МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РЕФЕРАТИВНОЙ РАБОТЫ 3 страница
При сохранении общей структуры матрицы необходимо:
Ÿ определить временной диапазон планирования;
Ÿ сформулировать конкретные цели;
Ÿ осуществить их взаимосвязку.
5 этап - выбор и определение стратегии
Фактически выбор той или иной стратегии - это ответ на вопрос: «Каким путем мы пойдем к намеченной цели?»
Выбор стратегии основывается на анализе позиционирования каждой ассортиментной группы / товара с точки зрения привлекательности рынков товара и конкурентного преимущества, которые обладает фирма на каждом из этих рынков. Анализ портфеля рынков товара (набора товаров, предназначенных для различных рынков) может быть осуществлен на основе метода Бостонской консалтинговой группы - «матрица рост - доля рынка». Этот метод позволяет сравнивать долю рынка фирмы (ее продукции) с темпами роста этого рынка.
Высокий
Темпы роста рынка
Низкий
Высокая Низкая
Относительная доля рынка
Матрица « Рост - доля рынка» (метод БКГ)
Результат использования матрицы - 4 группы рынков товара / 4 группы приоритетных стратегических целей:
Ÿ «Дойные коровы»( «медленный рост / высокая доля» ) - товары, приносящие основную прибыль, минимум финансовых потребностей для поддержания их доли рынка. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая» (получение максимальной прибыли). Выбор стратегии - умеренный рост.
Ÿ «Собаки»( «медленный рост / малая доля» ) - товары, занимающие самую невыгодную позицию на рынке. Рынок не развивается (спрос стабилен или уменьшается), товар не обладает особым конкурентным преимуществом. Сохранение данной группы товаров требует значительных финансовых ресурсов при невысоких шансах на улучшение. Приоритетная стратегическая цель - уход с рынка (деинвестирование) или низкая активность. Выбор стратегии - сокращение (отсечение лишнего).
Ÿ «Знак вопроса» ( «высокий рост / малая доля» ) - товары, имеющие шанс на успех (т.к. рынок расширяется), но требующие значительных средств на увеличение дои рынка. При отсутствии инвестирования - перспектива движения в группу «собак». Приоритетная стратегическая цель - инвестирование / увеличение доли рынка или деинвестирования / селективное развитие. Выбор стратегии - умеренный рост / сокращение.
Ÿ «Звезды»( «высокий рост / высокая доля» ) - товары-лидеры на быстро растущем рынке, но требующие значительных инвестиций для поддержания роста. Благодаря своей конкурентоспособности дают значительные прибыли, по мере созревания рынка - движение в группу «дойных коров». Приоритетная стратегическая цель - сохранение лидерства. Выбор стратегии - рост.
Существуют 4 основные (общие) стратегии
| Характеристика | Стратегии | |||
| Ограниченный рост | Рост | Сокращение | Сочетание | |
| Сущность | Цели устанавливаются от достигнутого (с учетом инфляции) | Ежегодное значительное повышение уровня целей по сравнению с предыдущим | Цели на год - ниже достигнутого в прошлом | Сочетание нескольких предыдущих стратегий по группам товаров |
| Область реализации | Стабильные рынки, отрасли, технологии | Динамично развивающиеся отрасли (рынки), с быстро меняющейся технологией | Стагнирующие рынки, застойные отрасли, переживающие экономический спад | Крупные фирмы, работающие на разных рынках, производящие разные товары. |
| Причина выбора | Удовлетворенность своим положением, наименее рискованный способ действия | Стремление к диверсификации, краткосрочному росту, увеличение доли рынка | Ухудшающиеся показатели деятельности, отсечение убыточного производства, спасение организации. | Масштаб организации |
Перечисленные стратегии (умеренного роста, роста, сокращения, сочетания) являются общими. В рамках каждой из них возможен дальнейший выбор конкретных стратегических альтернатив.
Выделяют две группы стратегии:
1. Стратегии функционирования - в рамках общего стратегического выбора - «умеренный рост».
Данные стратегии основаны на анализе причин конкурентного преимущества товаров фирмы. Конкурентное преимущество - характеристики, свойства товара, создающие для фирмы превосходства над прямыми конкурентами.
