Облік і оцінка діяльності центів відповідальності

Облік за центрами відповідальності – це облікова система, яка забезпечує відображення, накопичення, аналіз і надання інформації про витрати та результати по підрозділах підприємства з метою контролю і оцінки їх діяльності. Облік за центрами відповідальності – це така управлінська бухгалтерська система, яка обробляє планову і фактичну бухгалтерську інформацію про входи (витрати) і виходи (результати) центра відповідальності. На відміну від системи диференціювання витрат і доходів, яка використовується для оцінки конкретних разових завдань (проектів, варіантів рішень) за релевантною інформацією, облік за центрами відповідальності передбачає врахування повного (постійного) потоку інформації. На відміну від обліку повних витрат, який зосереджує увагу на окремих видах діяльності, продуктах або програмах чи замовленнях, облік за центрами відповідальності зосереджується на обліку витрат і доходів окремих структурних підрозділів (центрів відповідальності).

Основними принципами організації системи обліку за центрами відповідальності є:

-визначення контрольованих статей витрат і доходів за умови, що менеджер (керівник) повинен відповідати тільки за ті витрати і доходи, які він може контролювати і на величину яких може впливати;

-персоніфікація облікових документів, тобто зазначення в документах керівника, який відповідає за конкретні статті витрат і доходів;

- обов'язок керівника центру складати кошториси (бюджети) на певний період і подавати звітність про фактичні витрати та результати в розрізі цих кошторисів (бюджетів).

Спершу метою обліку за центрами відповідальності було посилення контролю за витратами через встановлення персональної відповідальності кожного менеджера за витрачання певних ресурсів. Зараз головною метою обліку відповідальності є не стільки контроль за витратами, скільки допомога менеджерам в організації самоконтролю, у складанні звітів про виконання бюджетів та оцінці результатів діяльності.

Система обліку за центрами відповідальності передбачає:

– визначення центрів відповідальності;

– складання бюджету для кожного центру відповідальності;

– регулярне складання звітів про виконання бюджету;

– аналіз причин відхилень та оцінка діяльності центру відповідальності.

Найважливішою метою бізнесової діяльності в ринкових умовах є одержання задовільної норми прибутку на інвестований капітал (ПІК):

.

Усі елементи цього співвідношення є визначальними для розмежування типів центрів відповідальності.

Облік і оцінку центрів відповідальності здійснюють по-різному – в залежності від типу центру. На практиці, зазвичай, облік і контроль за центрами відповідальності здійснюють на основі калькулювання стандартних витрат або за принципом «тариф-година-машина».

Розглянемо більш детально кожен із них.

Система калькулювання стандартних витрат – це система обліку, яка використовує стандартні витрати:

– для контролю витрат;

– прийняття рішення про ціни;

– оцінки виконання бюджетів;

– усвідомлення витрат;

– управління за відхиленнями.

Стандартні витрати– це витрати, необхідні для виробництва продукції або послуг за нормальних умов діяльності, величина яких базується на обґрунтованих нормах та інженерних розрахунках.

Розрізняють три види стандартів:

1) базисні – це довгострокові стандарти витрат (від 2 до 5 років) для вивчення динаміки цін та продуктивності праці;

2) теоретичні – це стандарти витрат, які можуть бути досягнуті за ідеальних умов діяльності;

3) поточні – це стандарти витрат, необхідних для виготовлення продукції у плановому періоді за наявних умов діяльності. Вони розробляються з урахуванням існуючої технології та організації виробництва, продуктивності праці, кваліфікації працівників, цін і т. ін.

Система калькулювання стандартних витрат включає:

1) встановлення стандартів витрат;

2) накопичення даних про фактичні витрати;

3) аналіз відхилень та складання звітності;

4) дослідження причин відхилень;

5) внесення необхідних коректив до бюджетів;

6) зміна стандартів витрат (встановлення нових стандартів).

