метод. Метод диаграммного проектирования.
Суть: весь производственный процесс делится на 2 части:
- видимая для потребителя
- невидимая для потребителя
В видимой части отражены те процессы, в которых участвуют и потребитель, и производитель (или хотя бы их общение).
В невидимой части производится сама основная часть услуги.
Пример
1 – принять заказ 2 – выбрать цветы
3 – подбор цветов на складе 4 – выбор упаковки для цветов
5 – подбор упаковки 6 – составление букета
7 – доставка букета
Не в каждой услуги должна быть видимая часть
|
3.17 Планирование маркетинга и разработка бюджета
План маркетинга – документ, в котором отображены все действия фирмы и он организуют работу всего предприятия
Требования к плану (должен дать ответы на вопросы): где мы находимся? куда нам надо попасть? как нам туда попасть?
План маркетинга: систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те идеи, которые до его составления находились исключительно в голове руководителя; позволяет четко установить цели и проконтролировать их достижение; позволяет избежать лишних действий, не приводящих к намеченным целям; позволяет четко распределять время и другие ресурсы; наличие плана мобилизует сотрудников компании.
Порядок разработки:
1. Анализ ситуации на рынке.
- размер, темпы роста рынка, уровень конкуренции
- состояние макросреды
-описание целевого рынка, построение профиля потребителя
2. Анализ возможностей и проблем (SWOT).
3. Постановка целей плана маркетинга (фирмы).
Как правило, касается финансовых и маркетинговых задач, выраженных в показателях объёма продаж, прибыли, доли рынка и т.д.)
1. Разработка инструментальных стратегий (4Р)
2. Разработка программы маркетинга (мероприятия, сроки, затраты, ответственные)
3. Определение планируемой прибыли. (бюджет маркетинга)
4. Контроль и аудит выполнения этапов плана.
Бюджет маркетинга - это расходы на исследование рынка (конъюнктурные, средне- и долгосрочные), на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями (реклама, стимулирование сбыта, участие в выставках и т. д.), на организацию товародвижения и сбытовой сети. При этом необходимые средства выделяются из прибыли.
Порядок составления бюджета маркетинга исходя из целевой прибыли
1) Прогноз темпов роста рынка на плановый год, 2) Оценка текущего значения емкости рынка, 3) Расчет емкости рынка в плановом году. 4) Прогноз возможной доли рынка нашей фирмы в плановом году. 5) Расчет возможных продаж в плановом году. 6) Прогнозирование среднего уровня цен в плановом году. 7) Расчет выручки от продаж нашей компании в плановом году. 8) Прогнозирование прямых (переменных) затрат. 9) Расчет маржинальной прибыли (TR – TVC).
10) Прогнозирование общих косвенных (постоянных) расходов фирмы
11) Расчет базового значения прибыли (Маржинальная прибыль – TFC)
12) Установление необходимого уровня целевой прибыли в плановом году
13) Расчет максимально возможных затрат на маркетинг в плановом году ( П баз. – П цел.)
14) Распределение бюджета маркетинга по статьям – реклама, стимулирование сбыта , маркетинговые исследования .
В зависимости от ЖЦ товара и рынка: Затраты на рекламную кампанию – 2/3.
Стимулирование сбыта – до 30%. Маркетинговые исследования – 4%
|
3.18 Информационные технологии в управлении маркетингом. Регулирование маркетингового комплекса в системе Маркетинг-эксперт.
Информация – сведениями об окружающем мире, которые уменьшают имеющуюся степень неопределенности или неполноту знаний.
Информационные технологии– система методов и способов сбора, обработки, передачи, накопления, хранения, представления и использования информации.
Решение задач стратегического планирования маркетинга на предприятии может быть автоматизировано с помощью системы МЕ. Среди них :
- задача анализа внешней среды, оценка деятельности организации и определение будущих возможностей и угроз
- задача определения корпоративной миссии, целей и стратегий
- задача установления целей и стратегий для каждой хозяйственной единицы, входящей в организацию.
Исходная информация для этого м.б. первичной (орг. структура, география рынков и т.д.) и вторичной.
