Изменения в организации и управление ими
Сегодня в условиях динамично меняющейся социально-экономической обстановки важнейшим условием жизнеспособности организации является адаптивность. Более того, чтобы оставаться конкурентоспособной в современной бизнес-среде, организация должна не только приспосабливаться к ее требованиям, но и уметь предугадывать их, отвечать на вызовы не только сегодняшнего, но и завтрашнего дня.
Важно помнить, что от своевременности, адекватности и качества проводимых перемен в значительной степени зависит не только эффективность деятельности организации, но зачастую и само ее существование. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые пять-семь лет, соответственно этому удваивается и количество новых ситуаций, требующих адекватного решения. Поэтому значимость процесса изменений заставляет уделять ему первостепенное внимание.
Под изменениями в организационном поведении понимается процесс обновления (преобразования) организации, основанный на внедрении инноваций в организационные процессы.
Причины организационных изменений могут быть экономическими, идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее распространенными являются изменение внешних условий работы (действия конкурентов), появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация и компьютеризация), бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).
Однако, несмотря на весомые причины, способность осознавать необходимость перемен и адекватно реагировать на сложившуюся социально-экономическую ситуацию может быть разной.
Так, если основными критериями подбора персонала компании являются надежность и исполнительность, то базовые формы деятельности предприятия и организационной культуры становятся воспроизводимыми, а готовность к переменам – низкой. Однородность персонала, отсутствие дифференциации способствуют консервации существующих порядков. Чаще всего это характерно для крупных и имеющих большую историю организаций.
Перемены во многом связаны с процессом рождения и деятельности организации в условиях рынка.
Создание организаций, как правило, подчиняется некой общей закономерности. Образование нового предприятия, сумевшего найти или создать рыночную или общественную нишу, вызывает волну подражаний. В результате появляется множество подобных организаций, что приводит к конкуренции и борьбе за ресурсы. Возникает парадокс: чем больше новых компаний, ориентированных на решение схожей задачи, тем быстрее происходит истощение ресурсов. Следовательно, необходимо провести изменения, чтобы организация была адекватна рыночной ситуации.
Вовремя уловить момент, когда перемены назрели, - важная задача успешного менеджмента. Однако зачастую изменения запаздывают, что может привести к понижению эффективности деятельности организации, спаду ее активности.
Изменения в организационном поведении классифицируются на следующие виды:
─ по содержанию – технологические, социальные, психологические, административные, экономические;
─ по организации проведения – запланированные и незапланированные;
─ по срокам – краткосрочные и долгосрочные;
─ по периодичности – разовые и многоступенчатые;
─ по отношению персонала – положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.
Организационные изменения не могут произойти сами по себе. Всегда есть люди, которые их инициируют и осуществляют. Тех, кто стимулирует и направляет перемены в организации, обычно называют агентами перемен. Они действуют как «катализатор» изменений в системе и поэтому должны быть относительно независимы от нее. Внешние агенты перемен действуют эффективнее, чем внутренние. Основное преимущество внешних агентов в том, что они не вовлечены в систему отношений и иерархию и поэтому могут действовать более независимо.
Для решения комплекса задач, связанных с проведением перемен, в крупных современных компаниях обычно предусматривают должность специалиста по организационному развитию, который, поддерживая контакты с менеджерами компании и внешними консультантами, содействует реализации усилий по проведению необходимых изменений в организации.
Как же развивается сам процесс перемен?
Более пятидесяти лет назад Курт Левин предложил модель изменений в организации, ставшую основой многих подходов к управлению процессом перемен. Он рассматривал организационную ситуацию как баланс сил, когда что-то является фактором, подталкивающим к переменам, а что-то сдерживает их.
Согласно объяснению К. Левина, напряжение каких-либо сил приводит к «размораживанию» существующего равновесия, когда происходит отказ от старых приемов и методов работы.
Затем осуществляются сами изменения. Это период освоения новых методов работы. На этом этапе может произойти столкновение двух тенденций – смятения, растерянности, перегрузок, связанных с принятием нового, и надежды, воодушевления, вызванных возможными перспективами, связанными с переменами. Менеджменту важно помочь работникам преодолеть трудности переходного периода.
После периода изменения вновь происходит «замораживание» ситуации и устанавливается равновесие, когда новое становится привычным. Эта простая, но ясная модель позволяет четче понять логику процесса перемен, характеризующегося отказом от старых приемов и методов работы.
Принципиальным для организационного поведения является положение о том, что для осуществления разных стадий инновации требуется своя организационная расстановка и организационные усилия. Так, на стадии инициирования идей желательно децентрализация, тогда как на стадии осуществления лучше применить более централизованный подход.
Существует несколько методов, с помощью которых может осуществляться процесс перемен.
