Анализ календарного графика работ

С использованием компьютерных средств расчет по МКП проводится за секунды. Однако для правильного использования расчетных данных на практике необходимо проанализировать полученные результаты. Несколько вопросов могут помочь получить полезную информацию:

- Совпадает ли полученная конечная дата с ожидаемой? Приемлемо ли это с точки зрения целей проекта?

- Какие работы являются критическими? Совпадают ли они с теми, которые предполагались предварительно членами команды?

- Какие из некритических работ имеют наименьший общий резерв?

- Какова вероятность или риск того, что эти работы станут критическими и будут задерживать дату завершения?

- Какие работы имеют достаточный общий резерв? Существует ли возможность перераспределения их ресурсов на критические задачи?

- Какие календарные даты могут быть зафиксированы в графике проекта и действительно ли они соответствуют реальным намерением руководства и плану по вехам?

Для ответа на эти и другие вопросы, которые возникают при анализе полученных по МКП данных, необходимо разработать эффективные отчеты, как для внутреннего анализа, так и для представления результатов другим членам команды, руководству и заказчику. Информация, получаемая вычислениями по МКП, обычно предоставляется в табличной форме, которая дает возможность быстрого просмотра основных результатов анализа по МКП.

Большинство из средств автоматизированных инструментов по планированию имеют гибкие режимы отбора и сортировки, с помощью которых можно создать различные типы отчетов, из которых разработчик плана выбирает наиболее значимые и эффективные для представления различным потребителям.

Для многих проектов уже на стадии временного анализа выясняется, что в поставленные директивные сроки проект выполнить будет очень сложно. Для получения приемлемых с точки зрения целей проекта сроков возможно проведение дальнейшей коррекции расписания по сценарию "что, если...". Если расписание не укладывается в директивные сроки, то можно попытаться сократить сроки выполнения отдельных задач или изменить связи (ввести, например, где это возможно, связи с перекрытиями).

Ресурсное планирование проекта

Для выполнения работ проекта требуются разнообразные ресурсы, которые целесообразно рассматривать как два основных типа. К первому типу относятся ресурсы, которые в процессе выполнения задачи расходуются полностью, не допуская повторного использования. Не использованные в данный отрезок времени, они могут использоваться в дальнейшем. Такие ресурсы можно накапливать с последующим расходованием запасов. Ресурсы первого типа часто называют ресурсами типа "энергия" либо складируемыми, накапливаемыми, а также невоспроизводимыми. Примерами ресурсов первого типа являются топливо, предметы труда, средства труда однократного применения, а также финансовые средства.

Ко второму типу относят ресурсы, которые в ходе работы сохраняют свою натурально-вещественную форму и по мере высвобождения могут использоваться на других работах. Если эти ресурсы простаивают, то их неиспользованная способность к функционированию в данный отрезок времени не компенсируется в будущем, не накапливается. Ресурсы второго типа называют ресурсами типа "мощности", а также воспроизводимыми, нескладируемыми, ненакапливаемыми. Примерами ресурсов типа "мощности" являются люди и средства труда многократного использования (машины, механизмы, станки и т. п.).

Функции потребности и наличия ресурсов. Потребность работы в складируемом ресурсе описывается функцией интенсивности затрат, показывающей скорость потребления ресурса в зависимости от фазы работы, либо функцией затрат, показывающей суммарный, накопленный объем требуемого ресурса в зависимости от фазы.

Потребность работы в нескладируемом ресурсе задается в виде функции потребности, показывающей количество единиц данного ресурса, необходимых для выполнения работ, в зависимости от фазы.

Наряду с функциями потребности, характеризующими задачи проекта, необходимо рассматривать и функции наличия (доступности) ресурсов. Функции наличия задаются аналогично функциям потребности. Отличие заключается в том, что функции наличия задаются на проект в целом, так что их аргументом выступает не фаза работы, а время (рабочее или календарное). Проверка ресурсной реализуемости календарного плана требует сопоставления функций наличия и потребности в ресурсах проекта в целом.

Одним из преимуществ представления проекта в виде сетевой модели является возможность легко получать информацию о ресурсных потребностях в каждом промежутке времени.

Классическая модель МКП строит график из предположения, что все требуемые ресурсы доступны, то есть при выполнении оценок продолжительностей работ предполагалось, что все ресурсы будут доступны в необходимом количестве. Однако на практике планирование проекта с учетом ресурсного обеспечения является важнейшей задачей менеджера, вынужденного прибегать к различным методикам перераспределения ресурсов, чтобы добиться приемлемого графика работ.

Для решения таких проблем в инструменты, реализующие классический МКП, были внедрены методики ресурсного анализа. Теперь эти инструменты обеспечивают менеджера как прямыми, так и косвенными методами создания ресурсно-реализуемого плана.

Основными выгодами от включения информации по ресурсам в расписание проекта являются на этапе планирования:

- возможность оценить конкретные сроки и объемы потребностей в ресурсах;

- возможность определить узкие места, в которых потребность в ресурсе превышает его доступное количество, в результате которых возможна задержка работ;

- возможность оценить стоимость проекта на основе данных об использовании ресурсов.

