыту: жұмысты тиімді атқару үшін қажет еңбекке дағ-дылануды оқытатын бағдарлама жасау.
7) Еңбек барысын бағалау: енбекті бағалау әдістіктерін жасау және оларды жұмыскерлерге жеткізу.
8) Жұмыста көтеру, төмендету, ауыстыру, орнынан алу: қызметкерлерді жауапкершілігі жоғары орындарынан жауапкершілігі төмен қызметке ауыстыру тәртібінің әдістік жолдарын жасайды, оны басқа қызметтерге немесе бөлімдерге ауыстырып кәсіби біліктілігін өсіру, сондай-ақ жұмысқа жалдану жөніндегі келісім-шартты бұзі.
9) Басшы кадрларды дайындау, қызмет барысындағы қозға-лыстарды басқару: Басшы кадрлардың қабілетін және еңбек тиімділігін дамытуға арналған бағдарламаларды дайынап, жасау.
Кадрларды жұмысқа алу және оларды босату, сандай-ақ оғытуды, біліктілігін көтеруді мен қайта дайындауды ұымдастыру міндеттерін атқаратын кадрларды басқарудың негізгі құрамы болатын ұйымның кадр бөлімі басқарады. Жұмыскерлерді басқару қызметі, әдетте, кәсіби тұрғыдан қарағанда ұйымдастырушылық құзыры төмен болып келеді. Сондықтан олар қызметкерлерді басқару және оларға жұмыс істеуіне дұрыс жағдай жасай бермейді, мысалы, әлеуметтік-психологиялы диагностиканы сараптау және топтық немесе жекеше қарым-қатынастарды реттеу; басшылардың көзқарасын; өндірістік жән әлеуметтік жанжалдар мен стрестерді басқаруды; кадрлар басқармасы жұйесін ақпараттпен қамтамасыз етуді; жұмыспен қамтуды басқаруды; бос орындарға кандидаттарды таңдау мен оларды алуды; персоналға қажеттілікті және оның потенциалын талдауды; кадрлар маркетингін; іскерлік өсуді жоспарлап, бақылауды; жұмыскерлерді кәсіби және әлеуметтік-психологиялық тұрғыда үйренуді; еңбек уәждемесін басқаруды; еңбек қатынас-тарының құқылық мәселереін шешуде; ебектің психофизио-логиясын, эргономикасын және эстетикасын.
Кадрлық саясат мынадай мүдделерді бөледі:
1. Мекеменің қоршаған орта қарым-қатынастарымен байланыс-ты мүдделерді.
2. Қызметкерлер мен мекеме арасындағы қатынастардың жақ-сару мүдделерді.
Персоналды басқару жүйесінің басты мақсаты – мекемені кадрлармен қамтамасыз ету, оларды тиімді пайдалануды ұйымдастыру, кәсіби және әлеуметтік дамыту. Сондықтан осы мақсаттарға персоналды басқару жүйесі қалыптастырады. Бұлардың базасы есебінде ғылыми жолмен жасалған және тәжірибеде тексерілген қағидалармен, яғни ережелер мен әдістер қолданылады.
Персоналды басқару жүйесін құрудың қағидалары.
Оларға персоналды басқару жүйесін жасауға қойылатын талаптарды анықтайтын қағидалар жатады:
- қызметкерлерді басқару жұмысының өндіріс мақсатына сай келу;
- қызметкерлерді басқару қызыметінің алғашқы болу;
- басқару бағытының оңтайлы қарым-қатынасы;
- болатын жағдайларды жасар көру;
- үнемділіктің болуы;
- прогрессивті кзқараста болу;
- болашақтың болу мүмкіндігі;
- кешенді болу;
- шапшаң болу;
- оңтайлы жасау;
- қарапайымды болу;
- ғылыми негізде атқару;
- сатылықты сақтау;
- бірқалыпта болу;
- көп көзқараста болу;
- іс-әрекеттің баршаға көніп тұруы;
- жағдайдың ыңғайлы болуы және қызметкерлерді басқару жүйесі дамуының бағыттарын анықтаушы;
- басқаруды барынша шоғырландыру ;
- басқаруды мамандандыру;
- басқару жолдарын қатар жүргізу;
- әр жағдайға икемді болу;
- ізбасарлық жолдарын сақтау;
- басқаруды үздіксіз жүргізу;
- тікелей ағында болу;
- сақпалы кезеңдердің болу қағидалары кіреді.