Для регулирования маркетингового комплекса при автоматизации задач управления маркетингом аналитик также может эффективно использовать систему ME. С помощью специальных процедур анализа в программе автоматизированы следующие подзадачи:
- регулирование комплекса маркетинга в зависимости от результатов оценки доходности и прибыльности сегментов рынка.
- оценка риска и неопределённости достижения планируемых показателей прибыльности
- подбор экономических параметров, обеспечивающих достижение целевой прибыли сегмента.
Все процедуры по формированию результатов по управлению комплекса маркетинга в ME построены на основе сегментного анализа (анализ доходности и прибыльности отдельных сегментов рынка, а также структурных подразделений компании за определённые промежутки времени(периоды)).
МЕ позволяет проводить сегментный анализ доходности и прибыльности для любого объекта карты рынка. Для этого предприятию необходимо обладать первичной входящей информацией:
- производственные издержки компании в разрезе товаров, производимых на анализируемых сегментах (производственный отдел, плановый отдел)
- маркетинговые издержки компании на анализируемых сегментах (отдел маркетинга)
- объём продаж продукции на анализируемых сегментах (производственный отдел, плановый отдел, отдел сбыта)
- цены продукции, реализуемой на анализируемых сегментах (отдел маркетинга)
Для осуществления анализа риска и неопределённости и решение задач ценового планирования в системе МЕ маркетолог должен воспользоваться вторичной (производной) информацией:
- данные о доходе анализируемых сегментов (товаров и рынков) по временным интервалам
- данные об издержках компании на анализируемых сегментах по временным интервалам
Для подбора экономический параметров – оценка плотности распределения вероятности получения искомых значений на анализируемых сегментах.
Модульная структура программного продукта Marketing Expert
Модули:
1. Задание временных интервалов.
2. Описание инфраструктуры компании (построение карты рынка).
3. Задание корпоративных целей по прибыли и оборотам*.
4. Рассмотрение направлений стратегического развития (может быть 4 альтернативные стратегии).
5. Ввод операционных данных.
6. Сегментный анализ доходности и прибыльности.
7. Анализ риска и неопределенности. Поиск оптимальной цены.
8. Конкурентный анализ (профиль конкурентных преимуществ).
9. Матричный анализ. Матрица БКГ, Матрица General Electric.
10. Многокритериальный анализ.
11. GAP-анализ (на основе матрицы Ансоффа)
|
3.19. Матричные методы в стратегическом маркетинге.
Матричные методы используются для разработки корпоративных (портфельных) стратегийПортфельные стратегии. позволяют достат. эффективно решать вопросы упр-я различными сферами деятельности предприятия с точки зрения их места и роли в удовлетворении нужд рынка и осуществления капиталовложений в каждую из сфер.
 1. Метод компании BCG – метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке
10 1 0,1
относительная доля рынка
Темп роста − относительное изменение рынка по периодам. Для классической матрицы 5-10-15%, эти значения могут быть изменены в соответствии с реальной ситуацией на конкретном рынке (0-5-10% для более стабильного рынка; 10-15-20% для быстро развивающегося, быстро растущего рынка; -2-0-2 – для стагнирующего рынка).
Относительная доля рынка (по отношению к главному конкуренту):
0,1: Объем продаж товара составляет 10% от объема продаж этого товара у главного конкурента.
1: Объем продаж товара равен объему продаж этого товара у главного конкурента.
10: Объем продаж товара в 10 раз больше объема продаж товара у главного конкурента.
Все товары можно разделить на 4 группы:
Дикие кошки.Товары обладают высоким темпом роста, но компании занимают не ведущее место на рынке. Проблемные товары, как правило, находятся на ранних этапах жизненного цикла, и фирме необходимо принять решение, вкладывать ли ресурсы в эти товары для повышения относительной доли на рынке или вывести этот товар из ассортимента.
Товары-звезды. Звезда − лидер на рынке с высоким темпом роста, однако необходимы средства для поддержания этих товаров, чтобы отражать нападки конкурентов.
Дойные коровы. При снижении темпа роста рынка звезда неминуемо становится дойной коровой. Дойными коровами эти товары называются потому, что они являются источником средств для фирмы, принося ей высокую прибыль.