А на этапе реализации проекта это, в первую очередь, возможность четкого назначения исполнителей по срокам и по работам.

В общем виде алгоритм ресурсного планирования проекта включает три основных этапа:

8. Определение ресурсов (описание ресурса и определение максимально доступного количества данного ресурса);

9. Назначение ресурсов задачам;

10. Анализ расписания и разрешение возникших противоречий между требуемым количеством ресурса и количеством, имеющимся в наличии.

Поскольку наличие необходимых для выполнения работ ресурсов часто является ключевым фактором управления проектом, руководитель может разработать реальный план только в том случае, если описан набор доступных ресурсов.

Процесс назначения ресурсов заключается в указании для каждой работы требуемых ресурсов и определении их необходимого количества. После того как такая информация введена, можно получить гистограмму загрузки каждого ресурса на протяжении всего жизненного цикла проекта.

Отчеты о назначении ресурсов позволяют проследить использование отдельных ресурсов по всем работам. Анализ таких отчетов отвечает на вопросы, являются ли соответствующие ресурсы доступными, какие из работ требуют наиболее загруженных видов ресурсов и эффективно ли такое назначение ресурсов для данного графика работ.

Теоретически, используя расписание задач с назначенными ресурсами, менеджер может вручную перераспределить назначение ресурсов таким образом, чтобы получить оптимальный профиль их использования. Однако для крупных проектов сделать это без специализированных программных средств практически невозможно.

Бюджетирование

Расписание проекта необходимо проанализировать на предмет обеспеченности его финансовыми средствами: должны быть найдены источники, позволяющие обеспечить финансирование всего комплекса работ, необходимого для достижения заданных целей, должны быть спланированы и рассчитаны по времени и объему денежные потоки в соответствии с планируемыми фронтами работ.

Цель управления стоимостью проекта в основном согласуется с принципами поддержки финансовых счетов бухгалтерии. Однако бухгалтерские системы, разработанные для поддержки деятельности организации, обычно не подходят для целей стоимостного анализа проекта, поскольку они разработаны с учетом требований финансовой отчетности предприятия.

Программа или проект требуют системы, разработанной для анализа уникальных работ в рамках предприятия. Задача управления стоимостью заключается в создании временной системы учета поступлений и расходов по проекту, при которой ответственными за расходы каждой работы являются менеджеры проекта.

Финансовый план (бюджет) проекта содержит детальное повременное описание всех поступлений и расходов, планируемых в течение жизненного цикла проекта. Он утверждает систему учета затрат и правила выполнения финансовых оценок по выполненным работам.

Финансовый план имеет две функции: функцию бюджета и функцию распределения денег во времени. Как бюджет он показывает принятый уровень затрат и структуру затрат по всем затратным элементам проекта, которые обычно включают следующие категории:

- рабочие (трудовые ресурсы);

- материалы;

- оборудование;

- соисполнители;

- накладные расходы;

- другие источники затрат.

В дополнение к этим источникам затрат бюджет должен содержать некоторый управленческий резерв, необходимый для управления рисками. Его количество определяется исходя из вероятностного анализа. Любые непрямые затраты или перерасходы могут быть распределены среди категорий прямых расходов, чтобы избежать трудностей, связанных с их учетом.

Финансовый план представляет собой некоторый профиль затрат по всему жизненному циклу проекта. Он является планом финансового обеспечения графика работ проекта. Наличие такого плана позволяет руководству планировать необходимые поступления по проекту в соответствии со сроками начала и окончания работ.

Финансовый план проекта обычно рассчитывается на основе стоимостей ресурсов, назначенных работам. Используя данные о стоимостях отдельных видов ресурсов и их назначениях задачам, менеджер может построить профили затрат по каждому ресурсу и по проекту в целом.

Календарь финансового обеспечения и календари ресурсов имеют разную природу. Финансирование обычно осуществляется на основе принятых в организации платежных и финансовых периодов, планирование использования человеческих ресурсов производится на основе недельных или месячных графиков рабочего времени.

После начала реализации проекта финансовый план является основой для выполнения различных видов анализа расходов по проекту.

Руководитель должен использовать финансовые отчеты и диаграммы как на детальном, так и на обобщенном уровнях для определения текущего состояния затрат по проекту. Поскольку ресурсы и затраты назначаются работам нижнего уровня детализации, то наиболее удобной является разработка финансового плана на уровне детальных работ. При необходимости получения обобщенных отчетов для более высоких уровней управления разработчик должен использовать СРР для получения суммарных стоимостных данных нужного уровня.

Методика стоимостного анализа на основе выполненного объема работ, которая объединяет данные из расписания, стоимостные оценки и информацию о степени завершенности работ, позволяет выполнить более точный анализ состояния работ по проекту на определенную дату.

После окончательного утверждения даты начала проекта и расчета всех дат можно ввести в расписание дополнительные задачи-вехи, отмечающие достижение промежуточных результатов, и зафиксировать даты их наступления. Такие задачи-вехи могут являться контрольными точками в ходе выполнения проекта.