Розробку стандартів здійснюють підрозділи, що відповідають за окремі елементи витрат: технологічний відділ – стандарти витрачання матеріалів; відділ постачання – стандартні ціни на матеріали; виробничий – норми робочого часу на окремі операції; відділ персоналу – тарифні ставки оплати праці; бухгалтерія – стандарти накладних витрат і т. ін.

Затверджені стандарти узагальнюються бухгалтерією у карті стандартної собівартості одиниці продукції

Аналіз відхилень від стандартів повинен дати відповідь на два питання:

1) яка різниця між фактичними і стандартними витратами;

2) чому виникла ця різниця, чим вона зумовлена.

На практиці мало підприємств застосовують документування відхилень від стандартів. Перед менеджером ставиться завдання не документувати відхилення, а своєчасно реагувати на них, усувати причини їх виникнення. Тому відхилення від стандартів визначають в кінці місяця розрахунковим методом і відображають у звітах центрів відповідальності із зазначенням причин їх виникнення.

Для правильного визначення відхилень від стандартних витрат і їх причин застосовують гнучкий бюджет, складений для фактичного обсягу виробництва за стандартними нормами. Порівняння фактичних витрат з витратами, визначеними у гнучкому бюджеті, показує контрольоване відхилення за рахунок ефективності діяльності, а порівняння гнучкого бюджету зі статичним (стандартними витратами на стандартний обсяг виробництва) – відхилення за рахунок обсягу діяльності (неконтрольоване).

Для визначення причин відхилення фактичних витрат від стандартних використовують методи факторного аналізу (ланцюгових підстановок, обчислення різниць та ін.). Відхилення змінних виробничих витрат можуть бути зумовлені відхиленням від стандартів кількісних показників витрачання ресурсів (маси матеріалів, витрат годин праці) та відхиленням ціни одиниці ресурсів.

Причинами відхилення кількості витрачених матеріалів можуть бути неекономний розкрій, брак, низька якість матеріалів, несправність обладнання і т. ін. Відхилення ціни може бути зумовлено зміною цін на ринку, зміною витрат на транспортування, зміною суми комісійних тощо. Аналогічно виявляють причини відхилення витрат праці і тарифних ставок.

Управління за відхиленнями передбачає, що звіт про виконання бюджету повинен привертати увагу менеджера тільки до значних відхилень, при визначенні яких враховують: їх розмір, рівень у відсотках від бюджету, повторюваність, контрольованість, витрати і вигоди від їх дослідження і т. ін.

Для відображення в обліку відхилень від стандартних витрат можуть використовуватися спеціальні рахунки відхилень. При цьому можливі два варіанти:

1)на дебеті рахунків виробництва відображають фактичні витрати, а готову продукцію прибуткують з кредиту цих рахунків за стандартною собівартістю. Відхилення списують на спеціальні рахунки відхилень безпосередньо з кредиту рахунків виробництва;

2)на дебет рахунків виробництва списують витрати в межах стандартних норм, а всі відхилення відображають одразу ж на спеціальних рахунках.

Наприкінці звітного періоду суми відхилень від стандартних витрат відносять на рахунок собівартості реалізації, а у звіті про фінансові результати (для внутрішнього використання) їх показують окремо від стандартної собівартості реалізованої продукції за видами відхилень.

Якщо ж загальна сума відхилень досить значна (або великі залишки нереалізованої продукції та незавершеного виробництва), то відхилення можуть бути розподілені і списані на рахунки незавершеного виробництва, готової продукції та собівартості реалізованої продукції пропорційно до суми залишків на цих рахунках.

Облік відповідальності за методом «тариф-година-машина» розроблений американським економістом Спенсером А. Такером як один із варіантів контролю діяльності центрів відповідальності. Суть цього методу полягає в тому, що за кожним центром відповідальності закріплюють машину і заздалегідь визначають планову собівартість однієї години її роботи. Знаючи час роботи кожної машини, витрачений на виготовлення певного виду продукції, та вартість однієї години такої роботи, визначають суму прямих витрат на обробку, до яких потім додають суму амортизації обладнання (машини) та вартість витрачених матеріалів, що дає можливість визначити собівартість готової продукції. Таким чином увага менеджера зосереджується не на кінцевому результаті (собівартості готової продукції), а на окремих технологічних процесах (тривалості обробки продукції на окремих стадіях технологічного процесу).