Реинженеринг – радикальное перепланирование бизнеса в целях существенного улучшения его главных показателей. Главный залог успеха этого метода заключается в том, что он позволяет в короткое время найти оптимальный способ организации деятельности предприятия. Однако при его применении очень высока цена ошибки.
Метод сравнения – сопоставление принципов данной организации с деятельностью других, наиболее успешных на рынке предприятий. Он чрезвычайно эффективен и широко распространен в мировой практике менеджмента, однако применение его в России затруднено, что связано с высокой степенью закрытости российских организаций.
Организационное развитие – метод, фокусирующий внимание на человеческом и социальном аспектах. Главное – раскрытие инициативы и стимулирование самостоятельности каждого сотрудника. В методиках, использующих принципы организационного развития, упор делается на разрушение иерархического и авторитарного способа управления и широкое включение работников в процесс управления.
Наделение полномочиями – право принимать решения без дополнительного согласования и соответственно проводить изменения в своем подразделении. Сторонники такого подхода считают, что люди, заинтересованные в разрешении проблемы, могут предложить лучшие идеи и направить работу наиболее эффективным образом. Данный метод повышает ответственность и инициативу сотрудников.
«Просто возьми и сделай» - метод, основанный на внедрении в деятельность организации ряда простых, но действенных принципов:
- отказывайся от привычных схем работы;
- думай о том, как сделать, а не о том, почему этого делать не надо или это должен делать другой;
- начинай применять лучший метод немедленно, даже если сейчас его можно осуществить лишь на 50 %.
Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах – тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.
Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:
- реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации;
- проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.
При планировании перемен необходимо предусмотреть меры по преодолению сопротивления нововведениям. Сопротивление является естественной реакцией на изменения, так как людям требуется время, чтобы оценить, какие выгоды и издержки они принесут.
В значительной степени сопротивление связано с индивидуально-психологическими особенностями человека. Отличаясь разной подвижностью нервной системы, люди по-разному реагируют и приспосабливаются к переменам в среде и образе действий, вплоть до того, что для многих быстрые и резкие изменения привычной обстановки и способов жизнедеятельности могут стать причиной сильного стресса. Так, есть люди, которые очень любят переставлять мебель, менять обстановку в квартире. Для других же это огромное психологическое напряжение, дискомфорт.
Можно выделить несколько групп такого рода причин:
1. Изменение в статусе и влиянии. Изменения в организации – это
часто изменение структуры управления. Многие менеджеры стараются противостоять переменам из-за страха не вписаться в новую систему работы, потерять часть своей власти и влияния, а то и вовсе лишиться работы.
2. Изменения в базе используемых ресурсов. Реорганизация в какой-
то степени представляет собой перераспределение ресурсов (финансовых, людских, организационных). Это вызывает у менеджеров чувство тревоги, связанное с представлением о том, что они лишатся права распоряжаться некими ресурсами и что теперь им не хватит этих ресурсов. Вследствие этого возникает стремление использовать реорганизацию как средство борьбы за ресурсы.
3. Степень ответственности за прошло. Любые изменения – это в определенной степени отказ от прошлого. Для многих менеджеров в этой связи грядущие перемены несут опасения, что их прошлая деятельность будет оценено негативно и на них будет возложена ответственность за проблемы, возникшие в результате их предыдущей деятельности.
4. Ценности организационной культуры. При проведении изменений наибольшее сопротивление переменам зачастую оказывают наиболее преданные и лояльные члены организации. Они воспринимают перемены как покушение на их устои и ценности. Многие работники не замечают или неверно оценивают изменения, происходящие во внешней среде, и поэтому считают, что причина возникающих трудностей лежит в отходе от традиций, устоев организации. Поэтому главная задача таких сотрудников – вернуться к «старым, добрым временам».
Готовясь преодолеть сопротивление сотрудников изменениям, менеджер должен видеть не только негативную, но и позитивную сторону данного явления. Так, сопротивление позволяет менеджменту лучше подготовить процесс изменений, уточнить сроки и формы их проведения. Оно также может уберечь от скоропалительных и необдуманных решений.
Важнейшим условием успешного осуществления перемен является степень вовлечения работников в их осуществление. Ученики К. Левина – Л. Кох и Дж. Френч еще в 1948 г. ХХ в. провели эксперимент, в ходе которого они в реальных условиях швейной фабрики взялись за решение известной производственной дилеммы – как добиться позитивной реакции работников на перемены, связанные с изменениями норм выработки, и повышения производительности труда. Ранее работницам платили за операцию исходя из нормативного времени, необходимого для приготовления каждой детали одежды. В связи с изменениями технологии изменились и временные затраты на осуществление каждой операции, и соответственно нормы оплаты.
Для проведения эксперимента было сформировано три группы. В каждой из них вводились одинаковые изменения технологии и соответственно связанные с ними изменения нормативов оплаты, но методы осуществления перемен в каждой из групп были разными.