Собаки. Собаками становятся дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Выведение таких товаров из ассортимента происходит в том случае, когда они приносят убытки.
Сбалансированный портфель заказов фирмы, как правило, состоит из дойных коров и проблемных товаров (прибыль от дойных коров может направляться на поддержку кошек) либо дойных коров и звезд. В несбалансированном портфеле слишком много собак или кошек и слишком мало звезд и дойных коров.
2. Матрица «Стратегического роста»
1 - Матрица Ансоффа (Матрица“продукт - рынок”)Эта стратегия связана с изм-ем прод-та и/или рынка.
Р – вероятность успеха, К – затраты (в % от текущих затрат)
|
|
| Рынок
| |
|
| СТАРЫЙ
| НОВЫЙ
| | Продукты
| СТАРЫЕ
| Проникновение на рынок
Р=50% К=100%
| Захват рынков
(Расшир-е границ
Р=20% К=400%)
| | НОВЫЕ
| Инновации
Р=33% К=800%
| Диверсификаци
Р=5% К=1200-1600%
| Проникновение на рынок (основа - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на традиц. рынке для стабилизации или расширения рынка.
Необх. условия: растущий персп. рынок, высок. репутац. фирмы, низк. конкуренц.
Пути достижения: снижение цен àрост потребления; увелич. объем упаковки; намеренное ухудшение кач-ва; привлечение показателей конкурирующ. продуктов
Захват рынков - традиционный товар на новом рынке
Необх. условия: низк.уровень конкур.; относит. высок спрос на аналогич. продукц.
Инновации - новый продукт на традицион. рынке (НИОКР, опытное прозв-во)
Понятие инновация охватывает следующие возможности:
· Подлинные инновации, то есть товары принципиально новые на рынке
· Квази новые продукты, являющиеся модификациями известных продуктов
· Инновации “me too”, продукты новые только для данного предприятия
Диверсификация– это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы. В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Причины: -стагнирующие рынки; -финансовые выгоды; -уменьшение риска.
Диверсификация часто является вынужденной стратегией для фирмы. Наряду с диверсификацией фирма может использовать другие стратегии по различным стратегическим зонам бизнеса.
|
 3. Матрица Мак-Кинзи(Матрица направленных политик)
Стратегии
1-2-4- Финансовый рост (самая привлекательная позиция) (Инвестировать и развивать)
7-5-3- Оценить положение на рынке и постоянно следить за состоянием(вверх - невозможно, вниз - легко).
8-6-9- Прекратить инвестирование (получить прибыль и подумать об исключении товара из ассортимента)
Матрица Хоуфера.
В матрице Хоуфера рассматривается несколько экономических характеристик: Объем продаж, Объем инвестиций, Прибыль. Перенесен подход Мак-Кинзи.
Все матрицы вводятся в виде таблиц значений по характеристикам: прибыль, текущ затраты, капит затраты, риск
 Особенность:
Диаметр круга показывает какую долю занимает товар в общем объеме продаж. Заштрихованный сектор показывает какую долю рынка мы занимаем на рынке с этим товаром. Суть - представить куда может двигаться товар - на какую стадию( что с ним может произойти).
|
3.20.Технология стратегического управления бизнесом. Виды стратегий.
Стратегическое управление –взгляд из будущего в настоящее. Ответ на вопрос «Что делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем с учётом изменений в окружающей среде и условий жизни организации?». Деятельность высшего руководства по определению предпочтительных направлений и траекторий развития, дающих конкурентные преимущества, и по реализации поставленных целей через соответствующие стратегии.
Технология стратегического управления.
1. Разработка видения бизнеса, миссии фирмы.
2. Определение целей фирмы.
3. Разработка стратегии фирмы:
3.1. Анализ конкурентной среды (внешней)
3.2. Анализ внутренней среды (состояния фирмы)
3.3. Формирование вариантов стратегий.
4. Реализация стратегий.
4.1. Формирование культуры организации.
4.2. формирование орг. структуры организации.
5. Корректировка стратегий и оценка.
Миссия – словесно выраженное, социальнозначимое функциональное назначение организаций, причем в LR периоде (помимо получения П). Здесь отвечают на 3 вопроса : кто мы, что мы делаем, куда мы движемся.