Організація обліку за методом «тариф-година-машина» передбачає використання системи спеціальних документів: постійної картки машини, рапортів про продуктивність кожної машини, щомісячного звіту про роботу устаткування та ін.

У постійній картці машининаводять її техніко-економічні характеристики: кількість обслуговуючого персоналу; потужність; витрати енергоресурсів на 1 годину роботи; рівень оплати праці персоналу; вартість одиниці енергоресурсів тощо. На підставі цих даних визначають нормативну вартість однієї години роботи машини.

У рапорті про продуктивність кожної машинифіксують фактично відпрацьований час і кількість оброблених одиниць продукції за її видами. Останні є підставою для визначення суми витрат на обробку.

Картка собівартості виробує регістром аналітичного обліку витрат на виробництво. У ній збирають витрати на обробку за кожною операцією, вартість використаної сировини та матеріалів, визначають собівартість готових виробів та її відхилення від нормативної. Тут же наводяться дані про випуск продукції та її відвантаження покупцям, що дає можливість визначити вартість незавершеного виробництва на кінець місяця та залишок нереалізованої продукції.

Незважаючи на всю простоту та універсальність методу «тариф-година-машина», він не забезпечує достатньої точності розрахунку фактичної собівартості виробленої продукції (з причини опосередкування нормативних витрат на одну годину роботи обладнання, умовного розподілу та списання відхилень від нормативних витрат, особливо в частині витрат на обслуговування виробництва і управління). Однак в умовах високої організації виробництва, жорсткого нормування і контролю від забезпечує позитивні наслідки у зниженні витрат виробництва.

Оцінка діяльності центрів відповідальності – складова управлінського контролю. Управлінський контроль– це процес, за допомогою якого менеджери впливають на працівників організації для ділового і ефективного виконання стратегії організації.

Розробка показників та оцінка діяльності окремих підрозділів і їх керівників є центральною проблемою управлінського контролю. Від її вирішення залежить ефективність управління взагалі.

В основу системи управлінського контролю покладено бюджетний контроль. Але останній характеризує лише відхилення від бюджету, тобто фінансові показники, які є об’єктом управлінського обліку. А менеджера можуть цікавити ще й нефінансові показники, такі як: плинність кадрів, якість продукції, інновації, використання робочого часу тощо.

Використання останніх дає змогу здійснити комплексну оцінку діяльності підрозділу та його керівника. З цією метою застосовують систему управлінського контролю за принципом «Табло», яка включає широкий спектр фінансових та нефінансових показників.

Діяльність центру відповідальності та його керівника може визначатися її результативністю та ефективністю.

Результативність – це показник того, як виконує свої завдання центр відповідальності, наскільки він досягає бажаних або запланованих результатів (за обсягом діяльності, часом, якістю продукції тощо).

Ефективність – це відношення результату діяльності до використання ресурсів (витрат), тобто досягнення максимуму продукції при мінімальних витратах, або мінімуму витрат на одиницю діяльності.

Виходячи з цього, діяльність центру відповідальності може бути: ефективною і результативною; результативною але неефективною; ефективною але нерезультативною; нерезультативною і неефективною.

При виборі показників для оцінки діяльності центрів відповідальності бажано дотримуватися таких критеріїв:

– взаємозв’язок зі стратегічними цілями компанії;

– відображення основної діяльності керівника та підрозділу в цілому;

– зрозумілість для працівників, об’єктивність та відносна простота розрахунку;

– можливість використання для оцінки та заохочення працівників;

– послідовність та регулярність використання.

Вибір показників та методи оцінки діяльності залежать від типу центру відповідальності.

Керівник центру доходу може контролювати витрати на утримання свого підрозділу, але прямого зв’язку між цими витратами і отриманими доходами не існує.

Для оцінки діяльності центру доходу необхідно порівняти фактичну суму одержаного доходу з бюджетною, визначити відхилення та проаналізувати причини їх виникнення. Глибина деталізації такого аналізу може бути різною залежно від мети аналізу та наявної вихідної інформації.

