Методика анализа кадрового обеспечения систем управления

Основным элементом систем управления являются кадры ру­ководителей и специалистов, которые возглавляют работу коллек­тивов людей, определяя направления развития предприятия и его подразделений, ставя конкретные задачи на определенные пе­риоды, обеспечивая необходимые условия для их выполнения.

Объектом анализа кадрового обеспечения системы управления является полный цикл формирования и использования кадрового потенциала предприятия.

При анализекадров руководителей и специалистов целесообразно изучить:

– укомплектованность кадрового состава в целом и по основным уровням и звеньям аппарата управления;

– структуру кадрового состава в соответствии с установленным для предприятия классификатором работников управления с це­лью выявления избыточного состава работников и дефицита кад­ров по различным группам руководителей и специалистов;

– качественную укомплектованность кадрового состава по со­ответствию уровня и профиля образования занимаемым должно­стям;

– стабильность кадрового состава (отраслевую и профессиональ­ную);

- интенсивность продвижения руководителей и специалистов на предприятии.

При анализе укомплектованности кадрового состава данные о составе специалистов, руководителей всех групп и вспомогатель­ного персонала системы управления сопоставляются с плановой численностью, численностью, предусмотренной типовыми штатны­ми расписаниями и, как лучший вариант, с расчетной величиной, определенной в процессе проектирования или перспективного пла­нирования развития системы управления. При этом расчет укомплектованности проводится в целом по предприятию, по уровням управления (генеральная дирекция, управление предприятием, це­хи и др.) и отдельным службам (функциям). Данные сопостав­лений позволяют выявить действительную обеспеченность работ­никами всех стадий управления, а также возможности устранения дефицитов кадров за счет перестановки собственных кадров: сформировать резерв на выдвижение, предусмотреть переподготовку или дополнительное обучение соответствующих групп специалистов. Одновременно при оценке укомплектованности рассматривается предполагаемая динамика кадров (выход на пенсию, уход в ар­мию и др.).

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала нужно рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

В процессе планирования действуют принципы:

§ оценки работы персонала – чем точнее сформулированы ожидаемые результаты, тем точнее можно оценить сотрудников;

§ открытого соревнования – чем больше организация стремиться к успеху, тем активнее она будет поощрять открытое соревнование между кандидатами на должности;

§ непрерывного обучения и совершенствования кадрового потенциала – в условиях выживания, конкуренции и обязательств перед обществом организация не может «нянчится» с теми, кто не заинтересован в повышении своего профессионального мастерства;

§ преемственности кадров.

Целью планирования персонала является кратко–, средне– и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности;

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

В планировании персонала может быть выделено 3 направления (рис. 2.6.).

Структурно определенное направление – планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего, речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование – принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во–первых, сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во–вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование – на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

.

          Планирование персонала          
                                   
                                   
Структурно определенное планирование персонала   Индивидуальное планирование   Планирование коллективов подразделений
                                     
Планирование штатного расписания   Развитие организационной структуры предприятия   Планирование карьеры сотрудника   Планирование обновления персонала   Краткосрочное оперативное   Среднесрочное   Долгосрочное стратегическое
                                   
                                   
Определение потребностей подразделения   Планирование приобретения или развития персонала для подразделения   Планирование, относящееся к разрядам и новым рабочим специальностям   Планирование затрат на персонал
                                                                                               

 

Рис. 2.6. Направления в планировании персонала

 

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а так же на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в 3 этапа:

1. прогноз потребности в кадрах – сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

2. планирование наличия кадров – установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;

3. выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в 3 блока. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров (рис. 2.7.), выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования.

Рассмотренные схемы базируются на планировании «сверху». При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воздействие на свою карьеру. Иллюзий насчет добросовестного труда, «который «выведет» в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

 

Таблица 2.2.1.