Видение – кем мы себя видим на фоне рынка. Картина того состояния бизнеса, которое может быть достигнуто в отдалённом будущем при самых благоприятных обстоятельствах.
Дерево целей – это сложная графическая структура, включающая несколько соподчиненных уровней. Вершина уровней – уровень составляет генеральную цель; на 2 – уровне, как правило, располагаются подцели, с помощью которых решают цели 1ого уровня; 3-уровене задачи, с помощью которых могут быть достигнуты подцели, также 4 - подзадачи.
Виды стратегий.
Стратегия –обобщённая модель действий для достижения поставленных целей путём координации и распределения ресурсов компании. Система управленческих решений, определяющая перспективные направления развития, формы и способы работы фирмы на рынке.
1 группа Стратегии базовые (могут использовать любые фирмы независимо от размера, ранга, масштаба)
- стратегия минимизации издержек (снижение себестоимости)
- стратегия фокусирования (фирма фокусируется на определённом виде товара, виде рынка)
- стратегия дифференциации (предусматривает работу в нескольких направлениях по товару –вариации товара)
- стратегия инновации (инновации во всех вариантах)
- стратегия быстрого реагирования (мгновенный отклик на потребности рынка, изменения рынка)
2 группа Корпоративные стратегии (для фирм, работающих на разных рынках и т.д.)
- стратегия связанной диверсификации (разнообразие отраслей деятельности, причём прошлый бизнес связан с новым- газетное производство – рекламное агентство)
- стратегия несвязанной диверсификации (отрасли деятельности несвязанны)
- стратегия откачки капитала и ликвидация (max выкачиваем деньги, а затем ликвидируем бизнес в пользу другого)
- стратегия изменения курса и реструктуризации (перестройка отделов, структуры для выживания, например, работали на местном рынке, а а перешли на региональный)
- стратегия международной диверсификации (требует больших затрат на исследование международного рынка, связано с большим риском)
3 группа Функциональные стратегии:
- наступательные (отвоевать у конкурента часть рынка) и оборонительные стратегии
- стратегия вертикальной интеграции
Вертикальная интеграция бывает: прямая
 1. Подготовительная стадия
2.Обработка
3. Сборка
4. Распространение товара
Обратная:
 Поставка материалов
Обработка
- стратегия для отраслевых лидеров
- стратегия для рядовых отраслевых организаций
- стратегия для слабых организаций и организаций в состоянии кризиса
- стратегия конкуренции на различных этапах жизненного цикла отрасли
|
3.21.Конкурентный анализ. Сущность цели, используемые модели.
Ситуационный анализ является действенным методом контроля за положением предприятия на конкурентном рынке и оказывает существенную пользу в области планирования и управления маркетингом. Цель ситуационного анализа - представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находится предприятие. Ситуационный анализ включает в себя:
1. Определение доминантных характеристик отрасли.
2. Анализ движущих сил, действующих в отрасли (определение детерминант конкурентных преимуществ).
3. Анализ 5 сил конкуренции в отрасли.
4. Картирование (построение карт стратегических групп).
5. Анализ конкурентов (анализ их возможных шагов и анализ их стратегий).
6. Анализ ключевых факторов успеха (КФУ)
7. Заключение о привлекательности и перспективности отрасли в целом.
1 часть включает анализ внешней среды, а 2 часть анализ внутренней среды.
Национальный ромб выявляет систему детерминантов, которые, находясь во взаимодействии, создают благоприятную или неблагоприятную среду для реализации возможных конкурентных преимуществ страны
1.  Факторы производства (ресурсы
2. Стратегии фирм, их структура и соперничество.
3. Факторы и параметры спроса.
4. Родственные и поддерживающие отрасли.
5. Случайные события.
6. Правительство.
Модель 5конкурентных сил ПортераМетодика позволяет определить наиболее мощные ключевые силы для формулирования стратегии. Пятью такими ключевыми силами являются:
1.  соперничество фирм имеющих одинаковый профиль и работающих на 1 рынке.
