МЕТОДИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ ПО ВЫПОЛНЕНИЮ РЕФЕРАТИВНОЙ РАБОТЫ 4 страница
« при наличии целевых групп потребителей, потребности в краеведческой литературе издательство не предпринимает целенаправленных усилий в разработке региональных программ поддержки выпуска подобных изданий (а не самого себя);
« при достаточно низкой цене собственной продукции, с одной стороны, и низком платежеспособном спросе населения издательство практически не осуществляет маркетинговую деятельность, его книги слабо представлены на региональном книжном рынке, мало известны местным жителям.
3) Персонал:
« текучесть кадров - развал коллектива (особенно части квалифицированных специалистов);
« высокий средний возраст (предпенсионный), нет омоложения коллектива;
« большое число конфликтов, связанных с разделением полномочий и ответственности;
« отсутствие организационной культуры, представления общих целей издательства, его предназначения в культурной среде региона;
« негативная «амбициозность» руководителей издательства, требующих помощи от местных органов власти.
Ориентиры на будущее:
ð увеличение объема выпуска продукции - к 2005 году до 50 названий тиражом 350-400 тыс. экз. за счет выпуска «коммерческой» литературы, адресованной местным жителям;
ð разработка совместно с другими отраслевыми структурами и местными органами власти гос. политики в сфере книжного дела (в т.ч. и программ книгоиздания);
увеличение известности продукции и самого издательства, степени проникновения на рынок (количество потребляемых книг
Лабораторное занятие №3
Разработка программы адаптации персонала. Повышение его стрессоустойчивости.
Адаптация – это взаимные приспособления работников и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Виды адаптации:
− профессиональная – характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний, навыков), также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе, связано с вхождением в новые условия технологического процесса.
− психофизиологическая – освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся: физические и психичечкие нагрузки, уровень монотонности, ритм труда, удобство рабочего места, шум, освещенность, вибрация и т.п.
− социально-психологическая − включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностями, ориентациями. Он получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах.
− организационная адаптация – работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и организационной структуре.
Процесс адаптации сотрудников может быть рассмотрен во времени как закономерно чередующиеся стадии:
1. Ознакомление с производственной и социальной ситуацией.
2. Приспособление – постепенное привыкание и усвоение стереотипов.
3. Ассимиляция − полное приспособление в производственной и социальной среде.
4. Идентификация – отождествление личных целей с целями производственной группы и организации в целом.
По степени выраженности последней стадии выделяют следующие типы работников:
а) безразличные
б) частично идентифицированные
в) полностью идентифицированные (ядро производственной группы)
К сожалению, положительный опыт, накопленный на предыдущих этапах в вопросах адаптации новых работников в значительной степени оказался утерянным. Это обстоятельство вынуждает многие организации как бы заново выстраивать систему адаптации. Поэтому полезен опыт решения этой проблемы в странах с развитой рыночной экономикой, уже доказавшей свою эффективность.
Традиционно в программе адаптации работников выделяют три направления:
− введение в организацию
− введение в подразделение
− введение в должность.
Показатели успешности процесса адаптации
Об успехе профессиональной адаптации можно судить на основе следующих показателей:
1.Завершение ориентировочного этапа, этапа знакомства с рабочей ситуацией. Работник успешно адаптировался если работа не вызывает у него чувство напряжения, страха, неуверенности, если она стала привычной.
2.Овладение необходимым объемом знаний и навыков, требующихся для работы.
3.Овладение своей профессиональной речью. Работник демонстрирует рабочее поведение, отвечающее требованиям профессиональной деятельности и руководства.
4.Рабочие показатели работника устраивают его непосредственного руководителя
5.У работника выражено желание совершенствоваться в профессии и он связывает свое будущее с дальнейшей работой.
6.Работник удовлетворен выполненной работой, он считает оценку своего трудового вклада справедливой
7.Успех в профессиональной деятельности связывается работником с достижением жизненного успеха
Успешное решение проблемы адаптации требует серьезной методической и организационной работы. Одного лишь понимания ее важности недостаточно.