Оцінка діяльності центрів витрат здійснюється на підставі звітів про виконання бюджетів шляхом аналізу відхилень від стандартних витрат або за методом «тариф-година-машина», методика яких розглянута раніше.

Оцінку діяльності центрів прибутку здійснюють на підставі звітів про прибутки і збитки, які включають (для внутрішнього користування) не лише загальні показники доходів та витрат, а й їх деталізацію за підрозділами та відхиленнями від нормативів.

Для об’єктивної оцінки кожного центру прибутків необхідно всі витрати (прямі та накладні) поділити на змінні і постійні, визначити по кожному підрозділу маржинальний дохід, виключити з нього постійні витрати підрозділу та розрахувати внесок кожного підрозділу у покриття загальних постійних витрат підприємства і створення операційного прибутку.

Для цього необхідно окремо обліковувати постійні витрати підрозділу або ж визначити розрахунково ті постійні витрати, які можуть бути прямо віднесені до певного центру відповідальності та вибрати найбільш релевантну базу для розподілу інших (загальних) постійних витрат підрозділів (наприклад, витрат на рекламу, на закупівлі товарів та ін.).

При аналізі відхилення рівня прибутку використовують ті ж методи, що й при аналізі доходів та витрат.

Оцінку діяльності центрів інвестицій здійснюють головним чином за показниками прибутковості інвестицій (відношення прибутку до величини інвестованого капіталу). З цією метою визначають та аналізують фінансові коефіцієнти.

1. Рентабельність інвестованого капіталу (РІК) визначається :

Орієнтовне значення цього показника для оцінки роботи підприємства:

0 - 10% погано,

10 - 15% задовільно,

15 - 20% середньо,

20 - 25% добре,

25 - 30% відмінно,

більше 30% чудово.

2. Рентабельність продаж (РП) :

.

3. Оборотність активів (ОА):

Взаємозв’язок коефіцієнтів:

Рентабельність інвестованого капіталу(Рік):

4. Коефіцієнт виручки (маржинального доходу):

5. Точка беззбитковості (Тб) визначається :

6. Операційний важіль (Ов) визначається за формулою :

7. Частка оборотного капіталу у виручці (Чокв) розраховується:

8. Оборотність основних засобів(Ооз) :

9. Термін оборотності дебіторської заборгованості (Тдз) розраховується :

10. Термін оборотності кредиторської заборгованості(Ткз) :

11. Термін оборотності запасів (Тз) визначається за формулою:

12. Цикл оборотності коштів(Цок):

13. Загальний коефіцієнт покриття (ЗКп) розраховується :

14. Терміновий коефіцієнт покриття(ТКп):

15. Співвідношення позичкового і власного капіталу (Спв):

16. Коефіцієнт покриття відсотків(Кпв):

Мінімальне значення цього показника дорівнює 3.

17. Позичкові можливості(Пм):

Чистий грошовий дохід :

18. Працюючий власний капітал(ВКп):

Вкп = (Оборотні активи – Поточні зобов’язання) = Власний капітал + Довгосторокові зобов’язання – Необоротні активи.

19. Фінансова стійкість (Фс) визначається :

Фс = Загальний коефіцієнт покриття + Терміновий коефіцієнт покриття – (Короткострокові зобов’язання : Акціонерний капітал) – (Довгострокові зобов’язання : Акціонерний капітал).

Оціночні значення цього показника:

>1 відмінно,

від 1 до –2 добре,

від –2 до –5 у межах розумного,

< – 5 дуже погано.

У той же час, показники прибутковості інвестицій не завжди об’єктивно характеризують діяльність центру інвестицій, особливо у тих випадках, коли протягом звітного періоду були проведені нові інвестиції з меншою ефективністю, але необхідні для підприємства в цілому, або ж такі, що забезпечують зростання прибутку в майбутньому. У таких випадках для оцінки діяльності центру інвестицій доцільно розраховувати показник залишкового прибутку як різницю між сумою фактично одержаного прибутку та мінімально необхідним прибутком для виплати інвесторам за вкладений капітал (у вигляді дивідендів, відсотків за кредитами або за облігаціями і т. ін.):

Залишковий прибуток орієнтує менеджера на максимізацію загальної суми прибутку, але він не враховує впливу розмірів підрозділу.