Участницам первой группы просто объявили о вводимых переменах. Естественно, это вызвало недовольство работниц. Их возмущение выразилось в том, что 17 % работниц вскоре уволились, а производительность труда оставшихся упала. Спустя два месяца лишь 38 % работниц достигли прежнего, «дореформенного» уровня производительности труда.
Во второй группе было проведено собрание, на котором работницам в доступной форме объяснялась необходимость снижения производственных издержек путем внедрения более эффективных методов работы. Затем из их числа была выбрана группа для встречи с руководством в целях более полного ознакомления с нововведениями, чтобы затем они могли помочь другим овладеть новыми приемами работы. Такая практика представительства показала большую эффективность. Очевидных факторов негативной реакции на нововведения отмечено не было, никто не уволился, а первоначальный уровень производительности труда был достигнут уже через две недели.
В третьей группе поступили похожим образом, только разъяснительную работу проводили не с представителями, а со всеми работницами. Результативность всеобщего участия оказалась весьма заметной. Первоначальный спад производства был ничтожным и продолжался не более одного дня. После этого производительность группы начала расти, превысив начальный на 15 %. Никаких жалоб со стороны работниц не поступало. Вовлечение работников в сам процесс перемен, уважение к их мнению, с одной стороны, и понимание сотрудниками логики проводимых реформ, с другой, дали позитивные результаты.
Следует также учесть, что на перемены, происходящие в разных сферах деятельности организации, люди реагируют по-разному. В исследовании Н.А. Ильиной24 было показано, что работники более благоприятно реагируют на технико-технологические и негативно относятся к организационно-управленческим и особенно социально-экономическим нововведениям.
Различие в отношениях к переменам определяется также индивидуальными особенностями людей. Положительное отношение к нововведениям характерно для работников, обладающих такими психологическими качествами, как высокая креативность и гибкость мышления, активность в достижении целей.
Однако их наличие может порождать и проблемы, связанные с тем, что, позитивно встречая факты перемен, люди творческие и целеустремленные могут негативно воспринимать ход изменений и отрицательно оценивать их результаты. Это может восприниматься другими людьми как нежелание изменений, сопротивление им.
Н.А. Ильина выделила несколько основных принципов, которых следует придерживаться при проведении инноваций.
1. Руководитель и члены коллектива должны четко представлять, какие изменения и когда будут осуществлены. Желательно провести коллективный анализ возможных вариантов развития организации, сформулировать поэтапный план внедрения изменений.
2. Необходимо оценить готовность организации и персонала к переменам. Ее выражением может быть достижение единства в понимании необходимости перемен, осознании недостатков старой системы работы.
3. Необходимо соблюдать условие поэтапности проведения нововведений.
4. Внедрению нововведений способствует поддержка авторитетными в организации работниками неформальных лидеров.
5. Широкое участие работников в осуществлении перемен способствует их успешному проведению. Если человек внес свой вклад в организационную перестройку, он становится ее активным сторонником.
6. Необходимым условием является информационная подготовка, так как отсутствие информации приводит к возникновению слухов.
Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление организационным изменениям, оказывают методы преодоления сопротивления. Набор таких методов различен – от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). В практическом менеджменте применение каждого метода требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил.
Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью.
Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе – при подготовке и принятии решений о них.
Чтобы преуспеть, организации должны быть готовы к постоянным переменам, т.е. стать обучающимися.
Зрелые организации, добившиеся определенных успехов, принято называть знающими организациями. Их деятельность четко определена и основывается на предсказуемости, на устоявшихся правилах и процедурах.
В организациях подобного типа у работников нет потребности учиться, они и так знают, что и как нужно делать. Подобные организации плохо реагируют на изменения во внешней сфере; необходимые изменения происходят в них с опозданием, что может быть причиной больших проблем, особенно в периоды кризисов, динамичных перемен в обществе, ситуации на рынке.
Поэтому очень важно, чтобы потребность в изменениях была элементом организационной культуры, когда лидеры организации способны осуществить анализ и провести необходимые трансформации.
Важнейшим элементом культуры обучающихся организаций является представление о том, что человеческая деятельность продуктивна и может изменить ситуацию. В противоположность этому фаталистические представления о покорном следовании обстоятельствам чрезвычайно затрудняют не только обучение, но и любые позитивные изменения.
Сотрудники обучающихся организаций должны учиться быстро восстанавливать отношения посредством обсуждения источников взаимного непонимания.
Таким образом, управление поведением в условиях изменений – важная и пока еще недостаточно разработанная тема организационного поведения. Поскольку ключевым моментом изменений в организации являются инновации, продолжение этой темы следует искать в теории и практике инновационного менеджмента. Основная идея этих дисциплин заключается в том, что менеджмент как научное знание органически соединяется с менеджментом – искусством управления. Для этого изучаются опыт топ-менеджеров ведущих компаний, их творческие подходы к управлению в условиях меняющейся обстановки.