Вибір оптимального стилю керівництва
Відмінності трьох основних класичних стилів керівництва достатньо очевидні. Який же з них ефективніший? Звичайно ж, по загальних міркуваннях найпривабливішим повинен представлятися демократичний стиль. Проте безперечні достоїнства демократичного стилю керівництва зовсім не означають, що авторитарний, допустимий, стиль керівництва слід списати в архів. (Стиль потурання, зустрічається на практиці набагато рідше, ніж два інших, іменованих основними – авторитарний і демократичний).
Майже за півстоліття досліджень стилів керівництва однозначного зв’язку між ефективністю роботи групи і тим або іншим станом керівництва не виявлено: і демократичний, і авторитарний стилі дають приблизно рівні показники продуктивності. У результаті запанував так званий ситуаційний підхід: немає управлінських рішень, придатних на всі випадки життя; все залежить від конкретної ситуації, визначуваної у свою чергу безліччю найрізноманітніших чинників. У їх числі: умови діяльності групи, характер вирішуваних завдань, кваліфікація виконавців, тривалість спільної роботи і так далі Набір такого роду чинників і створює неповторну ситуацію діяльності групи, яка як би задає, затребує певні риси стилю керівництва.
Ясно, що чим важче, складніше умови роботи колективу (неплатежі, зрив постачань, загроза банкрутства та ін.), тим більше люди схильні сподіватися на „сильну руку”, на владного і твердого керівника, здатного узяти на себе всю відповідальність за вирішення практично нерозв’язних проблем. А вже якщо досягнутий хоч частковий успіх, то і тим паче варто перетерпіти різні там диктаторські замашки „господаря”. Аналогічним чином справа йде і у випадках низької кваліфікації виконавців („хай начальство думає, йому за це зарплату платять”) або конфліктів, що розгорілися між ними, а також в безлічі інших подібних ситуацій.
Іншими словами, авторитарний стиль керівництва цілком доречний за наявності, принаймні двох умов: 1) того вимагає виробнича ситуація; 2) персонал добровільно і охоче погоджується на авторитарні методи керівництва. Адже при всіх „витратах” авторитарному стилю властиві і важливі достоїнства:
· забезпечує чіткість і оперативність управління;
· створює видиму єдність управлінських дій для досягнення поставлених цілей;
· мінімізує час ухвалення рішень, в малих організаціях забезпечує швидку реакцію на зміну зовнішніх умов:
· не вимагає особливих матеріальних витрат;
· у „молодих”, недавно створених підприємствах дозволяє успішніше (швидше) справитися з труднощами становлення та ін.
Продовженням же достоїнств авторитарного стилю керівництва виступають, як повелося, його очевидні недоліки:
· придушення (невикористання) ініціативи, творчого потенціалу виконавців;
· відсутність дієвих стимулів праці;
· громіздка система контролю;
· у крупних організаціях – обюрокрачування апарату управління;
· невисока задоволеність виконавців своєю працею;
· високий ступінь залежності роботи групи від постійного вольового пресингу керівника і ін.
Подолати ці недоліки дозволяють економічні і соціально-психологічні методи управління, властиві демократичному стилю керівництва. Цей стиль дозволяє:
· стимулювати прояв ініціативи, розкривати творчий потенціал виконавців;
· успішніше вирішувати інноваційні, нестандартні завдання;
· ефективніше використовувати матеріально-договірні стимули праці;
· включити також психологічні механізми трудової мотивації;
· підвищити задоволеність виконавців своєю працею;
· створювати сприятливий психологічний клімат в колективі та ін.
Проте демократичний стиль керівництва не за всіх умов застосовний. Як правило, він успішно спрацьовує за наступних умов:
· стабільному, сталому колективі;
· високій кваліфікації працівників;
· наявності активних, ініціативних, нестандартно думаючих і таких, що діють працівників (нехай навіть і в невеликій кількості);
· не екстремальних виробничих умовах;
· можливості здійснення вагомих матеріальних витрат. Такого роду умови далеко не завжди є, та до того ж це саме умови, що роблять застосування демократичного стилю тільки можливим. Перетворити цю можливість на дійсність – завдання теж не з легких.
Що ж до третього, так званого стилю потурання керівництва, то нині вважається загальновизнаним, те, що припускатиме їм неконтрольована свобода персоналу у сфері виробництва майже завжди шкідлива. Проте можливі ситуації, коли такий стиль керівництва виправданий, наприклад, при дуже високій компетентності і відповідальності персоналу і слабкій підготовці самого керівника. Ймовірно також, що такий стиль може підійти для керівництва науковими або іншими творчими колективами при неодмінній наявності сильних і дисциплінованих виконавців.
