Антикризисное управление конфликтами
В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны две стратегии:
предупреждение конфликтов;
разрешение конфликтов.
Стратегия предупреждения конфликтов имеет своей целью создание таких производственных условий и психологической атмосферы в коллективе, при которой возможности возникновения конфликтов сведены к минимуму.
Реализация этой стратегии заключается в проведении разнообразных организационных и разъяснительных мероприятий, направленных на улучшение условий труда, создание рациональной информационной системы и структуры управления организацией, разработку обоснованных систем вознаграждения за результативный труд, обеспечение строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций и т. п.
Рис.8.4.1 Этапы управления конфликтом
Стратегия разрешения конфликтов имеет целью прекращение противоборства сторон и поиск приемлемого решения проблем. Реализация этой стратегии предполагает действия руководителя по анализу реальных конфликтов и определению методов их разрешения (см. рис. 8.4.1).
Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом.
Организационно-структурные методы связаны с проведением изменений в структуре организации. К ним относятся:
четкое формулирование и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. Это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения и помогающий «навести порядок», если конфликт уже получил свое развитие;
использование координирующих механизмов. Это установление иерархии полномочий, в сложных организациях — введение в структуру управления специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.).
установление общеорганизационных целей, формирование общих ценностей. Это объединяет работников организации, создает сплоченный коллектив и вероятность развития конфликтов значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений.
разработка структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.
Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры, их разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.
К межличностным методам управления конфликтом относятся:
уклонение, «уход от конфликта», подразумевающее, что человек старается быть нейтральным, находится в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.
В этом случае конфликт продолжает развиваться, а у оппонентов усиливается чувство раздражения, поскольку их несогласие с положением вещей игнорируется. При таком подходе в конфликте проигрывают обе стороны. Тем не менее уклонение, «уход» может быть вполне разумным шагом, если конфликт не затрагивает прямых интересов «уходящего» сотрудника и своим подчеркнутым неучастием он не способствует усилению напряжения. Уход от конфликта на практике может проявляться в следующих формах: молчание, демонстративное удаление, затаенный гнев, депрессия, игнорирование обидчика, едкие замечания по «их» поводу за «их» спиной; переход на «чисто деловые отношения», полный отказ от дружеских или деловых отношений с провинившейся стороной; противоборство, конкуренция — это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывать мнение других участников конфликта.
В качестве примера этого стиля можно привести следующие приемы: требование безоговорочного послушания, применение физического насилия, попытка перехитрить своих оппонентов, перекричать их, требование согласия другой стороны во имя сохранения хороших отношений и т. д. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно. В результате одна сторона, участвующая в конфликте, выигрывает, в другая проигрывает. Недостаток этого стиля в том, что он подавляет инициативу, создает вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку принимается во внимание лишь одна точка зрения. Такое поведение человека в конфликтной ситуации создает о нем неблагоприятное впечатление, в коллективе.
В то же время этот стиль разрешения конфликта может принести и положительные результаты. Например, в том случае, если определенное лицо, обладающее значительной властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия. Однако противоборство редко приносит долгосрочные результаты. Проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться саботировать его. Тот, кто проиграл сегодня, завтра может отказаться от сотрудничества;
приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта.
В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения и коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа: «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать, будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, останется нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.
Подавление конфликта может быть разумной тактикой, если противоречия незначительны и не могут повлечь за собой далеко идущих последствий. В этом случае ситуацию действительно лучше сгладить, чтобы не вносить напряженность во взаимоотношения в коллективе. Эта же тактика годится для случая, если оппоненты в данное время по какой-то причине не готовы к спокойному, конструктивному диалогу или если желательно во что бы то ни стало сохранить добрые отношения. В пользу этого стиля говорит и тот факт, что конфликты иногда сами разрешаются только за счет того, что люди продолжают поддерживать хорошие отношения;
разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т. е. для каждой из сторон принимаемое решение будет непроигрышным.
Способность к компромиссу — это ценное качество, которое сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт. Но если компромисс возникает слишком быстро и просто, это может повлиять на качество принимаемого решения, ибо в этом случае скорее всего проблема детально не прорабатывается. Она решается как арифметическая задача: поделить что-то поровну, «по справедливости». При этом не проводится тщательный анализ других возможных вариантов решения. И хотя это, безусловно, уже достижение в разрешении конфликтной ситуации, но для каждой из сторон «поровну» может быть не лучшим вариантом;
разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.