Қызметкерлерді басқару жүйесінің барлық қағидалары өзара әсер ету жағдайында жұмыс істейді.
Еңбек ресурстарын басқару мынадай кезеңдерден тұрады:
- ресурстарды жоспарлау;
- персоналды жұмысқа алу;
- жұмыскерлерді іріктеу;
- еңбек ақыны және жеңілдіктерді анықтау;
- кәсиби бағдар жасау және оған беймдеу;
- оқыту;
- еңбек барысын бағалау;
- жұмыста өсіру, төмендету, ауыстыру, орнынан алу;
- басшы кадрларды дайындау;
- қызметте өсіруді басқару.
3.4.2Кадрді жоспарлаудың мазмұны
Кадрді жоспарлаудың маңызы ол жұртқа уақыттың керек кезінде қажетті мөлшерде олардың іскерлігі мен қабілеттеріне және өндіріс талаптарына сай оларға жұмыс тауып беру. Жұмыс орындары өнімділік пен уәждеме жағдайына қарай жұмыс істеушіге өз қабілетін оңтайлы түрде өсіруге, еңбек тиімділігін көтеруге, дұрыс қойылғын қызымет талаптары мен жұмыспен қамтамасыз етуге бағытталыуы керек. Кадрлық жоспарлау мынандай сұрақтарды шешуге тиіс:
- жұмыскерлердің ұзын саны, білімділігі қандай болуы керек, оларқашан және қай жерде қажет болмақ;
- әлеуметтік зиян келмес үшін қажет жұмыскерлерді қайлай табуды және артық қызметкерлерді қалай босатуды;
- қызметкерлерді әр қасысының қабілетіне сай қалай пайдалануға болатыны;
- жаңа кәсіби жұмыстарды атқаруға кадрлардың біліктілігін қалай өсіруді және де өндіріс талаптарына сай олардың білімдерін жетілдіруді;
- жоспарланған кадрлық шаралар қанша шығынға түседі?
Кадрлық жоспарлау бірімен-бір өзара байланысты, қызмет-керлердің оперативті жоспарына шоғырланған, кешенді түрдегі шаралармен іске асады. (сурет 8 )
Жоспарлаудың мақсаты – фирманы немесе компанияны қажетті жұмыс күшімен қамтамасыз ету және де оған кететін қаржы мөлшерін анықтау. Тиісті шаралар кадр дайындау барысындағы бәрлық жұмыстарды – олардың өндірістің өсу кезеңіне үйренуіне жұмыскерлерді де, басшыларды қамтиды. Бұл ең алдымен кадр дайындау жұмысында барлық күшті кәсіби-біліктілік және кадр құрамының сапалылығына салады. Кадрлерді жоспарлау үрдісі бірсыпыра мәселелерді шешеді: берілген ауқыт кезеңінде жалпы мүдделерді анықтау (мысалы, өнімді шығару немесе сату жағдайларыны болжау жағдайына қарай); өндіріс барысы, өнім құрамдары, т.с.с. өзгерістер барысында мүдделерді жұмыс күштері талаптарына сай келтіру (адам-сағат, еңбек-күн, т.с.с.); мекемеден жұмыскерлердің кетушілігін бағалап жіне оларды ауыстыру мөлшерін болжамдау; жұмыс уақытының өзгеруін, жұмыскерлерді демалыс уақыттарында тиімді пайдалануды ескеру; жұмыс күшінің жетіспеушілігін қай жерде, қашан болатынын анықтау; жұмыс күшіне сұраныстың өзгеруін болжамдау, айталық, жаңа технология арқасында, өнімділікті көтерілгенде, сату нарқы өзгерген жағдайда, ұлттық немесе халықаралық бизнестің өзгеруіне сай; жұмыс күшінің өсуі, технологиялық, экономикалық және әлеуметтік жағдайға қалыптасу жылдамдығы; жұмыс күшіне байланысты саясаттың бәрін үйлестіріп немесе бөліп қою.