При розрахунку показників прибутковості інвестицій та залишкового прибутку необхідно враховувати капітал і прибуток, що контролюються менеджером. Капітал бажано брати в середньому за звітний період. Оцінка капіталу може бути за первісною або залишковою (балансовою) вартістю. Кожна має свої переваги і недоліки. Перша виключає вплив методів нарахування амортизації на кінцевий показник і стимулює менеджера до оновлення основних засобів, а друга більш адекватно характеризує ефективність використання засобів у різних підрозділах (при їх порівнянні). Вибір методу оцінки засобів залежить від цілей аналізу та проблем управління.

Для оцінки перспектив діяльності центрів інвестицій важливого значення набуває своєчасне виявлення та попередження загрози банкрутства.

Внутрішня звітність

Важливу роль в управлінні витратами відіграють щомісячні звіти центрів відповідальності. Будова звіту забезпечує можливість виявлення відхилення фактичних загальновиробничих витрат від бюджетних та суми непродуктивних витрат, які не збільшують цінності виробу (втрати від браку, простоїв, амортизація зайвого обладнання тощо).

Така звітність має відповідати певним вимогам:

- бути оперативною;

- містити інформацію про відхилення від плану (кошторису);

- зміст звітності має відповідати можливостям керівника приймати рішення в конкретній сфері діяльності.

Конкретний зміст звітності, специфіка інструментів і методів, які застосовуються у системі обліку і звітності за центрами відповідальності, залежать від того, який статус має даний центр відповідальності.

У зв’язку з тим, що головною метою керівника центру витрат є довгострокова мінімізацію витрат, його діяльність оцінюється на підставі кошторису і звіту про фактичні витрати.

Кошторис є головним інструментом управлінського обліку, який дає змогу контролювати діяльність центру витрат. Кошторис — це по суті фінансовий план відповідного підрозділу підприємства. Він повинен включати тільки контрольовані статті витрат, тобто статті, на величину яких керівник підрозділу має реальну можливість впливати.

По закінченні звітного періоду складається Звіт про виконання кошторису, який включає перелік контрольованих статей, суму витрат за кошторисом, фактичні витрати і відхилення (економія чи перевитрати). Наявність даних про відхилення дає змогу реалізувати принцип управління за відхиленнями. Суть цього принципу полягає в тому, що керівнику вищого рівня немає потреби в поточному порядку регулювати деталі діяльності центрів відповідальності на нижчому рівні. Він починає діяти тільки тоді, коли на нижчому рівні виникає проблема, що виявляється як значне відхилення від заданого параметра. З цією метою у звітах виокремлюють статті, за якими відхилення значно відрізняється від нормальних (допустимих).

Таким чином, звітність по центрах витрат відіграє роль сигнальної системи, що забезпечує апарат управління інформацією про хід виробничого процесу і динаміку витрат.

Характерною рисою системи обліку по центрах витрат є фільтрування інформації та її ущільнення у міру того, як вона передається на вищі рівні управління.

Звіти, які використовуються для оцінки центру прибутку, набувають форми звіту про прибуток. Оскільки, такі центри оцінюються за показником валового прибутку, у звіті наводиться інформація про показники, на підставі яких такий прибуток розраховується:

1) чиста виручка від продажу (тобто без ПДВ);

2) виробнича собівартість реалізованої продукції;

3) валовий прибуток (1 – 2).

При цьому до складу чистої виручки включається не тільки реалізація на сторону, а й так звана умовна реалізація (тобто відпуск продукції іншим центрам відповідальності даного підприємства за внутрішніми (трансфертними) цінами).

До виробничої собівартості включають прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці, інші прямі витрати й накладні витрати даного центру відповідальності.