Лабораторно-практическая часть
1.Описание собственного личностного опыта прохождения адаптации специалистом (руководителем)
2.Разработка программ адаптации персонала: «Введение в организацию», «Введение в подразделение», «Введение в должность» (защита проекта).
3.Повышение стрессоустойчивости персонала (групповая дискуссия).
Лабораторное занятие № 4
Регулярная оценка персонала
Система оценки персонала формируется в тесной увязке со стратегией и кадровой политикой организации.
Факторы, оказывающие влияние на эффективность работы персонала
* действующие со стороны работника:
− способности;
− личные и деловые качества;
− понимание своей профессиональной роли;
− мотивация;
− отношение с непосредственным руководителем и вышестоящим руководством;
− отношения с коллегами;
− трудовая этика и мораль;
− профессиональные знания и навыки;
− состояние здоровья.
*действующие со стороны организации:
− стиль руководства и сложившаяся практика управления;
− знания и квалификация руководителя;
− действующая в организации система стимулирования труда;
− особенности оргкультуры;
-обеспеченность необходимыми ресурсами.
Условия создания системы оценки
· заинтересованность и активная поддержка со стороны высшего руководства;
· наличие в организации высококвалифицированных обученных специалистов, отвечающих за работу системы оценки;
· подготовка документов, регламентирующих работу системы (положения, инструменты, формы и пр.);
· своевременное информирование персонала о целях и содержании системы оценки.
Место системы оценки в общей системе управления персонала
Оценка рабочих результатов должна содействовать лучшему использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач, решаемых в ходе оценки, со следующими направлениями работы с персоналом:
· анализ работы, определение требования работы;
· обучение и развитие персонала;
· поиск и отбор новых работников;
· кадровое планирование;
· планирование карьеры работников;
· система стимулирования труда;
· формирование и работа с кадровым резервом.
Цели и задачи, стоящие перед системной оценкой
· Административные;
· Контроль качества управленческой деятельности;
· Предоставление работникам обратной связи о степени соответствия их рабочих показателей требованиям организации;
· Развитие работников;
· Совершенствование процесса управления персоналом.
Критерии оценки работы с персоналом
· Оценка количественных показателей;
· Оценка качества работы;
· Оценка потерь рабочего времени;
· Уровень текучести кадров;
· Оценка характеристик, связанных с обучением персонала.
Лабораторно-практическая часть
Деловая игра «Регулярная оценка персонала»
Методика выполнения деловой игры
1.Разработка Положения о регулярной оценке персонала в организации (см..исходные данные лабораторной работы №2) с описанием компетенций специалисти;.
2. Спланировать ключевые цели (задачи, задания) и уровни их значимости;
3.Определить результаты достижения запланированных целей и уровня развития компетенций;
4. Подготовка предложений по итогам Оценки;
5. Подведение итогов Оценки;
6. Составление бланка Регулярной оценки специалиста;
7. Презентация Положения
Лабораторное занятие №5
Мотивация и стимулирование персонала (круглый стол)
С точки зрения психологии мотивация – это влечение или потребность, побуждающая людей действовать с определенной целью; это внутреннее состояние, которое заряжает энергией человека, направляет и поддерживает его поведение.
С позиции менеджмента мотивация – это процесс побуждения человека или группы людей и сотрудников) к деятельности, направленной на достижение целей организации. При описании мотивационного процесса используются два неравнозначных понятия: стимулирование и мотивация.
Роль мотивации в управлении организацией
· Организация – это открытые социальные системы, коллективы людей, реализующие в труде свои потребности
· Работники организации желают ощущать собственную значимость в коллективном труде, быть сотрудником организации.
· Результативный труд приносит человеку удовлетворение и вызывает желание работать более производительно.
· Успехи организации определяют сотрудники, персонал.
Эволюция управленческой деятельности – это долгий путь от Экономического человека с Социальному, от Стимулирования к Мотивации.
