Аналізу результатів та прийняття рішень

Методи складання бюджетів

Зведений фінансовий план являє собою сукупність фінансових планів (планів робіт і бюджетів) усіх підрозділів банку. Стосовно централізації фінансового планування та участі окремих підрозділів у процесі складання і затвердження бюджетів слід зазначити, що існує два протилежні підходи вирішення цієї проблеми: розроблення фінансового плану «згори донизу» і «знизу догори».

Якщо процес відбувається «згори донизу», фінансові і оперативні завдання розробляє керівництво банку, виходячи з необхідних результатів. Потім окремі підрозділи подають свої бюджети, де зазначають, як саме вони планують досягти намічених показників. Такий підхід особливо ефективний, коли установа мусить швидко реагувати на зміни зовнішніх умов, або якщо перед нею стоїть завдання перебудувати свої дії так, щоб зберегти чи максимізувати прибутковість операцій. При підході «знизу догори» окремі підрозділи подають свої плани для перегляду й обговорення на рівні керівництва банку в межах загальних напрямів, розроблених вищим рівнем управління банку.

Спочатку керівники різних підрозділів (відділів, служб) складають плани стосовно діяльності, за яку вони відповідають, потім ці бюджети послідовно узагальнюються і координуються на вищому рівні управління.

Одже бюджети можуть складатися за допомогою таких методів:

а) "згори - вниз";

б) "знизу - вгору";

в) комплексний метод.

Метод складання бюджету "згори - вниз"передбачає складання вищим керівництвом бюджетів як по банку в цілому, так і за різними об'єктами управління, з мінімальним залученням керівників середнього і нижчого рівнів управління.

Цей метод може застосовуватися в жорстко централізованих або невеликих банках, у яких немає великої кількості рівнів управління між вищим керівництвом і керівниками центрів відповідальності.

По суті, метод «згори – вниз» є централізованим методом планування, і його застосування ефективне за жорстких умов централізації управління або у невеликих банках. В його основі – механізм взаємодії вищого керівництва банку і керівництва центрів відповідальності, оскільки функції керівників середнього і нижчого рівнів управління в процесі планування зведені до мінімуму.

Основний недолік цього методу: високий рівень витрат на дослідження ринкових тенденцій, розроблення стратегії банку і, зрештою, на побудову реалістичного прогнозу. Водночас централізоване планування породжує негативну реакцію з боку співробітників різних бізнес-центрів, котрі такий метод планування розцінюють як втручання у їхню діяльність. Певною мірою вони мають рацію: централізоване планування унеможливлює врахування особливостей кожного окремого регіону, де відкриті філії (чи відділення) великих банків. До того ж має місце недовіра до процедури розподілу чітко доведеного «згори» обсягу ресурсів.

Водночас метод планування «згори-вниз» має низку позитивних моментів, а саме:

– керівництво сповна володіє інформацією про тактичні та стратегічні плани розвитку банку. Тому в доведених до низових підрозділів планових значеннях за статтями бюджету враховуються реальні плани банку;

– забезпечується узгодженість показників бюджетів окремих підрозділів, що дає змогу задавати контрольні показники для оцінювання ефективності діяльності центрів відповідальності.

Метод «згори – вниз» передусім відповідає інтересам засновників, власників та інвесторів банку. Якщо цей принцип не діє, то втрачаються всі переваги методу.

Зазначені методи мають як позитивні, так і негативні сторони, тому жоден з них не можна вважати оптимальним. З урахуванням цього необхідно розробити комбіновані методики за допомогою поєднання (комунікацій) обох методик бюджетування. Технологічно процедура бюджетування за комбінованого (комплексного) методу включає два етапи:

1. Первинні бюджети (центрів відповідальності) формуються за методикою «знизу-вгору» із подальшим їх коригуванням на цілі стратегічного планування за методикою «згори-вниз».

2. Первісно визначається стратегічний бюджетний план «згори-вниз», у межах якого підрозділи формують свої плани «знизу-вгору».

Метод складання бюджету "знизу - вгору"передбачає таку послідовність дій:

а) центри відповідальності складають бюджети щодо діяльності, яку вони здійснюють;

б) бюджети центрів відповідальності узагальнюються і координуються за послідовними рівнями ієрархічної структури банку. У результаті має бути складений загальний бюджет банку в цілому.

Цей метод може застосовуватися, якщо структура банку забезпечує надійну комунікацію центрів відповідальності, а керівники нижчого та середнього рівнів здатні складати доречні та достовірні бюджети та є довіреними особами вищого керівництва.

