СТИЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ ПО РАЗРЕШЕНИЮ КОНФЛИКТОВ
Персональный стиль руководителя в деле разрешения конфликтов должен включать в себя следующие приемы:
- использование позитивных и негативных санкций как проявление власти руководителя. Сегодня сотрудников поругал за лень, завтра похвалил, а послезавтра отправил всех на тренинг по вопросам гармоничных отношений на работе. Работников нельзя предоставлять самим себе, какой бы самодисциплиной они ни обладали. Рано или поздно каждый из них начнет уделять больше времени решению личных проблем на работе, самосовершенствованию в области искусства заварки чая и ведения переговоров с соседним отделом на предмет совместного воскресного отдыха;
- переключение внимания сотрудников с конфликта на работу. Перед вами два отчаянно спорящих менеджера. Они давно забыли, почему разгорелся спор, они выясняют отношения из любви к искусству. Напомните им, чем нужно заниматься, когда перерыв на обед закончился час назад;
- убеждение конфликтующих сторон в нерациональности конфликта. Покажите работникам вред от конфликта на деле. Дайте понять, что суета сует есть суета. В конце концов, как бы они ни ругались, у них много общего: сфера деятельности, зарплата и одна столовая. Да и вообще, если спорить, то по стоящим вещам. Конфликт притупляет творческую инициативу работника;
- поддержание равновесия в коллективе. Шеф должен быть символом покоя и созидания. Равновесие трудно достигается, его легко разрушить. При решении проблем, при разрешении конфликтов постарайтесь выслушать всех. Пусть аргументы будут длинными, с одной стороны, с другой - "семь раз отмерь, один раз отрежь";
- учет психологических особенностей конфликтующих сторон. Далеко не каждый сотрудник способен без потерь выдержать жесткую критику руководителя. Многие становятся жертвами психологического стресса, не могут в дальнейшем сосредоточиться на работе. Да и их последующая лояльность оставляет желать лучшего;
- детальный анализ конфликта: кто, когда, почему, с какой целью. Четко разложите все по полочкам: кто, когда и с кем поругался и к чему это привело. Если работник конфликтует непосредственно с вами, вспомните, какие отношения были у вас раньше. Может быть, вы вели себя недопустимо для руководителя. Бывает, что конфликт происходит у директора фирмы с клерком, которого начальник видит в первый раз. В таком случае можно вести речь не о межличностных проблемах, а персонифицированном восприятии организации в образе шефа;
- выработка процедур, позволяющих сгладить противоречия между сторонами. Подойдите к решению данного вопроса со всей ответственностью. Учитывайте ход конфликта и психологические особенности его участников.
Стратегия включает в себя определенную последовательность в действиях:
- рационализацию конфликтного состояния, демонстрацию иррациональной природы конфликтных состояний. Сотрудники должны понимать, что ссоры и дрязги ниже их достоинства. Человечество никогда бы не выбралось из тьмы невежества, если бы продолжало разрешать противоречия только с помощью силы;
- помощь участникам конфликта в концентрации внимания на действительно важных проблемах.
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
Стиль управления - это общий характер подхода к отношениям на производстве. Отправным пунктом для оценки стиля управления является сравнение двух образцов построения отношений в промышленности:
1) унитарный образец, где интересы работника и руководителя совпадают, и, таким образом, существование профессионального союза является незаконным. Его рассматривают как источник неприятностей, которые провоцируют конфликт там, где его не существует. Сторонники этой философии часто рассматривают организацию как коллектив единомышленников, где каждый член зависит от других членов коллектива. Большое внимание в таких случаях обычно уделяется прерогативе руководителей принимать решения, оправдываемой тем, что они действуют на благо всех членов организации;
2) плюралистический образец, где допускается, что интересы работников могут отличаться от интересов руководства и организации, поэтому профсоюзы являются законными выразителями этого расхождения. Необходимо создать процедуры для смягчения этих различий во избежание конфликта, который наносит ущерб всем.