Содержательные теории мотивации
Основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его действовать так, а не иначе. Известны 3 содержательные теории:
· теория А. Маслоу
· теория Ф. Герцберга
· теория МакКлеланда
Процессуальные теории мотивации
Основываются на том, как ведет себя человек в состоянии восприятия и ожидания возможных последствий выбранного типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.
Известны три процессуальные теории мотивации:
· ожидания;
· справедливости;
· теория- модель Портера-Лоулера
Социальные проблемы мотивации
Необходимыми условиями мотивации к труду являются:
1) наличие потребностей, которые человек желает удовлетворить
2) наличие благ и условий, способствующих удовлетворению потребностей
3) возможность удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность с минимальными моральными и материальными издержками, а не любыми другими нетрудовыми способами.
Типы трудовой мотивации
− инструментальная мотивация;
− профессиональная мотивация;
− патриотическая мотивация;
− хозяйская мотивация.
Вопросы Круглого стола
1. Цели изучения мотивации трудового поведения в современной теории управления
2. Сопоставление различных подходов к мотивации в практике принятия управленческих решений и определение принципов воздействия на трудовое поведение
3. Конкретные формы стимулирования персонала нашей фирмы и их эффективность
4. Проблемы оценки результатов деятельности работников и построение системы вознаграждения
ПРАКТИЧЕСКИЕ ЗАНЯТИЯ
Практическое занятие №1
Управление персоналом как важнейшая сфера современного менеджмента
В последнее время становится все более очевидным, что нельзя достичь стабильного предпринимательского успеха, оставаясь в рамках прежней системы управления кадрами. Необходимо кардинально изменить отношение к данной сфере управления предприятием, выработать прогрессивные подходы к управлению человеческими ресурсами, организовать широкомасштабное обучение навыкам, их использованию на практике.
Управление персоналом как особая сфера профессиональной деятельности представляет собой управленческое воздействие руководителей, менеджеров и работников служб управления персоналом, направленное на поиск, оценку, отбор, профессиональное развитие персонала, его мотивацию и стимулирование к выполнению задач, стоящих перед организацией.
Сущность управления персоналом заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации. Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать глобальную цель управления персоналом − формирование, развитие, реализация с наибольшей эффективностью трудового потенциала организации. Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом – это системное, планомерно организованное воздействие, с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер в процессе формирования, распределения перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для эффективного использования и развития трудового потенциала работника (рабочей силы ) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых в ней работников.
Обобщение зарубежного и отечественного опыта позволяет сформулировать ряд требований общеметодического характера к системе управления персоналом:
− при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;
− система должна иметь комплексный характер, т.е. включать в себя все необходимые элементы – базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;
− функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурное подразделение, отдельные исполнители);
-система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т.е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических, сициольно-психологических методов;
− необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующего развития
Методы и принципы управления персоналом
.
Административные методы ориентированы на осознанную необходимость соблюдения дисциплины труда, чувство долга, на стремление человека работать в определенной организации.
Административные методы носят прямой характер воздействия и включают:
− формирование организационных структур органов управления;
− утверждение административных норм и нормативов;
− подбор и расстановку кадров;
− издание приказов и распоряжений;
− разработку положения, должностных обязанностей, стандартов предприятия, контроль за их исполнением.
Для административных методов характерно их соответствие трудовому законодательству, правовым нормам, действующим в организации, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Рассчитывать на автоматизм действия этих методов невозможно, необходимо прогнозировать и оценивать их действие.
Экономические методы:
− технико-экономический анализ;
− технико-экономическое обоснование и планирование;
− материальное стимулирование;
− ценообразование;
− утверждение экономических норм и нормативов.
Социально-психологические методы:
− социально-психологический анализ коллектива;
− социальное планирование;
− участие работников в управлении;
− развитие коллектива;
− психологическое воздействие на работников (создание социально-психологического климата);
− развитие у работника инициативы и ответственности;
− мотивирование работника (в том числе моральное стимулирование).
