ОСНОВНАЯ БАЗОВАЯ КОМПЕТЕНЦИЯ ЭФФЕКТИВНОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным работникам является одной из основных базовых компетенций эффективного руководителя любого уровня.
При приеме на работу и разработке процедур аттестации HR-менеджерам многих компаний приходится оценивать, насколько руководящие работники способны ставить правильные, четко сформулированные цели подчиненным.
Цель - это то, к чему стремятся, чего хотят достигнуть.
В практике управления существуют так называемые SMART - критерии, которым должны соответствовать цели. SMART - это аббревиатура, образованная первыми буквами английских слов:
- конкретный (specific);
- измеримый (measurable);
- достижимый (attainable);
- значимый (relevant);
- соотносимый с конкретным сроком (time-bounded).
Само слово "smart" в переводе на русский и означает "умный". Таким образом, правильная постановка цели означает, что цель одновременно является конкретной, измеримой, достижимой, значимой и соотносится с конкретным сроком.
Прежде чем поставить работнику задачу, руководителю необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в результате выполнения работником поставленной ему задачи. Без этого рассчитывать на достижение желаемого результата по крайней мере наивно. В этой связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника формируется свое представление результата, неизбежно отличающееся от видения результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе одну и ту же цель; важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник понял поставленную перед ним задачу, т.е. достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию, поскольку в противном случае возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых и нестандартных ситуациях.
Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута ли поставленная цель, и в какой степени. При отсутствии измерителей очень сложно (если вообще возможно) оценить результаты проделанной работы и объективно контролировать процесс. В качестве критериев достижения цели можно использовать:
- проценты, соотношения (этот критерий применим к ситуациям, в которых есть возможность планировать и анализировать повторяющиеся события, например, при постановке цели увеличить объем продаж измерителем может выступить увеличение объема продаж на некоторое количество процентов);
- внешние стандарты (применимы в случаях, когда необходимо получить оценку со стороны, например при выполнении задачи повысить уровень сервиса критерием ее выполнения явится позитивный отзыв клиента);
- частоту происходящего (например, можно допустить, что работа менеджера по продажам будет являться успешной, если каждый второй (третий, пятый) клиент повторно обратится к нему за услугой);
- средние показатели (их можно использовать, если нет необходимости прорыва в результатах деятельности и нужно только обеспечить стабильность и поддержать качество работы);
- время (за конкретный срок необходимо достичь конкретных результатов, например увеличить объем продаж на определенное количество процентов за определенный период времени);
- запреты (нельзя делать нечто конкретное, поскольку в противном случае последует наказание (напр., штраф); это специфический критерий, но эффективный в ряде случаев (напр., если цель заключается в снижении опозданий));
- соответствие корпоративным стандартам.
Цель должна быть достижима - это означает, что при постановке задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работника. Иными словами, перед работниками должны ставиться только цели, соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения норм (заданий), необходим разный подход. Чтобы определиться с рамками различного подхода к указанным работникам, можно применить так называемый метод установки планки в нескольких его вариантах:
1) поэтапное повышение результатов работы: сначала руководитель незначительно повышает планку, чтобы понять, насколько работник подготовлен к выполнению более высоких требований, а затем, судя по результату, повышает планку еще и еще. Такой подход эффективно использовать по отношению к работникам, которые только что пришли на работу в фирму, но пока еще сложно понять, на что в действительности они способны. Кроме того, постепенно повышать планку целесообразно, если работник хотя и давно работает в компании, но при этом не уверен в себе и в силу этого обстоятельства не проявляет инициативы и самостоятельности. Постепенным установлением такому работнику более высоких целей можно обеспечить ему самому возможность убедиться в том, что он все делает правильно;
2) постановка цели, при которой нужно увеличить результативность деятельности, наполовину приблизившись к пределу возможностей. Такой подход не только возможен, но и целесообразен в отношении работников, которые имеют длительный опыт работы в компании, успешно справляются со своими задачами, однако не ищут новизны и не стремятся выделиться. Прямая установка на повышение продуктивности труда хотя и может вызвать некоторое сопротивление со стороны работника, но вполне выполнима в силу его компетентности;
3) ставится задача значительно повысить показатели работы и приблизиться к предельно возможным показателям; опытные и инициативные работники, стремящиеся к карьерному росту, уже в силу желания добиться большего готовы к тому, чтобы работать более напряженно и достигать более высоких результатов;
4) постановка цели выше предела возможностей. Такая цель подойдет наиболее амбициозным и многого добившимся работникам, поскольку они имеют высокие производственные результаты, но для того, чтобы оставаться в числе первых, им также необходимо повышать планку, ставить более трудные задачи по отношению к тем, что они уже решили.
Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленных перед ними целей.
Цель должна быть значимой - это означает необходимость ответа на вопрос о том, зачем работнику необходимо выполнить поставленную перед ним задачу, т.е. почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня. Знать, зачем выполнять ту или иную работу, работнику необходимо для того, чтобы правильно и своевременно расставить соответствующие акценты.
Цель должна быть соотносима с конкретным сроком - это означает, что формулируя работнику задачу, руководитель должен четко представлять, в течение какого срока эта задача должна быть решена, и правильно определить так называемые точки контроля в виде моментов времени, когда проверяется, выполнена ли работа, и насколько правильно и полно. Контроль деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост и экономичен.