Кадрлік жоспарлау бірінен соң бірі орналасқан үш кезеңді қамтиды:
1. Ақпараттық кезең — статистикалық, басқа да қажетті мәліметтерді жинау, оларды өңдеу және кадр жағдайын, сондай-ақ алдағы болар деген үлгілерді талдау;
  |
Сурет 8. Мекеме қызметкерлермен жұмыс істеуінің үлгілі қолма-қол жоспарының құрылымы
2. Кадр жоспарының жобаларын іске асыру кезеңі — кадр жағдайын және оның келешегін сараптау баламалы үлгілерді табуға негіз жасайды. Кадр жоспарының баламалық жобалары және оның кадрлық-экономикалық мүдделеріне жету жолдары зерттеледі. Бұл кезең уақытты көп алады және кадр қызыметінің жоғары кәсіби деңгейін талап етеді.
3. Шешім қабылдау кезеңі, яғни, кадр қызыметінің жұмысын ұйымдастыру үшін міндетті бағыт ретінде үлгілердің біреуін бекіту. Ұйымдастырушылық құрамдары мен штат бойынша оның ұзын саны мен сапалық көрсеткіштері жасалады.
3.4.3 Кадрлерді жинау және таңдауды
Мекеме біреулерге жұмыс беруі үшін, алдымен оны істегісі келетін адамдарды табуы қажет. Жұмысқа алу – ол ұйымның мүддесіне жетуге қажет қасиеттері бар кандадаттарды тартатын мекеменің бір қатар іс-шаралары. (сурет 9).
Сурет 9. ұйымның мүддесіне жетуге қажет іс-шаралары
Қызметкерлерді жұмысқа алудың жолдары:
· Бос орын жөнінде жергілікті газетте жариялау.
· Радиоға бос орын туралы жарнама беру.
·Еңбек және жұмысқа алу орталықтарының қызметін пайдалану.
· Жұмысқы жалдау мекемесінің қызметін пайдалану.
· Мектептер мен колледждерді жұмыс көзі ретінде пайдалану.
· Ауызша жарнамалар арқылы жұмысқа тарту.
Ішкі және сыртқы көздерді пайдалану.
Жалпы жұмысқа тартудың екі көзі бар: ішкі көздер (мекмеменің өз арасындағы адамдар) және сыртқы көздер (мекемемен байланысы жоқ ададар).
Ішкі көздер. Қызметкерлерді жұмысқы алу барысы әкімшілік саясатына және онық көптеген орындалу жолдарына байланысты болмақ. Егер жетерліктей жоғарғы деңгейде жұмыскерлердің жетіспеуі байқалса және әкімшілік бос орындарға адам алуға қарсы болмаса, онда қызмет бабымен өсіру арқылы кандидаттарды ескі қызметкерлер арасынан іздестіру керек. Егер мекемеге қысқы мерзімге қосымша немесе қосымша бір жұмыстарға қызметкерлер қажет болса, онда қызмет орындарын қосу арқылы ішкі жаідайларды пайдаланған дұрыс.
Сыртқы көздер. Олар ішкі мүмкіншіліктер сарқылған жағдайда пайдаланылады. Әдетте кездейсоқ жұмыс іздеп жүргендер сыртқы көзді толтырады.
Жұмысқа алудың мынадай баламалары болуы мүмкін:
- жұмыс уақытынан кейін істеу;
- уақытша жалдау;
- кадрлармен айналысатын мекемелерді пайдалану;
- жұмысқа жекеше жалдау агенттіктері;
- мектептердің әкімшіліктері мен оқытушылары;
- жұмыспен қамту мемлекеттік қызметтер.