Эти образцы прослеживаются в двух разных стилях руководства. Ранние исследования выявили, что существуют два явных стиля, соответствующих этим образцам. Последние исследования отношений в промышленности выявили большее количество вариантов:
а) традиционный, где унитарный образец агрессивен по отношению к профсоюзам; этот стиль часто встречается в мелких компаниях;
б) сложный патернализм, где отсутствие профсоюзов является достижением сложного управления кадрами и политики межличностных отношений, а не следствием агрессивного отношения к профсоюзам;
в) сложный современный, т.е.:
- конституционный, где признаются профсоюзы, а права и обязанности руководства и профсоюзов четко определены в процедурном соглашении;
- консультационный, где присутствие профсоюзов признается, однако руководство предпочитает не отражать это в формальном соглашении и допускает лишь консультирование;
г) нормативный современный, где подход руководства определяется скорее реакцией на обстоятельства, чем четкой стратегией или философией.
Хотя понятие стиля отношений на производстве подвергают критике за отсутствие ясности - это комбинация видов философии, утверждений, политики и действий, - оно может быть полезно на короткое время для обозначения групп признаков, существующих в реальности.
Стиль управления представляет собой характер лидерства и управления, руководства. В литературе стилем управления называют два близких и связанных между собой явления: лидерский стиль каждого отдельного руководителя и превалирующий стиль или культуру организации. В первом случае основное различие делается между заботой о производстве и заботой о людях. Двумя крайностями здесь являются, с одной стороны, автократия, основанная на научном управлении, а с другой стороны, забота о благосостоянии подчиненных, которая встречается в межличностных отношениях. В последнее время в литературе о лидерстве эти концепции касаются ситуации, в которой находится лидер, характеристики ведомых и отношения к эффективности руководства. Подобное отличие также можно найти в анализе коллективного руководства. Различают четыре стиля или системы руководства:
1) эксплуатационный автократический, где процесс принятия решений полностью автократичен и где подчинение сотрудников достигается принуждением;
2) добровольный авторитарный, где процесс принятия решений все еще сильно централизован, но руководство принимает во внимание некоторые взгляды подчиненных и их интересы;
3) консультативный, где руководство пытается вовлечь персонал в дела предприятия, но тем не менее не уступает своего лидерства в формировании политики и в принятии решений;
4) демократический, где существует реальная передача части процесса принятия решений подчиненным, особенно тех вопросов, которые касаются их непосредственных обязанностей.
Демократический стиль окажется наиболее эффективным, потому что он снизит неудовлетворенность работой и приведет к вовлеченности персонала в дела предприятия. Так же, как в анализе отношений на производстве, понятие стиля совпадает с ярко выраженными типами организаций. Этот подход страдает той же неточностью формулировок, что и все предыдущие.
Плюрализм представляет собой рассредоточение власти и интересов в обществе или организации таким образом, чтобы представлены были различные интересы множественных групп. Сторонники плюрализма полагают, что существование различий между индивидами и группами в любом комплексном социальном институте просто неизбежно. Интересы сталкиваются, например, при распределении наград. Плюралисты считают, что лучше признать эти различия, чем подавлять их, тогда появится возможность найти механизмы для разрешения потенциального конфликта к всеобщему благу. В отношениях на производстве сторонников плюрализма можно узнать среди тех, кто полагает, что интересы руководства и работников будут неизбежно разниться в некоторых случаях, например при определении годового увеличения заработной платы. Они считают, что лучше признать профессиональные союзы как законный инструмент выражения интересов работников, чем отказывать в признании на том основании, что интересы работников и работодателей идентичны. Приверженность последнему постулату может привести к тому, что конфликт произойдет внезапно и не останется никакой возможности разрешить его мирным путем. Если же профсоюзы будут признаны руководством, то обе стороны могут сотрудничать в разработке мер (напр., процедуры обжалования), которые предупредят перерастание различия интересов в открытый конфликт или предоставят средства для разрешения конфликта в случае его возникновения.