2. конкуренция со стороны поставщиков
3. конкуренция со стороны потребителей
4. конкуренция со стороны товаров-заменителей
5. конкуренция со стороны фирм пришельцев
Карта стратегических групп
Графическое изображение совокупности фирм, соперничающих др. с др. и имеющие одинаковые позиции на рынке, и их стиль конкурентных действий (стратегии) одинаков.
Порядок построения карты.
1. выбрать признаки по которым можно классифицировать фирмы
2. отнести фирмы к соответствующим диапазонам характеристик
3. нанести точки соответствующие рассматриваемым фирмам на карту
4. отнести фирмы расположенные близко друг к другу к соответствующим группам
5. провести анализ. опасная конкуренция возникает между фирмами попавших в 1 стратегическую группу
|
3.22 Организация деятельности предприятия на международных рынках. Этапы и мотивы стратегии выхода фирмы на внешние рынки.
Международный маркетинг – представляет собой совокупность видов деятельности соответствующей маркетинговой при пересечении национальных границ и изменении валюты. Международный маркетинг вовлекает международную деятельность за рубежом. Международный маркетинг есть взаимоотношения между фирмами вовлеченными в процесс покупок и продаж вплоть до конечного потребителя, который реализуется в коммуникациях различного рода и предлагает пересечение границ.
Этапы интернационализации:
1) местная стадия (работа на внутреннем рынке, местное производство);
2) начальная стадия: наличие контактов за рубежом до момента операций зарубежных дилеров и агентов;
3) стадия развития - наличие всех видов контактов с зарубежными контрагентами до создания производственного предприятия за рубежом;
4) Стадия роста предполагает наличие пр-х предприятий за рубежом, которые расположены не более чем в 6 странах мира;6-7 норма управляемости.
5) многонациональная стадия интернационализации: производственные предприятия более, чем в 6 странах (характерно для транснациональных компаний).
Мотивы интернационализации:
1) стремление лучше использовать имеющиеся производственные мощности;
2) стремление приобрести известность экспортера в своей стране;
3) ожидание ухудшения экономического состояния страны;
4) возможность улучшить финансовое положение за счет экспорта для модернизации производства;
5) возможность получения иностранной валюты;
6) стремление обеспечить преимущество перед конкурентами в своей стране;
7) обеспечить более высокую рентабельность оборота на зарубежных рынках;
8) стремление получить ценное ноу-хау;
9) желание работать в условиях более низкой конкуренции за рубежом по сравнению с конкуренцией в своей стране.
Группы стратегий выхода на международные рынки:
1) экспорт:
· с косвенным маркетингом – через отечественного оптовика, отечественных агентов, отечественную организацию (здесь min и затраты и риски);
· с прямым маркетингом использование своего отдела сбыта, филиал за рубежом, через зарубежного дистрибьютора, свой экспортный отдел (затраты уже больше);
2) совместное предпринимательство:
· купля-продажа лицензий (min риск)
Лицензия – предоставление прав компетентным юр лицам в установленном порядке на определенных условиях на ввоз или вывоз товара, на использование изобретений, товарных знаков, ноу-хау (секреты производства) или на ведение каких-либо работ. Лицензиар – владелец прав, Лицензиат – пользователь этих прав;
· Франчайзинг – метод продажи товаров и услуг с использование договорных отношений( заключается договор франшизы, который предоставляет право на льготное предпринимательство. Франчайзер – продавец, Франчайзи - покупатель);
· подрядное производство (производство по кооперации);
· управление по контракту;
· совместные предприятия (предприятия совместного владения);
3) прямое инвестирование:
· создание сборочных предприятий за рубежом;
предприятие с полным производственным циклом.
|
3.23 Таможенное регулирование и лицензирование в управлении внешнеэкономической деятельностью.
ВЭД –это дея-ть направленная на реализацию отношений эк-го хар-ра с лицами (хоз субъектами) других стран.
Гос.регулирование – создание государством условий осуществления ВТД в виде императивно правовых норм, мер государственного контроля и правовой ответственности.
1. Административные методы-запреты и ограничения, направленные на реализацию разрешительного характера ввоза/вывоза товара.