У деяких випадках звітність центру прибутку може бути розширена до показника операційного прибутку, тобто прибутку, який зменшується на величину операційних витрат, що відносяться до даного центру. Зокрема це стосується частини витрат на збут і адміністративних витрат, особливо коли їх певну частину можна ув’язати з конкретним підрозділом. Однак, через те що більша частина централізованих операційних витрат не має прямого зв’язку з конкретними підрозділами, їх доводиться розподіляти непрямим шляхом, а це призводить до викривлення показника операційного прибутку підрозділу. Тому вважається більш доцільним доводити до центрів прибутку тільки прямі операційні витрати і оцінювати їх діяльність за показником остаточного доходу (різниця між валовим прибутком і прямими операційними витратами).

Це так званий контрибуційний підхід, який дає змогу оцінити внесок кожного підрозділу у чистий прибуток усього підприємства і покриття сукупних операційних витрат.

Альтернативним варіантом звіту центру прибутку є форма, в якій замість валового прибутку відображується показник маржинального доходу, що підкреслює роль змінних витрат у формуванні результатного показника. Якщо з маржинального доходу підрозділу виключити його прямі постійні витрати, отримують показник «Остаточного доходу до непрямих витрат», який дозволяє вірогідніше оцінити внесок центру прибутку, ніж показник остаточного доходу, оскільки він усуває вплив довільного розподілу непрямих витрат.

Центр інвестицій можна розглядати як сукупність центру витрат і центру прибутку, для нього однаковою мірою прийнятними є ті самі обліково-аналітичні інструменти (або їх комбінації), що і до центрів відповідальності перших двох видів. А зважаючи на те, що найчастіше центром інвестицій є ціле підприємство, то за звітність такого центру править власне фінансовий звіт підприємства з усіма його формами.

Якщо велике угруповання (типа концерну чи холдингу) складається із декількох досить самостійних підприємств, діяльність яких підлягає оцінці та порівнянню з іншими центрами, то використання з цією метою абсолютних величин прибутку не зовсім коректно, оскільки центр (підприємство) яке володіє більшими активами, заробляє більший за абсолютною величиною прибуток, але це ще не свідчить про відповідну ефективність його діяльності.

Існує декілька альтернативних варіантів методу його розрахунку, які розрізняються способами визначення показників прибутку і активів. Наприклад, прибуток може визначатись як операційний чи остаточний дохід. За активи можуть братись сумарні активи, операційні (тобто фактично використані) або оборотний капітал. Відповідно і результати RОА будуть різними, тому вибір того чи іншого варіанта залежить від мети оцінки й від того, наскільки той чи інший показник є підконтрольний даному центру інвестицій.

Таке визначення RОА дає можливість розглядати його, як функцію двох змінних: рентабельності продажів і обороту активів, і, відповідно, простежити вплив обсягу продажів на рентабельність продажів, оборот активів і RОА в цілому.

Крім того, рентабельність продажів і оборот активів самі по собі є корисними показниками, які доцільно наводити у звітах центру інвестицій. Зокрема, показник рентабельності продажів дає вірогіднішу оцінку ефективності діяльності підприємств, які характеризуються відносно низьким рівнем інвестицій у довго строкові активи (щодо обсягу продажів). Наприклад, у торгових компаніях річні обороти в декілька разів перевищують їх активи, тому їх діяльність доцільніше порівнювати за річними оборотами, ніж за величиною активів.

У зв’язку з тим, що в останні роки розширюється географія компаній, створюються транснаціональні корпорації, ними завойовуються все більше нових галузей у бізнесі, стрімко розвивається диверсифікація виробництва, виникає потреба в інформації за двома принципово новими напрямами бізнесу: за галузевими і територіальними (географічними) сегментами бізнесу.

Під галузевими сегментами розуміють організаційно відмінні частини підприємства, кожна з яких задіяна у виробництві одного продукту (послуг) чи групи однорідних продуктів (послуг) для реалізації за межі підприємства.