Факторы планирования развития кадрового потенциала

Составляющие спроса Факторы, влияющие на потребность в персонале и кадровый потенциал Планируемые мероприятия
Количество Текучесть кадров Объем работ
  Экономическое положение, объем продаж, численный состав кадров Разделение и кооперация труда
  Продолжительность работы на занимаемой должности Потребность в кадрах
  Организационная структура управления, число уровней управления, субординация, квота  
  Уровень технической оснащенности организации  
  Уровень технических средств управления  
Качество Профиль рабочих мест Содержание труда
  Профиль квалификации сотрудников Содержание курсов повы–
  Нововведенческие факторы (технологии, номенклатуры) шения квалификации, подготовки и переподготовки
  программы повышения квалификации кадров
  Недостаток квалификации Квалификация планируемого кадрового состава
Время Возрастная структура Сроки замен и т.д.

 

Планирование менеджеров высшего звена управления происходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

 

        Кадровый потенциал      
                   
  Внутренние источники     Внешние источники  
                     
                     
Изменение трудовых ресурсов (контакта, соглашения)   Заключение договоров о передаче кадров других предприятий (временно)   Заключение новых договоров
                       
                       
Перевод   Изменение задачи   Посредничество   Вербовка кадров
                                       

Рис. 2.7. Источники подбора персонала

 

Наиболее распространенным являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

– по трудоемкости работ,

– по нормам выработки,

– по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов, и контроля за технологическим процессом.

При планировании численности рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число рабочих в смену (Чяв) – это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

 

Чяв = Тр / (Тсм *Dn * S * Квн),

 

где Тр – трудоемкость производственной программы, нормо–часов;

Тсм – продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов;

S – число рабочих смен в сутках;

Dn – число суток работы предприятия в плановом периоде.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода: расчет по коэффициенту среднесписочного состава и по планируемому проценту невыходов на работу:

 

Чсп = Чяв * Ксп,

 

где Ксп–коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

 

Ксп=Fn / f ,

 

где Fn – номинальный фонд рабочего времени (количество календарных рабочих дней);

f – действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

Планирование численности вспомогательных, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии – по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельной функции управления, группам функций, предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты и др.).

Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков – по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков – по количеству обслуживаемых людей и др.

Для рационального использования наличных кадров весьма важное значение имеет оценка квалификационной подготовлен­ности или качественной укомплектованности кадрового состава. При этом прежде всего выявляется соответствие уровня об­разования (высшее, среднее специальное, среднее) работников требованиям, которые установлены нормативными документами (положениями о подразделениях, должностными инструкциями и т. п.). В процессе анализа изучается соответствие профиля базового образования работников образованию, необходимому для занимаемой должности. Такой анализ становится основой для планирования развития высшего и среднего специального образо­вания, сети организаций по повышению квалификации и перепод­готовки кадров.

Материалы анализа структурного состава кадров и их подго­товленности позволяют оценить правильность расстановки кадров, полноту использования возможностей кадрового потенциала. Для аппарата управления важен анализ стабильности кадрового состава, ибо устойчивый руководящий состав является залогом стабильности кадрового коллектива в целом, благоприятного соци­ально–психологического климата, обеспечивая стабильность стиля и форм руководства. Для оценки используется специально рассчи­тываемый коэффициент стабильности кадров:

Кс = (Чприн / Чкон) * (Чув / Чнал),

где Кс – коэффициент стабильности кадров;

Чприн – число принятых на работу;

Чкон – число работающих на конец отчетного периода;

Чув – численность уволенных в течение периода;

Чнач – численность работающих на начало периода

С целью правильной организации подбора кадров проводится углубленный анализ нового контингента с позиций порядка его оформления (в соответствии с заранее установленным планом из вузов либо случайно, из аналогичного объекта либо с другого ме­ста работы, причина перехода, стабильность должности при пе­реходе и др.). Одновременно появляется возможность выявить пра­вильность и обоснованность основных направлений и форм подбо­ра кадров.

Загруженность работников аппарата управления анализируется в следующих направлениях:

– использование рабочего времени;

– равномерность загрузки работников в течение рабочего дня;

– правильность использования квалификации работников;

– изучение дифференциации загрузки в целом и в отдельные периоды различных категорий и групп руководителей и специалистов.