Жұмысқа алу көздері шығын дейгейі жағынан және тиімділігі бойынша әр түрлі болып келеді.Жұмысқа алу көздері мен әдістерін түрлі жолдармен бағалауға болады. Ұйым немесе мекеме жұмысқа алудың әр жолдарының шығындары деңгейі мен тиімділігін сол әдістің нәтижесіне (яғни, жұмысқа алған адамдар санына) бөліп шығарады.
Жұмысқа таңда – бұл ағындағы жағдайды ескере отырып, бос орынға іріктеу көрсеткіштеріне сай келетін арыз бергендер арасынан біреуін немесе бірнешеуін алу үрдісі. Таңдаудың негізгі мақсаты мекеменің орындалатын жұмысына сапа стандарттарына аса дұрыс келетін жұмыскерлерді таңдап алу. Бұған, әдетте, жұмыскерлердің қанағатытылығы мен толық ашылуын және пайдалану мүмкін-діктерін қосуға болады.
Кадрларды таңдау кезінде оған әсер ететін факторлар
1. Ішкі жағдай. Таңдау кезінде ең бірінші мекеменің немесе ұйымның түрін ескерудің қажеттілігі.
2. Таңдауға әсер етуші маңызды сипаттама болып мекеменің көлемі, күрделілігі және технологиялық өзгерушіліктер болып саналады.
3. Таңдауға жұмыс күші нарығы әсер етеді. Мекемеге оның орналасқан аймағындағы (облыс, қала, ауыл, т.с.с.) жұмыс күші нарығының жағдайы майызды болмақ.
4. Таңдауға ұсынылатын жұмыстың шарттары, жұмыстың өзі немесе фирманың атағы әсер етеді.
5. Кәсіподақтың талаптары. Егер ұйымның жұмыскерлері бүтіндей немесе орталап қайсыбір кәсіподақта тұрған болса, онда кәсіподаққа мүше болу таңдау кезінде шешуіші фактор болмақ. Кейде кәсіподақпен байланыс бір беткей (немесе негізгілердің бірі) болса, онда таңдау критерийлері негізгі болмақ. Жұмысқа таңдау барысына кәсіподақ көптеген жолдармен әсер ете алады.
Оршаған орта және таңдау. Таңдау арыз берушінің жағдайлары мен көз қарастарын оның жұмыс шарттары мен ерекшеліктеріне сай екенідігіне бағытталмақ.
Таңдау критерийлерін қалыптастыру жұмыскердің бәрлық түстарын сипаттауға тиіс: білімін, тәжирибелілігін, медициналық және жекеше сипаттамаларын. Әр критерийлер бойынша «эталон» мекемеде жұмыс істейтін, өз міндеттерін дұрыс атқарып жүрген қызметкерлердің сыпаттамалары бойынша жасалынады.
Білім. Жұмыс беруші кандидаттың білімінің түрі мен ұзақтығын, оның айтып отырған жұмысқа сай келуін зерделейді.
Тәжірибелілік. Мекеме мен жұмысқа «оң қарау» жоғары бағаланады, сондықтан жұмыс беруші таңдау кезінде тәжірибелі қызметкерді таңдайды.
Тұлғалық (медициналық) сипаттамалар. Мекеме дұрыс жұмыс істеп жүрген қызметкерлердің тұлғалық және медициналық сипаттамаларын критерий есебінде барлық немесе көпшілік жұмыскерлердің соған осы уақыт барысында сай келген кезінде пайдаланады.
Тұлғалар, жекеше сипаттамалары және түрлері. Жұмыскердің әлеуметтік құзыры (күйі) оның маңызды бір жекеше сипаттамасы. Екінші маңызды жекеше сипаттамасы болып оның жас мөлшері болмақ
Таңдау әдістерінің шын және негізді болуы. Бір топ кандидаттардың ішінен қойылған талаптарға сай келетінін таңдауды аруз берушілердің жұмыс жағдайына сай екендігін білудің бір жолы, ол оларды тестілеу. Бағалудың шын болуымен қатар таңдау критерийлерінің негізділігін байқау — қай әдіс немесе критерий тестіленетін адамның «дұрыс екендігін білу» қаншалықты дәрежеде анық нәтиже бере алады.