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТОЙ
Удовлетворенность работой - это то удовлетворение, которое получает или не получает человек от своей работы. Считается, что работники, получающие удовлетворение, более мотивированы и работают продуктивнее, чем не удовлетворенные своей работой. Неудовлетворенность своей работой, кроме того, может привести к абсентеизму, текучести кадров, действиям против предпринимателей или администрации и т.д. Исследование удовлетворения от работы традиционно формирует важный компонент социологии труда. Сторонники теории межличностных отношений полагают, что удовлетворенность от работы можно поощрять при помощи политики руководства и методами, которые увеличивают чувство принадлежности. Основным доводом в их пользу (по их мнению) является то, что люди хотят принадлежать к обществу. Более распространены взгляды, что технология является важным фактором, приводящим к неудовлетворенности своей работой. Американский социолог Роберт Блаунер (род. в 1929 г.) считает, что вообще удовлетворение работой снижается на стадии от станка к конвейеру, но затем повышается по мере принятия современных непрерывных технологий, например таких, которые можно встретить на нефтехимическом комбинате. Он считает, что неудовлетворенность имеет четыре грани: чувство бессилия, бессмысленности, изоляции и самоотчуждения. В настоящее время большинство ученых и практиков склоняются к мнению, что хотя технология и оказывает некоторое влияние на удовлетворенность работой, не существует одной единственной формы организации труда, ассоциирующейся с одной определенной технологией. Поэтому для того, чтобы работа приносила больше удовлетворения, следует модифицировать организацию труда. Другие ученые, однако, последовали за Карлом Марксом (1818 - 1883 гг.), утверждая, что неудовлетворенность работой возникает из отчуждения средств производства в капиталистическом обществе и, таким образом, от нее невозможно избавиться до тех пор, пока существует капитализм.
В последние годы многие специалисты по этим вопросам заявляли, что в поиске причин неудовлетворенности фокус исследований нужно расширить до анализа работы в целом. Психологи полагают, что удовлетворение от работы зависит от ожиданий от работы. Если люди ожидали, что работа будет скучной, их неудовлетворенность не будет такой явной, как в случае ожидания интересной работы. Социологи подтверждают, что неудовлетворенность работой определяется ориентацией на работу. Если главной причиной для выполнения какой-либо работы является возможность получить высокий доход, люди не испытывают большой неудовлетворенности, даже если работа оказывается скучной (т.к. за нее хорошо платят).
Конфликт дисфункционный приводит к уменьшению степени удовлетворенности работой, ослаблению сотрудничества между группами, снижению эффективности деятельности организации.
Абсентеизм - уклонение от работы без уважительной причины; часто это однодневное отсутствие на работе в связи с болезнью, но без посещения врача. Абсентеизм наиболее распространен в крупных организациях, где может становиться серьезной проблемой. В целях борьбы с абсентеизмом некоторые организации ввели гибкий рабочий график, увеличили продолжительность ежегодных отпусков, в дополнение к нормальным выходным установили персональные выходные дни и разработали специальные программы, поощряющие присутствие на работе. В науке конституционного права термин, означающий добровольное неучастие избирателей в голосовании на выборах или референдуме. В современных демократических государствах это широко распространенное явление: в голосовании не участвуют обычно от 20 до 40% лиц, имеющих право голоса.
Текучесть кадров - доля рабочей силы организации, которая покидает ее через определенный период времени. Она складывается из пенсий, смертей, увольнений, сокращения штата, уходов по собственному желанию. В целом на текучесть кадров оказывает большое влияние цикл деловой активности. В период роста, когда расширяются возможности найма, текучесть кадров повышается. Считается, что некоторая текучесть кадров является положительным явлением (это неизбежно), поскольку она позволяет произвести частичное обновление рабочей силы. Однако высокий уровень текучести кадров в организации показывает, что оплата и условия труда представляются работникам неадекватными либо что организация плохо управляется. Используются два способа для измерения текучести кадров:
Индекс потерь = Количество ушедших сотрудников за период времени / Среднее количество работников за период x 100;
Индекс стабильности = Количество работников, проработавших больше 1 года / Количество нанятых год назад x 100.
Индекс потерь - довольно приблизительный показатель, т.к. он не дает сведений о том, какие сотрудники уходят с предприятия. Наоборот, индекс стабильности показывает, какие сотрудники уходят с предприятия - мало проработавшие или более опытные, и какова средняя длительность периода найма. Это важно, поскольку текучесть кадров чаще всего относится к вновь набранным сотрудникам.
Уровень текучести кадров неодинаков в различных отраслях промышленности. В целом организации с хорошо развитой карьерной структурой имеют более низкий уровень текучести кадров, чем те, которые полагаются на рынок труда для заполнения образовавшихся вакансий.