Два вида конкурентного преимущества:
« Внешнее - отличительные свойства товара, создающие «ценность для покупателя» Внутреннее конкурентное преимущество увеличивает «рыночную силу» фирмы (можно продавать свой товар по боле высокой рыночной цене, чем приоритетный конкурент.
« Внутреннее - отличительные свойства товара, создающие «ценность для производителя». Внутреннее конкурентное преимущество увеличивает «производительность»фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром (можно добиться себестоимости товара ниже, чем у конкурентов).
Исходя из двух факторов: тип конкурентного преимущества («производительность» / «рыночная сила») и целевого рынка (рынок в целом / его сегмент), выделяют три базовые стратегии функционирования:
1.1. СТРАТЕГИЯ ЛИДЕРСТВА ЗА СЧЕТ ЭКОНОМИИ НА ИЗДЕРЖКАХ опирается на «производительность».
Реализация: контроль за постоянными расходами, значительные инвестиции в производство, тщательная разработка новых товаров, выпуск простых в изготовлении, стандартизованных товаров, снижение издержек на сбыт и рекламу. Доминирует производство.
Цель: максимально снизить издержки (себестоимость) по сравнению конкурентами.
1.2. СТРАТЕГИЯ ДИФФЕРЕНЦИАЦИИопирается на «рыночную силу».
Реализация: дифференциация товаров возможна с помощью формирования определенного имиджа марки, обозначения / признания технологического совершенства товара, внимания к его внешнему виду, послепродажному сервису. Это требует значительных инвестиций в операционный маркетинг (главным образом, в рекламу), организации системы слежения за эволюцией рынка, координации разработки новых товаров (НИОКР), производства и маркетинга.
Цель: придать товару такие отличительные свойства, которые были бы важны для покупателя и выделяли бы его среди предложений конкурентов.
1.3. СТРАТЕГИЯ КОНЦЕНТРАЦИИ (СПЕЦИАЛИЗАЦИИ) - концентрация на удовлетворении потребностей одного сегмента без стремления охватить весь рынок.
Реализация: может опираться как на «рыночную силу» (дифференциацию), так и на «производительность» (лидерство по издержкам), но лишь в рамках целевого сегмента рынка.
Цель: удовлетворять потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.
2. Стратегии роста - в рамках общего стратегического выбора -«рост».
2.1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ - стратегии роста на базовом рынке.
2.1.1 Стратегия проникновения на рынок - увеличить объем продаж имеющихся товаров на существующих рынках.
| Способ | Цель | Решение |
| Развитие первичного спроса | увеличить размер рынка | « привлечение новых пользователей товара; « побуждение к более частому употреблению товара; « побуждение к более разовому потреблению; « поиск новых возможностей использования товаров. |
| Увеличение доли рынка | привлечь клиентов фирм - конкурентов | « активизация продвижения товаров; « улучшение свойств, изменение позиционирования товара; « значительное снижение цены; « укрепление / изменение сбытовой сети; « проведение мероприятий по стимулированию сбыта. |
| Приобретение рынков | увеличение доли рынка немаркетинговыми средствами | « покупка фирмы - конкурента; « создание совместного предприятия. |
| Защита своих позиций | поддержание уровня проникновения на рынок | « активизация операционного маркетинга; « небольшие улучшения товара и его позиционирования; « защитная стратегия ценообразования; « укрепление сбытовой сети; « усиление / переориентация средств по стимулированию сбыта. |
| Рационализация рынка | снижение издержек / повышение эффективности операционного маркетинга | « сфокусироваться на самых рентабельных сегментах; « обратиться к самым эффективным дистрибьюторам; « уйти из некоторых сегментов. |
| Организация | влияние на уровень экономической эффективности рынка | « при поддержке государственных органов установить правила конкурентной борьбы в отрасли; « создать профессиональное объединение (в т.ч. для сбора информации); « заключить соглашение о стабилизации / сокращении производства, цен. |
2.1.2 Стратегия развития через товар - увеличить объем продаж за счет предложения новых или улучшенных товаров на существующих рынках.