Важно также обратить внимание на уровень критичности проекта. Если процент критических работ в проекте превышает 20-25 % от общего количества работ, то это означает, что разработан напряженный план. Любая задержка в выполнении работы, лежащей на критическом пути, повлечет за собой задержку срока окончания всего проекта. Опытные разработчики в таких случаях часто предусматривают в расписании некоторый дополнительный резерв времени на непредвиденные задержки. Такой резерв может быть задан в расписании проекта путем введения задач-вех с фиксированной датой, предусматривающей некоторый резерв времени, или "пустыми" задачами с определенной длительностью.

Отметим, что на практике планирование временных, ресурсных и стоимостных параметров проекта тесно взаимосвязано и не может быть выполнено независимо. Временной, ресурсный и стоимостной анализы проекта взаимозависимы и, следовательно, неотделимы друг от друга. Необходимость перепланирования одного из параметров, как правило, влечет изменения в остальных параметрах проекта. Степень зависимости между параметрами определяются типом проекта и конкретными условиями его реализации. Зависимость между параметрами может носить неявный характер, однако должна быть выявлена и контролироваться руководством проекта.

Процесс планирования, как правило, заканчивается разработкой расписания. Тогда проект привязывается к конкретным датам. После начала реализации проекта или программы принятый план является основой для выполнения различных видов анализа. Любые изменения по проекту, влекущие изменение плана работ, использования ресурсов или затрат, должны быть формально рассмотрены в соответствии с процедурой управления изменениями.

Документирование плана проекта

Результаты стадии планирования проекта должны быть задокументированы и представлены для утверждения.

Разработка, документирование и согласование плана проекта направлены на достижение следующих основных целей:

- Обеспечить понимание и одобрение целей проекта и средств их достижения.

Без плана члены проектной команды говорят на "разных языках" и могут работать по многим различным направлениям не согласованно.

Одобрение командой краткого, но глубоко проработанного плана проекта является фундаментальным средством контроля за проектом. Одобрение плана всеми участниками проекта означает понимание и согласие с целями проекта и путями их достижения.

- Обеспечить наличие формального описания требуемых ресурсов (времени, денег, штата) и результатов, которые должны быть достигнуты.

План проекта гарантирует, что руководство, проектная команда и заказчик согласны с объемами работ, сроками и уровнем ресурсного обеспечения, требуемыми для достижения целей проекта. Кроме того, результаты и процедуры контроля, описанные в плане, определяют процессы согласования хода работ и ресурсного обеспечения.

- Являться основанием для оценки и отображения прогресса.

Успех проектной команды в достижении запланированных целей может быть измерен на основе сравнения фактических данных по использованию ресурсов и достигнутых дат завершения вех с запланированными. Менеджер проекта отвечает за оценку величины отклонений и решение возникающих спорных вопросов. Значительные отклонения и большое количество непредвиденных препятствий могут в результате вызвать изменения в плане. Таким образом, процесс пересмотра плана является важным средством сохранения контроля над ходом работ и использованием ресурсов проекта.

- Являться основанием для контроля изменений.

Изменения, которые имеют место в процессе исполнения проекта, могут затрагивать содержание работ, стоимость, конечные результаты по контракту, а также функционирование проектной команды. Процесс контроля за изменениями жизненно необходим для отслеживания воздействия этих изменений на результаты, бюджет и график работ. План проекта может включать следующие основные разделы:

- Краткий обзор проекта

- Введение (Цели и ожидаемые результаты проекта; Стратегия; Объем работ; Организационные связи; Ссылки на внешние документы)

- Структура проекта (Роли и ответственности; Процесс управления проектом; Обзоры и утверждения)

- Комплекс работ (Работы проекта, оценка объема работ и квалификации; Внешние задачи; Возможные изменения)

- Ресурсное обеспечение (Персонал; Оборудование; Средства; Прочее)

- График работ (График работ по этапам; Список вех)

- Финансирование (История финансирования подобных проектов; Бюджет; План затрат; Фонды; Предположения)

- Ограничения, риски и неопределенности проекта (Зависимости от внешних проектов/событий; Риски и неопределенности; Процесс решения проблем)

Информация, содержащаяся в плане проекта, должна быть представлена в форме, удобной для рассмотрения руководством организации исполнителя. Любые вопросы, требующие дальнейших исследований, должны быть, по возможности, решены до утверждения плана. Руководство должно согласиться и одобрить соглашения по ресурсам, критические вехи и ключевые риски проекта, а также процедуры управления рисками. Любые согласованные изменения должны быть задокументированы.

План проекта может быть неофициально обсужден с заказчиком. В зависимости от взаимоотношений с заказчиком неофициальный обзор может быть полезен с различных точек зрения, таких, как твердое соглашение, корректировка проблем и решение спорных вопросов по графику работ.

Менеджер проекта завершает обзор проекта, получает одобрение плана руководством организации и формирует команду проекта.