Таңдау барысында шешім қабылдау, әдетте, жеті сатыда болмақ:
1. Алдын ала таңдау үшін әңгімелесу.
2. Арызды және өмірбаян анкетасын толтыру.
3. Жалдау жөніде әңгімелесу.
4. Жалдау жөнінде тестер жүргізу.
5. Түскен ұсыныстар мен қызмет істеген тізімін тексеру.
6. Медициналық бақылау.
7. Шешім қабылдау.
Әдетте кадрлар бөлімі жүргізетін алдын ала сөйлесу екі мақсатты көздейді: біріншіден, кандидаттың көзқарасын байқау үшін жұмыс туралы сипаттама жасайды; екінші, оның жұмысқа жарайтындығын анықтау. Егерде кандидат ұсынған жұмысқа қызы-ғушылық танытса, ал кадр бөлімінің қызметкері оның жұмыс тәжірибесі, білімі, ұсынылған жұмысқа көзқарасы, т.с.с. ойлағандай екеніне көзі жетіп, қойылған талаптарға сай келсе, онда кандидат кадрларды іріктеудің келесі кезеңіне қатыса алады.
Алдын ала өтетін әңгімеден өткен үміткерлер арыз бен анкетаны толтырулары керек. Әдетте стандартты түрде болып келетін бұл анкетада кандидат өз өмірбаяны, білімі, тәжірибесі және жұмыс стажы жөнінде негізгі мәліметтерді толтырады. Анкетадағы сұрақтардың ұзын саны аз болуы тиіс, жіне ол үміткердің еңбек өнімділігіне қатысты ақпараттарды қамтуы керек. Анкета сұрақтары бейтарапты стильде қойылуы керек және ойда жоқ жауаптарды, тіпті жұмыстан бас тартуы да мүмкін жауаптарды да күтетіндей болуы тиіс.
Анкетаны кадр жөніндегі маман оны іріктеу әдісі ретінде пайдалану үшін, ол анкетаның әр жауаптарып бекітілген таңдау нәтижесі критерийімен салыстыруы керек. Кандидаттың өмір-баяндық мәліметтерін тексеру екінші әңгімелесуге дейін де, одан кейін де жүргізіледі. Анықтамаларды, әдетте, хат жазып сұрастыр-ғанша, телефонмен жүргізген дұрыс.
Жұмысқа жалдау барысында өткізілетін әңгімелесудың негізгі бірнеше түрлері бар:
а) бір схемамен өткізу;
б) шамалы формалды түрде өткізу;
в) схемамен өткізбеу.
Әңгімелесу түрлерінің негізгі айырмашылықтары мынада болмақ:
1) фирма қызметкерінің әңгімеге көз қарасында;
2) фирма күтетін жауаптардың ақпараттық түрінде;
3) нақтылы жағдайдың мәнінде.
Әңгіме жүргізу үш негізгі мақсатты көздейді:
а) кандидаттың болашақ жұмысқа сай келетіндігін бағалау мүмкіндігі;
б) бұл жұмыстың кандидатқа сай келетіндігін анықтауға мүмкіндік беру;
в) жақсы бизнестің бейнесін жасау.
Осы мақсаттарды орындау үшін әңгімеге қалай оған дайындалуды, жүргізуді және оны кейін бағалауды білу керек.
Әңгімелесуге дайындалу. Алдымен кандидатпен қалай сұхбата-сатыныңды анықтап ал. Келесі әдістерді қарайық.
«Көзбе-көз» сөйлесудің көптеген артықшылыұтары бар:
а) екеуінің оларға ұңғайлы уақытта және орында келісуі оңай;
б) бұл ресми түрде емес және еш зорлықсыз жүргізіліді;
в) кандидат өзін бостау ұстайды, сұхбаттасушының жалғыз екенін көріп, оның шын мәнінін анықтауға болады;
г) сұхбаттасушыға жағдайды бақылап, әңгімені өзіне керек бағытта жүргізе алады.