| Способ | Цель | Решения |
| Добавление новых свойств товара | увеличить рынок за счет увеличение функций товара | « повысить универсальность товара за счет новых функций; « повысить социальную, эмоциональную ценность товара; « повысить удобство пользования товаром. |
| Расширение ассортимента | разработать новые варианты товара с различным уровнем качества | « выпустить товар в новой упаковке; « предложить тот же товар в различных формах и содержаниях. |
| Обновление ассортимента | восстановление конкурентоспособности устаревших товаров | « улучшить эстетические свойства; « внедрить новое поколение товаров; « внедрить экологически (санитарно-гигиенически) модифицированный товар. |
| Улучшение качества | улучшить выполнение товаром своих функций | « определить набор свойств, устраивающий различные группы потребителей; « установить нормы качества по каждому свойству; « реализовать программу полного контроля качества. |
| Приобретение гаммы товаров | дополнить ассортимент, используя внешние средства | « приобрести фирму, выпускающую дополняющие товары; « перепродавать дополняющие товары под своей маркой; « создать совместное предприятие для производства нового товара. |
| Рационализация ассортимента | снижение издержек производства сбыта | « стандартизировать гамму товаров; « модифицировать концепцию товара. |
2.2 ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ - стратегия роста в рамках индустриальной цепочки («поставщик ресурсов - производитель конечной продукции - сбытовик») - повышение рентабельности за счет контроля стратегически важных звеньев в цепи производства и продажи товаров;
2.2.1 Стратегия интеграции «назад». Цель: стабилизировать / защитить стратегически важный источник снабжения, контроль качества необходимых ресурсов, доступ к новой технологии от которой зависит успех товара.
2.2.2 Стратегия интеграции «вперед».Цель: обеспечение контроля над сбытом (франшизная сеть, эксклюзивные дистрибьюторы, собственная сбытовая сеть) и изучение пользователей своих товаров.
2.2.3 Стратегия горизонтальной интеграции. Цель: усиление позиций фирмы за счет поглощения / контроля отдельных конкурентов.
2.3 ДИВЕРСИФИКАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ - стратегии роста через диверсификацию: выход фирмы в новые сферы деятельности, новые рынки в том случае, если существующее производство исчерпало возможности для роста, повышения рентабельности, либо фирма проигрывает конкурентную борьбу, либо базовый рынок находится в стадии спада.
2.3.1 Стратегия концентрической диверсификации. Суть:освоение новых видов деятельности, дополняющих существующие в технологическом и/или коммерческом плане. Цель: добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок.
Пример: издательство, помимо книг, может приступить к выпуску периодики, канцтоваров, полиграфической продукции, электронных изданий. Книжный магазин помимо печатной продукции может торговать канцтоварами, аудио-, видеопродукцией, электронными изданиями, программными обеспечениями.
2.3.2 Стратегия чистой диверсификации.Суть: освоение новых видов деятельности, не связанных с традиционным профилем фирмы ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Цель: обновление портфеля рынков товара.
Существуют важные ограничения чистой диверсификации:
ð сложность и огромный риск;
ð необходимость значительных кадровых и финансовых ресурсов;
ð наличие хотя бы одной общей точки между новым и базовым видами деятельности (часть рынка, технология, производственного процесса, фирменной культуры / стиля управления).
Итог 4 этапа - перечень выбранных, исходя из миссии и системы целей, стратегических альтернатив по схеме:
1. Общая стратегия. Обоснование причин выбора.
2. Конкретные стратегии.
2.1.Стратегии функционирования. Тип конкурентного преимущества. Цели. Реализация.
2.2 Стратегии роста. Выбранная альтернатива. Способы реализации. Цели. Используемые средства.
5 этап - разработка организационной структуры и кадровой стратегии организации
Организационная структура любой организации должна соответствовать целям / задачам, стоящим перед ней. Разработка структуры организации осуществляется в ходе организационного проектирования. Проектирование структуры должны исходить из стратегических планов организации. Принцип А. Чандлера: «Стратегия определяет структуру».
Этапы организационного проектирования:
1. Деление организации на широкие блоки (по важнейшим направлениям, видам деятельности --> разделение по линейным / штабным подразделениям).
2. Установление соотношений полномочий различных должностей. Определение цепи команд - иерархической структуры организации --> дальнейшее деление на более узкоспециализированные, мелкие подразделения.
3. Определение должностных обязанностей (совокупности функций и задач).