Під територіальними (географічними) сегментами розуміють організаційно відмінні частини підприємства, які здійснюють свої операції в окремих країнах (групах країн) або всередині певних географічних регіонів.

Відповідно до МСФЗ звітність по сегментах повинна містити такі показники:

· обсяг продажів або інших доходів від основної діяльності в розрізі операцій із зовнішніми контрагентами підприємства;

· результат діяльності сегмента;

· використовувані активи сегмента (в абсолютному або відносному вимірі щодо цього ж показника по підприємству в цілому);

· принципи трансфертного ціноутворення, які застосовуються у внутрішньовиробничій кооперації між сегментами підприємства.

Необхідність складання звітності по сегментах бізнесу веде до появи в системі управлінського обліку нових об’єктів:

¨ напрямів діяльності підприємства;

¨ груп однорідних продуктів або послуг;

¨ географічних регіонів, де підприємства здійснюють свої операції.

У розрізі цих об’єктів необхідно групувати (накопичувати) дані про витрати, доходи, результати, про їх активи тощо.

Незважаючи на те, що це спричинює збільшення обсягів облікових робіт і затрат на ведення обліку, ефект звітної інформації для прийняття управлінських рішень набагато перевищує витрати на її отримання.

Трансфертне ціноутворення

Трансфертна ціна - це ціна, що використовується для визначення вартості продукції, товарів або послуг, які передаються центром прибутку іншим центрам відповідальності того ж підприємства.

Рівень трансфертних цін досить суттєво впливає на результати діяльності центрів відповідальності.

Критеріями вибору методу трансфертного ціноутворення є:

- сприяння узгодженню загальної мети компанії;

- мотивація керівництва;

- сприяння автономії підрозділів в умовах децентралізації управління.

Трансфертна ціна повинна відшкодовувати витрати підрозділу на виробництво продукції та його втрати внаслідок відмови від реалізації продукції іншим підприємствам.

Трансфертне ціноутворення на основі ринкових цін є дуже привабливим, оскільки воно дає змогу узгодити результати діяльності окремих підрозділів та підприємства в цілому. Але застосування ринкових цін як бази трансфертного ціноутворення, можливе лише тоді, коли існує ринок подібних напівфабрикатів, стабільності цін на них та при високому рівні децентралізації управління всередині підприємства.

При застосуванні ринкових цін як бази трансфертного ціноутворення необхідно дотримуватися таких принципів:

1) підрозділ, який купує продукцію або послуги, повинен робити це доти, доки підрозділ, який продає ці послуги, дотримується політики ринкових цін і бажає продавати всередині підприємства;

2)якщо підрозділ, який продає продукцію або послуги, не дотримується політики ринкових цін, то підрозділ-покупець повинен мати право купляти такі послуги за межами підприємства;

3)підрозділ, який продає продукцію або послуги, повинен мати право реалізувати їх за межі підприємства;

4)для розв’язання конфліктних ситуацій з питань трансфертного ціноутворення має бути створений внутрішньогосподарський арбітражний орган.

Трансфертне ціноутворення широко використовується транснаціональними корпораціями, що мають філії в різних країнах, для мінімізації податків та ризиків. Досягають цього таким чином: дочірня компанія, що створена в країні з дешевою робочою силою та високими податками на прибуток, реалізує свою продукцію за собівартістю материнській компанії, яка створена в іншій країні, де діють більш високі ціни та менші ставки оподаткування. Материнська компанія продає продукцію кінцевим споживачам і сплачує податки за ставками країни перебування. Дочірня компанія у країні-виробнику взагалі прибутку не має і податку не сплачує. Таким чином мінімізується загальна сума податку.

Для запобігання таким явищам уряди окремих країн вживають відповідних заходів: законодавчо встановлюють мінімальну ціну (або прибутковість) реалізації продукції закордонним філіям, підвищують митні збори, обмежують репатріацію прибутків та дивідендів і т. ін. Тому політику трансфертного ціноутворення визначають умови країни, де зареєстрована (перебуває) дочірня компанія.

• ⇐ Назад
• 1
• 234
• 5
• Далее ⇒