Отже, прийнятність того або іншого стилю керівництва визначає кінець кінцем виробнича ситуація, що описується безліччю чинників. Звідси повинно витікати, що керівник зобов’язаний уміти застосовувати будь-які стилі керівництва, міняючи їх залежно від ситуації. Але чи можливе таке на практиці? А як же бути із знаменитим афоризмом: „Стиль – це людина?”.
Абсолютна категоричність думок в даному випадку недоречна. Міняти стилі керівництва „як рукавички” неможливо в силу якраз психологічних причин. Річ у тому, що особиста схильність людини до авторитарних, демократичних або нейтральних форм поведінки значною мірою визначається його темпераментом, який у свою чергу залежить від типу нервової системи людини. А це характеристика природжена і змінити її в принципі не можна. Тому перевага того або іншого стилю значною мірою зумовлена психологічними характеристиками самої особи керівника. Свідомо ясно, що якщо людина флегматик, то авторитарні методи керівництва людьми у неї виходитимуть багато гірше, ніж демократичні або нейтральні. Людям же холеричного складу, навпаки, легше і природніше застосовувати директивні методи управління, чим грати в демократію. Таким чином, кожну людину сама природа як би направляє у бік того або іншого стилю поведінки, а отже, і керівництва. Тому, якщо керівник і відчуває не потребу в авторитарних або демократичних прийомах, не треба радикально поміняти стиль, навіть якщо того вимагає ситуація.
Проте затверджувати на цій підставі, що із стилем керівництва, що склався, взагалі нічого поробити не можна, – було б грубою помилкою (і до речі, вельми поширеною). Перетворитися відразу з автократа в демократа може бути і не можна, але скоректувати свій стиль керівництва, якщо того вимагають обставини, можна і потрібно! Чим різноманітніше „палітра управлінських фарб” керівника, чим ширше арсенал способів дії на підлеглих, тим більше гарантій успіху в керівній діяльності. Але широта ця не приходить сама собою, її потрібно формувати, тренувати.
Крім того, не можна забувати, що виділені в аналізі типові стилі керівництва – це саме „ідеальні типи”, конструктивні абстракції, в чистому вигляді в природі ділових відносин що не зустрічаються. Будь-який реальний стиль конкретного керівника – це завжди якась комбінація прийомів з безлічі стилів, але, звичайно, з переважанням якогось одного. Тому потенційно керівник може розвинути в собі майже будь-які якості або стильові риси, які потрібні в конкретній ситуації.
Вибір оптимального стилю керівництва в класичному діапазоні „авторитарність – демократизм” – завдання зовсім не просте, оскільки в її початкових умовах закладена суперечність. Різні параметри роботи підлеглих регулюються різними методами: „будити” ініціативу, створювати творчу атмосферу можна тільки демократичними засобами, а укріплювати дисципліну, старанність, чіткість в роботі – переважно адміністративними (тобто авторитарними). Знімати цю суперечність на практиці вдається або ранжируванням ситуаційних чинників (вибираємо, що на даний момент для роботи групи важливіше: зміцнення дисципліни або стимулювання творчого пошуку), або поєднанням командних і договірних методів управління (забезпечуємо максимум демократизму на етапі ухвалення рішень і використовуємо авторитаризм на стадії виконання ухвалених рішень).
Розроблена К. Льовіним трьохприватна модель стилів керівництва була пізнішою трансформована в концепцію континууму (тобто безперервної послідовності) цих стилів, за допомогою якої дослідники намагалися точніше відобразити різноманітність стильових варіантів, що складаються в реальному житті. У Ренсиса Лайкерта, наприклад, вийшли чотири типи стилів в авторитарно-демократичному континуумі:
1) експлуататорсько-авторитарний (автократія в чистому вигляді);
2) прихильно-авторитарний (від покарань – до заохочень, обмежена участь підпорядкованих в ухваленні рішень);
3) консультативно-демократичний (більша довіра до підлеглих, делегування ним малозначних повноважень);
4) заснований на участі підпорядкованих в ухваленні рішень, зокрема найважливіших (демократизм в чистому вигляді).
Цей „список Лайкерта” лише уточнює початкову авторитарно-демократичну модель стилів керівництва. Коли ж було встановлено, що прямої залежності ефективності роботи від того або іншого стилю не існує, а все визначається виробничою ситуацією, почали розроблятися принципово інші, багатовимірні, моделі стилів керівництва. На відміну від класичної левинської тріади, ці моделі намагаються врахувати одночасно цілий ряд критеріїв оцінки поведінки керівника. Причому кожен критерій повинен вимірюватися незалежно від інших.