Основные принципы департаментализации, используемые в издательском деле:
« функциональный - основной принцип, предполагающий деление организации на отдельные блоки / подразделения с четко обозначенными функциями и задачами (производственные: редакция, производственный отдел; управленческие: дирекция, маркетинговый, финансовый и прочие отделы). Функциональная структура эффективна для средних и мелких издательств, имеющих небольшой штат, выпускающих от нескольких названий до нескольких десятков названий в год.
« товарный - может использоваться и как основной, и как дополнительный. В качестве основного - структура издательства делится на крупные блоки, отвечающие за редактирование, производство и сбыт изданий отдельных видов (например, справочников, словарей, учебников и т.д.). Руководитель по товару (товарной группе) обладает полномочиями по издательской и маркетинговой деятельности. Перед ним отчитываются и согласовывают решения руководители вторичных функциональных служб (производственного отдела, отдела маркетинга и прочие). Используется товарная структура для крупных издательств, выпускающих издания разнообразной тематики и видов. В качестве дополнительного товарный принцип департаментализации используется по отношению к функциональному, когда в структуре функциональных подразделений (редакций, отдела маркетинга, службы сбыта) могут выделяться группы специалистов по товарному признаку (редакция учебной литературы, справочной и т.д.)
« рыночный - может использоваться и как основной, и как дополнительный. В качестве основного - структура издательства делится на крупные блоки, отвечающие за редактирование, производство и сбыт изданий для отдельных групп потребителей (индивидуальных: детей, юношество; организованных: библиотек). Используется рыночная структура для крупных издательств, выпускающих издания разнообразной тематики и видов, рассчитанных на несколько крупных групп потребителей. Чаще используется как дополнительный по отношению к функциональному, когда в структуре функциональных подразделений (редакций, отдела маркетинга, службы сбыта) могут выделяться группы специалистов по отдельным рынкам / группам потребителей (редакция детской и юношеской литературы).
« региональный - очень редко используется как самостоятельный, для крупных издательств, обслуживающих большие территории, или работающих на международном рынке. За руководителем соответствующего географического блока (или филиала) закрепляются линейные полномочия по издательской, маркетинговой, сбытовой (иногда и финансовой) деятельности, независимо от обслуживающих групп потребителей, рынков, видов выпускаемой продукции.
Процесс формирования организационной структуры не ограничивается лишь определением перечня подразделений. Следующий важнейший момент - определение сферы полномочий (что имеет право делать) и компетенции (за что отвечает) каждого подразделения / руководителя.
Деятельность любого работника в издательстве должна быть ограничена определенными организационными рамками ( фиксированными полномочиями и обязанностями). Задача разделения (делегирования) полномочий позволяет облегчить управление (выстроить четкую цепь команд), сэкономить время на решение «стыковых» и внутренних проблем.
Этапы делегирования полномочий:
1. Определение круга проблем (задач).
2. Оценка выявленных проблем по степени важности / актуальности (важно / актуально, важно / не актуально, не важно / актуально, не важно / не актуально).
3. Определение наиболее заинтересованных в решении данных проблем подразделений, руководителей.
4. Оценка степени деловой активности подразделений, руководителей (высшая степень деловой активности - разработка стратегии, программ; низшая - постановка задач исполнителям).
5. Определение ответственности (круга решаемых задач).
6. Определение критериев оценки конечных результатов.
Итог 5 этапа - проект организационной структуры по схеме:
1. Принципы департаментализации организационной структуры издательства. Причины выбора с учетом определенных ранее системы целей, стратегии выявленных сильных и слабых сторон организации.
2. Перечень подразделений с определение сферы компетенции (круга задач, за которые отвечают).
3. Распределение полномочий и порядок принятия решения о включении издания в издательский портфель. Ответы на вопросы:
« кто вносит предложение о новом издании?
« кто оценивает перспективы нового издания?
« кто определяет внешнюю форму издания (объем, переплет / обложка, художественное решение)?
« кто определяет тираж, предлагаемую цену, каналы сбыта?
« кто определяет читательское и целевое назначение?
4. Разработка кадровой стратегии организации. Выбор направлений кадровой политики.
5. Исходные данные
Издательство № 1
Провинциальное издательство основано в 1996 г. Коммерческое универсальное издательство, ориентированное в своей деятельности не на отдельный регион, а на книжный рынок в целом.