Во многих случаях каждый участник может выиграть что-то. Здесь вместо положения: «Я должен выиграть и поэтому я должен помешать тебе выиграть» — действует другое положение: «Я хочу выиграть и хочу, чтобы ты тоже выиграл». Преимущество такого подхода в том, что улучшаются взаимоотношения людей, а конфликт не имеет отрицательных последствий. Кроме того, если выигрывают обе стороны, то они склонны поддержать и реализовать принятое решение.
При разрешении конфликтов на практике можно пользоваться любым из описанных стилей. Разумеется, общими рекомендациями невозможно разрешить конкретные разногласия. Действия как руководителей, так и других членов трудового коллектива будут зависеть от конкретной ситуации, подход к разрешению конфликта в каждом случае будет индивидуальным. Но знания из области управления конфликтом должны помочь менеджерам перейти от конфронтационного мышления к истинному сотрудничеству.
Вопросы для самоконтроля:
1. Дайте определение конфликта.
2. Перечислите основные функции конфликта в организациях.
3. Каковы предпосылки антикризисного управления конфликтами в организации?
4. Как можно классифицировать причины конфликтов в организации?
5. Какие из причин наиболее опасны с точки зрения антикризисного управления?
6. Кто больше предрасположен к конфликтам?
7. Как выглядит процесс развития конфликта?
8. Какие стратегии управления конфликтами существуют в антикризисном управлении?
9. Перечислите этапы управления конфликтами.
10. Какие методы используются при управлении конфликтами?
11. Дайте характеристику метода, который заинтересовал Вас больше всего.
Тесты:
1. Современный менеджмент признает, что даже в организациях с эффективным управлением:
а) некоторые конфликты не только возможны, но и желательны;
б) конфликты нельзя допустить;
в) конфликты приводят только к отрицательным последствиям;
г) некоторые конфликты желательны.
2. Положительной функцией конфликта является то, что он:
а) позволяет пополнить лексикон участников;
б) сигнализирует о неблагополучии в организации;
в) помогает уменьшить количество посуды в офисе;
г) помогает в процессах ротации персонала.
3. К негативным функциям деструктивного конфликта не относятся:
а) формирование противоборствующих группировок;
б) ухудшение социально психологического климата в коллективе;
в) разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
г) уменьшение степени сотрудничества между работниками.
4. К причинам конфликтов, коренящихся в личном своеобразии членов коллектива не относятся:
а) различия в стиле и манере поведения;
б) различия в чувствах и эмоциональности;
в) плохая психологическая коммуникация;
г) различия в восприятии жизненных ценностей.
5. Процесс конфликта состоит из:
а) 3 стадий;
б) 4 стадий;
в) 5 стадий;
г) 2 стадий.
6. Стадией конфликта не является:
а) конфликтная ситуация;
б) конфликт;
в) паритет;
г) инцидент.
7. В теории и практике управления конфликтами в производственных ситуациях известны:
а) 2 основные стратегии;
б) бесчисленное множество стратегий;
в) 3 основные стратегии;
г) 4 основные стратегии.
7. К методам управления конфликтами в антикризисном управлении относятся:
а) межличностные, организационно-правовые, административные;
б) межличностные, организационно-структурные, административные;
в) административные, межличностные, деловые;
г) межличностные, административные.
8. К межличностным методам управления конфликтом не относятся:
а) сотрудничество;
б) уклонение;
в) противоборство;
г) разработка структуры поощрений.
Глава 9. Бизнес-план финансового оздоровления неплатежеспособного предприятия
Сценарии развития предприятия и предварительный выбор вариантов его оздоровления
Анализ текущего положения предприятия должен быть дополнен прогнозом его будущего при различных сценариях развития внутренней и внешней среды предприятия.
Необходимо представить развитие предприятия при следующих внешних обстоятельствах.
1. Сохранение сложившихся тенденций внешней среды.
Можно использовать методы прогнозирования банкротства предприятия с использованием финансовых коэффициентов, экономико-математического моделирования.
2. Вероятные изменения внешней среды предприятия.
Необходимо предусматривать по крайней мере два варианта изменений внешней среды: благоприятный и негативный.
Каждому варианту изменения внешней среды соответствует тот или иной вариант изменения внутренней среды предприятия:
1) сохранение внутренней среды предприятия (развитие по сложившейся тенденции);
2) сознательная корректировка внутренней среды предприятия без использования значительных внешних источников поддержки;
3) реализация тех или иных инвестиционных проектов, бизнес-планов, реформирование предприятия, финансируемые в значительной мере из внешних источников.
Преодоление финансовых трудностей имеет различную логику в зависимости от степени их зрелости, запущенности.