Результаты такого анализа дают возможность оценить пра­вильность расчета численности различных категорий работников, а также правильность подбора работ для них в соответствии с их квалификацией. Для этого требуются систематическое ведение и анализ дневников и контрольных карт выполнения работ, по ко­торым можно судить о составе работ, выполненных специалистом в течение определенного времени, их содержании и сложности, реальной нужности и целенаправленности.

Поскольку анализ экстенсивной и интенсивной загрузки специалистов проводится по всем основным функциональным подраз­делениям и категориям работников, то он является важной со­ставляющей анализа правильности расстановки рабочей силы и дополняет оценку избыточности или дефицита работников, рассчитанную в соответствии с типовыми нормативами. На основе материалов такого анализа может быть изменен численный состав определенных категорий работников; уточнены должностные, инструкции и положения о подразделениях с целью передачи некото­рых функций и работ от одной должности другой, из одного подразделения в другое; скорректированы регламент и технология выполнения работ.

Оценка полноты и качества выполнения работ специалистами и руководителями дополняется анализом условий их работы, к ко­торым, прежде всего, относится полнота обеспечения необходимой информацией и техникой управления – вычислительной, органи­зационной, множительной и др. В случае нарушения регламентов обеспечения необходима корректировка нормативов организации управленческого труда.

Для объективизации оценки качества работы большое значение имеет изучение степени охвата управленческих работ нормативно–регламентирующей документацией, включая долю нормируемых работ в общей трудоемкости управления, охват нормативными и технологическими картами, наличие четких методик и инструкций по выполнению работ и др.

Важным объектом анализа кадрового обеспечения систем уп­равления является состояние, использование и эффективность функционирования организаций, обеспечивающих переподготовку и повышение квалификации руководящих кадров.

При анализе действенности сложившейся системы повышения квалификации, прежде всего, выясняется, на сколько она обеспечивает потребности предприятий. Во–первых, необходимо выяснить, насколько удовлетворены их заявки в предоставлении им мест в межотраслевых институтах повышения квалификации. Контингент этих институтов охватывает, прежде всего, работников общесистем­ных служб. Численность прошедших обучение сопоставляется с плановыми расчетами, выявляются причины отклонений – отсут­ствие возможности в сети повышения квалификации или загружен­ность работников предприятия. Аналогичные расчеты проводятся по отраслевой сети повышения квалификации.

Для анализа сложившегося кадрового потенциала используют­ся нормативные и плановые материалы. Анализ кадрового состава работников сферы управления базируется на типовой классифика­ции работников аппарата управления и проводится как важнейшая часть перспективного планирования, прогноза, разработки органи­зационно–экономической модели объекта и системы управления им. При анализе и оценке качественного состава кадров системы управления в качестве эталона используются требования к руководителям разного уровня и специалистам разных групп, разрабо­танные в типовых моделях знаний и навыков руководителей и спе­циалистов, которые формируются в централизованном порядке, а применительно к конкретному объекту могут быть скорректиро­ваны, если он имеет существенную специфику. Для анализа за­груженности и организации работы широко привлекаются материалы индивидуальных творческих планов и аттестаций. Регулярно проводимая аттестация и использование ее результатов в анализе кадрового обеспечения предприятия являются основой для решения кадрового обеспечения предприятия являются основой для решения вопросов передвижения, совершенствования организации труда и стимулирования работников управления.

Результаты анализа кадрового потенциала широко использу­ются для обоснования предприятий по совершенствованию информационно–технического обеспечения управления, показывая готов­ность кадров руководителей и специалистов к реальному исполь­зованию техники управления и поступающей информации и вы­являя требования к этим видам обеспечения со стороны различных групп специалистов. Анализ фактической загруженности спе­циалистов и руководителей, изучение методов их работы помога­ют обосновать правильные решения в области совершенствования технологии управления в отдельных функциональных службах.

Одна из важнейших методических проблем–кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм США этим занимается менеджер – управляющий. Кроме него в ряде слу­чаев этим занимаются:

– комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;

– коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого воз­можность повышения зарплаты и повышения по службе;

– подчиненные оцениваемого;

– кто–либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации.

Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком–либо очень важном посту. Возможно использование подобного варианта также в случаях, если необходимо бороть­ся с обвинениями в предвзятости и предрассудках. Следует принять во внимание, что при использовании данного подхода лицо, производящее оценку, не будет иметь такого объема информации, как при предшествующих четырех вариантах:

– самооценка. В данном случае – работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;

– использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик – оцени­ваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие пред­ложения для высшего руководства.

Основным из всех рассмотренных подходов является оценка подчиненных их руководителем, но важнейшей целью оценки является выявление возможностей личного развития работни­ка и тогда лучше использовать оценку начальником своих подчиненных в сочетании с другими методами.

Кроме установления качественных критериев, позволяю­щих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческих работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наиболее эффективным, доста­точно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекоменда­циям, хотя практически широко используется еще с начала XX в.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе ме­тод коэффициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оценок управленческого работника и руководи­теля применяют метод коэффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работ­ником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых оценках (формирование состава ре­зерва кадров на выдвижение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, количественные и комбинированные.

К группекачественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специ­ального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организо­вать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работникасо стороны не только администрации, но и различных общественных органи­заций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты. Эти оценки соответству­ют конкретному набору качеств.

Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.

К количественным методам относят все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее про­стыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный.

Применение компьютеров и других средств вычислитель­ной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работ­ника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятель­но посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффи­циенты» или «баллы», оценить результативность своего труда.

К группекомбинированных методов относят широко рас­пространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тес­ты и некоторые другие комбинаций качественных и количест­венных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организатор­ских качеств работника, производятся, как правило, с помо­щью экспертных оценок. При этом для характеристики канди­дата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6–7 критериев. Например:

– способность организовывать и планировать труд;

– профессиональная компетентность;

– сознание ответствен­ности за выполняемую работу;

– контактность и коммуника­бельность;

– способность к нововведениям;

– трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соот­ветствующая оценка по избранной, например, пятибалльной шкале (отлично – 5; хорошо – 4; удовлетворительно – 3; не –удовлетворительно – 2; плохо – 1).

Оценки по критериям обычно располагают по нарастающе­му количественному значению. Например, при оценке по кри­терию «"способность организовывать и планировать труд»:

«1» – явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» – не умеет организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«3» – умеет организовать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» – умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» – умеет создавать и поддерживать четкий порядок в ра­боте на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на кон­кретную должность определенные качества всегда имеют раз­личный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Например, по шести указанным выше критериям могут быть приняты определенные значения.

Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность составляется специальный оценочный лист.

Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления. Наибольшая возможная оценка – 5, а самая низкая – 1.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств. Дело в том, чтообразование– одна из основных качественных харак­теристик при определении уровня квалификации работника, стаж работы– количественная мера опыта, авозраст нахо­дится во взаимосвязи со стажем работы.

Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчетакоэффициента профессиональной перспективности (Кпп) по формуле:

Кпп = Оу.обр. (1 + С/4 + В/18), где

Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет

0,15 для лиц, имеющих незакончен­ное среднее образование;

0,60 – для лиц со средним образованием;

0,75 – для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 – для лиц с высшим образованием по специальности;

С – стаж работы по специальности. В соответствии с реко­мендациями НИИ труда он делится на 4 (в связи с тем, что, как установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результатив­ность труда, чем образование);

В – возраст. В соответствии с рекомендациями НИИ труда он делится на 18 (установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образова­ния). При этом за верхний предел возраста для мужчин при­нимается 55 лет, а для женщин – 50.

 

В качествепредмета оценки руководителяв различных ме­тодиках выступают:

- деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

- характеристики их поведения в различ­ных ситуациях;

- качество выполнения управленческих функ­ций;

- характеристики применяемых средств руководства;

- пока­затели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

- результаты организаторской деятельности;

- успешность уста­новления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Распространена также комплексная оценка, содержание которой включает различные комбинации из названных пред­метов оценки труда. Степень разработанности каждого из под­ходов неодинакова. Некоторые (например, оценка качеств) доведены до вполне полного методического обеспечения и даже автоматизации, другие (например, целевая оценка) пред­ставлены лишь в виде определенных принципов.