1. Товарная политика. Ежегодный объем деятельности - до 80 названий изданий (13-15 серий) общим тиражом до 1 млн. экземпляров, объемом около 1 тыс. листов. Средние тиражи - 5-15 тыс. экземпляров, средние объемы - 300-450 страниц.
Тематика выпускаемой продукции:
« Домоводство (дом, быт, досуг, воспитание - весь спектр тем, не связанных с профессиональной деятельностью, самообразованием) - до 45% названий (5-6 серий) с преобладанием кулинарных книг;
« Биографическая литература (научно-популярная и справочная) - до 25% названий (3-4 серии);
« Гуманитарная литература (популярные справочники, дайджесты) - до 20% названий (2-3 серии);
« Художественная и детская литература (классика, произведения местных авторов, жанровая и развивающая литература) - 7-10% названий.
Типология изданий. В настоящее время все издания книжные, но планируется выпуск календарей. В издательском портфеле отсутствуют научные издания (за редким исключением изданий по заказу). Большинство изданий можно определить как научно-популярные (в т.ч. и справочники), прикладного характера, издания для досуга. До 1998 г. 60% изданий было представлено переводными изданиями, 20% - переизданиями ранее опубликованных произведений, 10% -оригинальными изданиями. В настоящее время ситуация изменилась: 60% названий представлено оригинальными изданиями, 20% - переводными произведениями, 10% - переизданиями.
Редакционно-издательское и полиграфическое исполнение. Срок прохождения рукописи в редакции - от полугода до года. В целом уровень редакционно-издательской подготовки изданий довольно высок. Но случаются обидные «ляпы», связанные, главным образом, с переводными (сложность текста, отсутствие адаптации его к отечественным реалиям, недостаток в регионе высококвалифицированных кадров переводчиков) и репринтными (отсутствие адаптации с точки зрения современных знаний) изданиями.
Выходящие в издательстве книги отличаются высоким уровнем полиграфического исполнения и художественно-графического оформления. Большинство книг издается в твердом переплете, на бумаге высоко художественных изданий или офсетной, практически всегда с большим количеством иллюстраций (в год 1.5-3 тыс. технических иллюстраций). Книги печатаются за пределами области, в которой находится издательство (Пермские типографии: «Звезда», «Госзнак»). Сроки полиграфического исполнения изданий - до 6 месяцев. В некоторых случаях издания задерживаются на складе типографии (нет оплаты, отсутствует транспорт).
2. Персонал. Штат издательства насчитывает порядка 60 штатных и внештатных сотрудников. Штат редакции - 10 человек, к редактированию привлекаются внештатные редакторы и корректоры. Фактически штатные сотрудники редакции не имеют специального (редакционно-издательского) образования. преимущественно это филологи, имеющие опыт литературной, журналистской, редакционной работы. Профессионалы с большим опытом работают в производственном отделе, отделе подготовки издательских оригиналов и художественно-графическом. Для производства красочных, подарочных и кулинарных книг издательство организовало собственную фотолабораторию, привлекает профессиональных кулинаров.
Тем не менее, для коллектива характерно наличие конфликтов, в основном связанных с нечетким разделением полномочий и обязанностей, с критическими оценками деятельности работников других подразделений. Довольно высока текучесть кадров, особенно высокопрофессиональных. В книжной редакции, из ведущих производственных подразделений, отсутствует руководитель. Одна из главных задач - формирование единой организационной культуры, представлений об общих целях и притязаниях организации.
3. Книгораспространение. Книги издательства распространяются более чем в 20 регионах России. Дистрибьютор один - московская книготоварная фирма. Главная проблема издательства - сбыт книжной продукции, склад московской фирмы затоварен.В настоящее время издательство формирует собственную книготорговую сеть, в которую входит 6 книжных магазинов (3 в Челябинске, 3 в области). Ассортимент книжных магазинов насчитывает 5-15 тыс. названий новых книг. Издательство готовит открытие нового, крупнейшего в Челябинске, книжного магазина с ассортиментом в 30 тыс. названий. Кроме того, издательство является постоянным участником книжных ярмарок, в т.ч. международных (Франкфурт-на-Майне), национальных (Москва, С-Петербург), региональных (Новосибирск).
4. Финансы. Общий оборот издательства ежегодно составляет порядка 25-30 млн. рублей. Информация о структуре финансовых ресурсов издательства закрыта. Норма прибыли в среднем на каждое издание составляет 30%.