Дегенмен бұның кемшіліктері де бар:
а) бұл сенімді әдіс болмауы мүмкін (мысалы, сіздің кейбір адамдарға сенбейтін мінезіңіз бар, сондықтан таңдау кезінде ол әсер етуі мүмкін);
б) сіз нашар сұхбаттасушы балуыңыз мүмкін, сондықтан үміткерді дұрыс бағалай алмауыңыз мүмкін;
в) сіздің тәжірибеңіз аз болып, тиісті шешім қабылдай алмауыңыз мүмкін.
Әңгімелесуді бірнеше сұхбаттасыушымен жүргізу соңғы кезде көп пайдаланып келеді. Топпен сұхбат жүргізу дің біраз артықшылығы бар:
а) бұл әдіс бойынша үміткер әділ және дәл бағаланады, себебі бәрлық сұхбаттасушы бір адамды теріс анықтауы қисынсыздау;
б) сұхбаттасушылар беретін cұрақтаға жауапкершіліктерін мен таңдау жөнінде қабылдайтын шешімдерін өзара бөліп алуына болады;
в) бұл әңгімелесуге жақсы пікір туғызады;
г) әңгімелесу барысында үміткер туралы белгілер қойып отыруы мүмкіндік бар.
Сонымен қатар сұхбаттасудың мынадай кемшіліктері бар:
а) үміткер бірнеше адамдар арсында өзін ыңғайсыз жағдайда сезінуі мүмкін;
б) үміткер мен бірнеше сұхбаттасышылардың басын қосып жинау қиын болуы мүмкін;
в) сұхбаттасушылардың арасында біреуі басымдылық танытып, өзара қиындық туғызуы мүмкін.
Әр сұхбат алдын ала жоспарлануы тиіс. Сіз ұміткерді дұрыс анықауыңыз үшін қандай тақырыпта сөйлесетініңізді, қандай сұрақтар қоятыныңызды біліп алуыңыз керек. Жоспарланған сұхбат алдын ала бірінен соң бірі қойылатын сұрақтар тізімі ретінде емес, тек қолдану үшін ғана керек құжат болмақ.
Таңдау кезінде керек шешім қабылдауды жеңілдететін әдіс жалдау тесті болып есептелінеді. Жалдау тесті – адамды белгілі бір көрсеткіштер бойынша өлшеп білетін құрал. Оның интелектік, қабілеттілік, тұлғалық, орындаушылық, т.с.с. қасиеттерін анықтауға түрлі тестерді пайдаланады.
Тестер әңгімелесу және түрлі арыз үлгілері арқылы қатар қолданылады.
Жұмысқа алу кезеңінің бірінде үміткерден бұрынға басшысынан пікір немесе басқа да сондай құжаттар сұралуы мүмкін. Келген пікірлер пайдаға жарауы үшін, олар белгілі бір шарттарға жауап бететіндей болуы керек. Хат жазушы үміткердің өнімділік деңгейін мен жұмыс сапалалығын анықтай алатындай білікті болуы керек және, өзінің бағасын жаңа жұмыс берушіге тиіс. Пікір-хаттың ішіндегі ақпараттар шындыққа сай болуы керек.
Кейбір мекемелер өздеріне көрсеткіштері келетін үміткерлерге медициналық сұрақтамалар толдыруды немесе медициналық қарулыды сұрайды. Бұған мынадай себептер бар:
а) егер арыз беруші кейін өзіне бір өтемақы сұраған кезде, оның жалданған кезіндегі денсаулық жағдайын білу қажет;
б) жалдау барысында жұмыскердің жұқпалы ауруларды тарат-пануын қамтамасыз ету;
в) ұсынылып отырған жұмыстқа үміткердің денсаулығы сай келелтінін анықтау.