Люди – важнейший ресурс любой организации. Они создают новые продукты, контролируют качество, аккумулируют и используют финансовые ресурсы. Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. В то время как другие ресурсы ограничены, возможности и инициатива людей, человеческие ресурсы безграничны.
Персонал − это личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев.
Исследование персонала осуществляется при помощи каждого из трех групп методов. К основным характеристикам персонала как объекта управления относятся:
− общий стаж;
− стаж по должности;
− профессиональная подготовка;
− наличие научных трудов, авторских изобретений;
− наличие опыта управленческой работы;
− мотивация профессионального развития;
− навыки работы в команде.
Кроме того, персонал характеризуется:
− численностью, которая зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных и управленческих процессов;
− профессиональной структурой – соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, инженеров, юристов и т.д.)
− квалификационной структурой – соотношение работников различного уровня квалификации (главный конструктор, ведущий, старший);
− половозрастной структурой – соотношение групп персонала по полу и возрасту;
− структурой персонала по уровню образования – выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки – бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее образование, среднее специальное.
К понятию «управление человеческими ресурсами» экономическая наука пришла в конце 70-х годов. Термин «управление человеческими ресурсами» акцентирует внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.
Следовательно, кадровая политика организации – это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Развитие взглядов на управление персоналом
Формирование науки об управлении персоналом началось вместе с формированием теории управления как науки, которое произошло более 100 лет назад в самом начале периода промышленной революции. Тогда управление организацией и управление ее персоналом не различались. Ключевые проблемы науки об управлении относились к управлению персоналом. Теория и практика управления персоналом являлись основой управления как науки. В настоящее время научное направление
«Управление персоналом» формируется на стыке теории и организации управления, технологии, социологии, конфликтологии, этики, экономики и социологии труда, трудового права, политики и ряда других наук.
Видными представителями классических теорий являются: Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Эрвик, М, Вебер, Г, Форд, А.К. Гастев, П.М. Керженцев и др. К представителям теории человеческих отношений относятся: Э. Мэйо, К. Арджерис, Р. Ликарт, Р. Блейк и др.. Авторами теории человеческих ресурсов являются : А.Маслоу, Ф. Герцберг, Д. Макгрегор и др. Классические теории получили развитие в период с 1880 по 1930 г. Теории человеческих отношений стали применять с начала 1930 – х г.г. Теории человеческих ресурсов являются современными.
Вся история управления персоналом как отрасли науки, которая явилась основой формирования науки об управлении, рассматривается нами как путь к самостоятельному статусу этого научного направления. Рассмотрим историю развития управления персоналом начиная с 1900 г.- того периода, когда, по мнению исследователей, началась специализация в этой области человеческой деятельности. До этого времени функции управления персоналом были прерогативой руководителя, который до 80 % своего рабочего времени тратил на управление сотрудниками.
Промышленная революция и развитие капитализма вытеснили мануфактуры и мастерские, на смену пришли фабрики с большим количеством работников, коллективным характером труда, его жесткой специализацией. Эти изменения сопровождались повышением интенсивности и эксплуатации труда, отдалением прочих работников от собственников и работодателей, обострением социальных конфликтов на предприятиях.
В 1930 г.г. работа отдела кадров была сориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом на предприятиях. В 1930-1940 г.г. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов.
В 1950- 1960 г.г. развитие новых и модернизация старых отраслей, глубокая технологическая реконструкция производства привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов.
В 1970-80 г.г. кадровые службы наряду с оперативными начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участием в формировании стратегического управления предприятием, что становится ключевым и необходимым.
Практика управления персоналом 1990-х г.г. показывает неэффективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. Инновационные подходы ук управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала.
В настоящее время службы управления персоналом крупных организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 служащих и более. Они строят работу на основе стратегического планирования и управления, расширения гарантий занятости, мотивации и стимулирования профессионального роста и управления деловой карьерой.