Лицензирование –мера реализации ограничительно-распорядительного порядка перемещения через таможенную границу товаров, состоящая в предоставлении только владельцу лицензии право на ввоз/вывоз отдельных видов товаров.
Лицензии бывают:
· Разовая лицензия – выдается на конкретный контракт, на конкретный вид товара и на конкретный его объем. Выдается различными министерствами РФ.
· Генеральная лицензия – выдается на конкретный вид товара, на конкретный объем, но без ограничения количества заключенных внешнеэкономические контрактов. Выдается правительством РФ.
· Исключительная лицензия – выдается на основании отдельного федерального закона.
2. Экономические методы регулирования – способы регулирования, осуществляемые путем целенаправленного изменения величина и/или структуры стоимости предмета внешнеэкономической сделки.
Таможенное регулирование - это экономический метод регулирования.
Таможенно-тарифное регулирование (ТТР) – это метод государственного регулирования внешнеторговой деятельности путем применения ввозных и вывозных пошлин.
Таможенная пошлина -это обязательный платеж (налог)в федеральный бюджет взимаемый таможенным органами при ввозе на территорию РФ или вывозе в целях таможенно-тарифного регулирования ВТД и в экономических интересах.
Ввозная – цель - защита отечественного производителя
Вывозная – цель – в случае предотвращения ухода с рынка товаров нужного на нем (квотирование тоже для этого).
Ставки:
- адвалорные: ТП = ТС * Ст-адв
- специфическая: 5 евро / кг; 10 евро / шт.
ТП = Qнат * Ст-сп * Круб/евро
- комбинированная: Ставка адвалорная, но не менее ставки специфической
|
3.24 Коммерческие операции во внешнеэкономической деятельности.Контракты и их оформление.
ВЭД –это дея-ть направленная на реализацию отношений эк-го хар-ра с лицами (хоз субъектами) других стран.
Главный инструмент ВЭД- сделка.
Внешнеэкономическая коммерческая операция - комплекс действий по подготовке, заключению и выполнению актов международного экономического сотрудничества
Основные внешнеэкономические коммерческие операции:
1.Возмездные сделки внешней торговли
а) экспортно-импортные (прямые и через посредника)
Договор поручения – это договор при кот одна сторона доверитель (импортёр) поручает другой стороне поверенному (получатель) совершить юрид значимые действия от имени и за счет доверителя.
Договор комиссии – при кот 1 сторона- комитент поручает др стороне комиссионеру (импортёр) заключить одну или неск сделок от своего имени , но за счет комитента (получатель). Права и обязанности возникают у комиссионера.
уравнение баланса встречных обязательств
W=k*P*Q W-деньги
2.Реэкспортные сделки это реализация товаров, без каких либо изменений на внеш рынок ранее там приобретенных (дилерский договор, сезонные, биржевые)
3. Реимпортные – это приобретение на внешнем рынке товара , ранее туда реализованного.
4.Сделки встречной торговли - предусмотрены встречные обязательств продавца закупить у покупателя товар на часть или на полную стоимость первоначальной поставки.
Q1 = const*Q2, const = Р2/Р1*Кв - операции натурального обмена (бартер)
5. Компенсационные сделки – сделки, в которых одна сторона осуществляет поставку товара, а другая его компенсацию, при этом обязательства компенсирующей стороны фиксируются в денежных измерителях, а форма компенсации имеет товарное или смешанное выражение.
В РФ все сделки должны быть задокументированы. Документарной формой ВТ сделки является ВТконтракт.
1) Шапка (номер, дата, место)
ххх/хххххххх/ххххх (трех значный цифровой код страны(код валюты), ОКПО, порядкой вн.номер)
хх//хххххххх/ххххх (двухбуквенный код страны, ОКПО, внутр номер)
2) Преамбула – участники, лица-представители, кодовые названия документ.)
3) предмет договора и объем поставки (наименование товара, единица измерения и количество);
4) цена контракта
5) условия воздмездности (условия платежа, форма,сроки)
6) сроки и условия поставки товаров
7) порядок приемки товара по количеству и качеству
8) форс-мажорные обстоятельства
9) санкции и порядок рассмотрения споров
10) Адреса и платежные реквизиты сторон
11) подписи сторон
|
1
5
6
8