Жұмысқа алынатын болған жағдайда екі жақты еңбек келісім-шарты жасалынады.
Сөйтіп, үміткер тестілеуден және әңгімелесуден ойдағыдай өтсе, мекемеде жаңа дұрыс жұмыскер пайда болады. Алайда бұған күнделікті өмір барсында ғана көз жеткізуге болады. Бұл дегеніміз, әрбір жаңа қызметкерге көз тігіп жүрген дұрыс, себебі жұмысқа алған кезде жіберген қателерің болса, оны анықтап, түзету қажет.
Алайда кадрлерді таңдау кезінде кеткен қателерді толық түзетуге келмейді. Әрбір басшы қателеседі. Бұл арада қолдан келетіні – жіберген қатені уақытында мойындап, оны түзетуге ұмтылу керек. Алдымен жұмыскерді қызметтен босату үшін, оны оқыту арқылы біліктілігін көтеруге болатындығын анықтан дұрыс. Барлық қабылданған шаралар ойдағыдай болмаған соң ғана соңғы шараға барған дұрыс – бұл жұмыскермен қоштасу керек.
Менеджерді таңдамас бұрын, жұмыс үрдісі зерделену керек.
Алдымен қазір, содан кейін алдағы кезде істеп қалатын нәтижелі менеджерлердің сипаттамалар критерийлерін таңдап алы-нады. Таңдау кезінде негізгі көңіл жұмыс стиліне аударылыу керек. Менеджерлердің сипаттамалар критерийлері жасалғаннан сой, кейін пайдаланылатын таңдау әдістерін табу керек. Менеджерлерді таңдай барысында терестер толық алғанда, сирек қолданылады. Осы уақытға дейін менеджердің орнына таңдау жүргізгенде негізінен пікірлерді тексеру ғана қолданылады, бірақ бұл үшін оған сейкес менеджер керек. Сөйтіп, менеджерлерді таңдау барысында негізгі әдіс болып өмірбаяндық мәліметтерді талдау болмақ.
Күнделіті тәжірибеде жиі қолданатын тетік – ол әңгімелесу. Көбінесе ол басқа әдістермен қоса қолданылады, ал бірақ мекеме бір ғана әдіс пайдаланса, ол шамасы жекеше әңгімелесу болмақ. Көбінесе менеджер таңдау барысында ақпарат жинау әдісі болып бағалайтын орталықтар есептелінеді. Орталықтарда жұмыспен байланысты үлгілеу әдісін орындау мүмкіншіліктеріне байланысты мәселелер қарастырылады. «Қағаз тастайтын себет» деп аталатын әдіс бойынша үміткерді ойдағы болатын мекеменің басшысы қылып көреді. Үш сағат бойы ол шешім қабылдап отырады: хаттарға қалай жауап беру керектігін, еске сақтау жазбаларын, әр түрлі ақпараттарғы қалай қарайтынын, т.с.с. мәселелерді орындайды. Ол шешім қабыл-дайды, көмекшілеріне жазба түрінде хабарласады, оларға өкілеттік береді, жиналыс өткізеді және т.с.с. жұмыстарды орындайды.
Келесі бір әдіс, ол мекеменің ойдағы жиналысын төрағасыз өткізу. Үміткерді сөз сөйлеу, бірбеткейлік, жекеше тұлғалар арасындағы қатынастарға машықтану сияқты сипаттамалармен бағалайды.
Таңдау орталықтарының жәй бір әдістеріне жататындар: тыңдаушылар тобына ауызша баяндамалар жасау, берілген рөлдерді ойнау, психологиялық тестер, интеллект деігейін анықтау тесті, ресми сұхбат жүргізу.
Зерттеулерге қарағанда, бағалау орталықтары үміткерлердің жұмыс істеу қасиеттерін болжау жөнінде таптырмайтын орын болып есептелінеді. Алайда олардың қызметі өте қымбат тұрады, сондықтан оны жақсы үлгіріп келе жатқар компаниялар ғана пайдалана алады.