До переваг цього методу належать такі:

– керівники кожного центру відповідальності планують бюджетні позиції, пов'язані з профільною діяльністю тільки свого підрозділу і надають керівництву вже відфільтровану й узагальнену інформацію;

– низький рівень конфліктності, урахування особливостей ре­альної роботи на місцях;

– зниження управлінських витрат.

Водночас при використанні методу «знизу-вгору» створюються умови для штучного завищення планових витрат і заниження доходів центрами відповідальності з метою забезпечити менш напружений ритм роботи. Нерідко планові бюджетні показники, що обґрунтовані «внизу», у процесі затвердження бюджету змінюються керівництвом. Це, у свою чергу, зумовлює негативну реакцію на місцях, що надалі може призвести до зниження рівня довіри до бюджетного процесу.

Негативні моменти бюджетного планування за децентралізованого методу також пов'язані з нечіткою прив'язкою планів розвитку підрозділу до ресурсних можливостей через нерозуміння управлінцями центрів відповідальності загальних корпоративних цілей розвитку банку.

Непоодинокі випадки, коли складання консолідованого бюджету банку зводиться до простої суми бюджетів підрозділів без будь-яких коригувань.

Отже, короткочасний позитивний ефект при використанні цього методу у майбутньому може обернутися відставанням від конкурентів і невмінням коригувати свої позиції відповідно до змінних умов зовнішнього середовища.

Тому підхід «знизу-вгору» доцільно застосовувати за умови, що організаційна структура банку забезпечує надійну комунікацію центрів відповідальності, тобто між керівниками нижчого і середнього рівнів та вищим керівництвом панує атмосфера довіри, а отже, складені низові бюджети визнаються достовірними та релевантними (доречними).

Комплексний метод складання бюджету передбачає таку послідовність дій:

а) вище керівництво встановлює стратегічні параметри та цілі;

б) центри відповідальності готують власні бюджети;

в) бюджети центрів відповідальності консолідуються фінансовою службою та подаються вищому керівництву;

г) вище керівництво порівнює результат, що відображений у бюджеті, зі стратегічними цілями та в разі потреби повертає плани центрам відповідальності на доопрацювання доти, доки не буде досягнуто згоди стосовно плану.

Ітераційне планування полягає в багаторазовому узгодженні бюджету на різних рівнях відповідальності. Така технологія характерна для великих організацій, в яких у процесі бюджетування бере участь багато фахівців – від керівників до кінцевих виконавців. Ця технологія є кращою для банків з менш твердою централізацією управління.

Планування «від досягнутого». Ця технологія застосовується як в умовах стійкого, добре прогнозованого бізнесу, так і у випадках, коли неможливо зібрати і якісно обробити інформацію про перспективи діяльності (планування «на око»).

Цей метод завдяки його простоті набув широкого практичного застосування. Але він має й недоліки: насамперед, не аналізується доцільність видатків, а досягнуті результати автоматично переносяться на наступний період. Це може призвести до того, що центрам відповідальності, які мають перевищення бюджету, у наступний період можуть бути додатково надані ресурси, а підрозділам, які забезпечили економію коштів, навпаки, скоротять асигнування.

Планування «з нуля» – це метод планування, за якого менеджери постійно повинні обґрунтовувати заплановані доходи, видатки та інші показники так, начебто вони здійснюють свою діяльність уперше. Бюджетування «з нуля» вимагає від кожного центру відповідальності детального аналізу діяльності для виявлення неефективних операцій і вибору найвигідніших напрямів використання ресурсів. На відміну від попереднього цей метод дає змогу виявити проблеми і вирішити їх на стадії планування. Проте він дорожчий, оскільки потребує значних затрат часу і коштів.

Традиційно найпопулярнішим нині є «бюджет на основі бюджетних показників попередніх періодів». Його сутність полягає в тому, що бюджет наступного періоду розробляється на підставі бю­джетів попередніх періодів через внесення відповідних коригувань.

Як правило, для коригувань використовують показники зміни курсу різних валют, розширення (звуження) клієнтської бази, зростання кількості працівників банку.

Процес бюджетування може здійснюватись як вертикально, так і горизонтально.

l Вертикальне бюджетування – це складання бюджету за кожним із напрямів діяльності або операціями в цілому по банку на основі аналогічних бюджетів філій (Рис.2.12)

l Горизонтальне бюджетування – складання зведеного бюджету банку на основі бюджетів філій (Рис. 2.13).

Рис. 2.12 Схема вертикального бюджетування

Рис. 2.13 Схема горизонтального бюджетування

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 345
• 6
• Далее ⇒