5. Системы управления. По числу изданий издательства является крупным. Организационная структура строится по функциональному признаку (с использованием товарного критерия как дополнительного). В целом руководство издательством довольно активно использует опыт, примеры других предприятий, систем управления, прислушивается к предложениям сотрудников. Но...
Отсутствие эффективной информационной структуры предприятия приводит к недостатку, неполноте получения информации сотрудниками об общей ситуации в издательстве (прибыли, сбыте, стадии подготовки изданий и пр.). В издательстве отсутствуют комплексные программы, стратегии развития издательства в целом, отдельных его составляющих (маркетинга, сбыта и пр.). Не всегда четко ставятся задачи руководителем. При отсутствии систем контроля исполнения и делегирования полномочий многие решения не выполняются либо выполняются медленно и некачественно.
Издательство № 2
Провинциальное издательство было основано в 1935 году. С момента основания издательства ориентировано только на обслуживание одного региона (население более 3,5млн человек, более 80% горожане, занятых преимущественно в сфере производства).
Ежегодный объем выпуска - до 30 названий книг общим тиражом 250 тыс. экз., объемом около 50 печ. листов. Средние тиражи - 3-10тыс. экз., средний объем - 300-400 стр.
Тематика. Традиционно деятельность издательства была унифицирована. Выпускалась, главным образом, литература, адресованная местным жителям (литература с местной спецификой, издания местных авторов, литература на национальных языках). Это предопределяло тематику выпускаемой продукции (массово-политическая, сельскохозяйственная, производственная - с местной спецификой, художественная и детская - произведения местных авторов, краеведческая). Изменения в издательской системе начала 90-х годов повлияли и на изменение тематики продукции издательства. Современные тематические направления:
« Художественная литература - до 60% названий (классическая художественная литература - около 10 названий, средний тираж до 10 тыс. экз.; произведения местных авторов (как правило, за счет средств автора) - 4-6 названий, средний тираж 1-3 тыс.экз.);
« Краеведческая литература - до 30% названий (тематика разнообразна - история, география, природа региона; различна и типология: научные (по заказу), учебные, научно- популярные издания, художественные альбомы);
« Домоводство (дом, быт, досуг) - 3-4 названия, средний тираж 5-10 тыс.экз. (тематика: садоводство, кулинария, литература типа «сделай сам» и пр.).
Типология изданий: Научные издания (1-3 названия) публикуются по заказу. Учебные издания (4-5 названий), главным образом, краеведческого содержания. Оригинальные издания представлены публикациями произведений местных авторов, до 60% всех книг это переиздания ранее публиковавшихся произведений.
Редакционно-издательское и полиграфическое исполнение. Срок прохождения рукописи в редакции - 8-12 месяцев. Штат редакции насчитывает 5 человек. Издательству не удалось сохранить высококвалифицированные кадры редакционно-издательских работников. В целом уровень редакционно-издательской подготовки изданий не высок, за исключением репринтных изданий и художественных альбомов (которые, кстати, переиздавались уже многократно).
Большинство книг не отличаются высоким уровнем полиграфического исполнения и художественного оформления (газетная бумага, некачественная печать, минимум или полное отсутствие иллюстраций). За исключением альбомов, печатающихся либо за границей, либо в других регионах, остальные книги публикуют в местных типографиях, не обладающих качественным полиграфическим оборудованием.
Книгораспростронение. Книги издательства распространяются на территории региона. Сбыт осуществляется, главным образом, через сеть муниципальных книжных магазинов.
Проблемы:
1) Внутриорганизационные:
« отсутствие комплексных программ, стратегия развития издательства в целом, отдельных ее составляющих;
« отсутствие согласованной координации между подразделениями издательства, много времени тратится на согласование решений и выяснения вопросов кто, что, с кем согласовывает;
« нечеткое разграничение сферы компетенции руководителей (генерального, коммерческого директоров, главного редактора, бухгалтера и др.);
« отсутствие системы контроля исполнения решений, многие решения «умирают» в ходе многочисленных согласований, при нежелании брать на себя ответственность.
2) Маркетинговые:
« издательство является низкорентабельным (небольшой объем прибыли обеспечивают уже многократно тиражированные издания, остальные издания являются безубыточными - выпускаются на средства заказчика);