Тема 3. Середовище менеджменту 4 страница
Стратегічний менеджмент .
Рівні стратегії
5.4. Процес стратегічного менеджменту
Процес стратегічного менеджменту .
Етап 1. Оцінка поточних місій, цілей і стратегій
| Місія- це основна мета організації, причина її існування. Місія повинна дати відповідь на запитання: "З якої причини мі займаємося даним бізнесом?" |
Структура місії за Ф. Девідом (1991)
| · Ринок клієнтів. · Продукти і послуги. · Географічний аспект. · Технологія. · Виживання (економічні завдання). · Філософія (етичні цінності). · Концептуальні уявлення організації. · Репутація (імідж). |
Ключові сфери оцінки цілей організації за П. Друкером (2001)
| · Маркетинг. · Інновації. · Людські ресурси. · Фізичні ресурси. · Продуктивність. · Соціальна відповідальність. · Потреба у прибутку. |
| Головна мета організації - формування споживача. |
Процес стратегічного менеджменту .
Етап 2. Аналіз зовнішнього середовища
| Аналіз зовнішнього середовища - процес стратегічного менеджменту, призначений для контролю факторів зовнішнього середовища з метою ідентифікування сприятливих можливостей або загроз. |
| Групи факторів зовнішнього середовища, що підлягають аналізу · Макросередовище (економічні, політичні, технологічні, соціокультурні, міжнародні фактори). · Мікросередовище (споживачі, постачальники, конкуренти, людські ресурси). · Стейкхолдери (впливові зацікавлені групи). |
Процес стратегічного менеджменту .
Ідентифікація факторів макросередовища
Процес стратегічного менеджменту .
Ідентифікація факторів мікросередовища
Аспекти ідентифікації стейкхолдерів
| · Ступінь зацікавленості стейкхолдерів у результатах діяльності організації. · Можливості тиску з боку стейкхолдерів. · Імовірний вплив очікувань стейкхолдерів на стратегію організації |
Процес стратегічного менеджменту .
Приклади можливих очікувань стейкхолдерів
| Акціонери · Збільшення виплат на дивіденди · Збільшення ціни акції · Регулярність виплати дивідендів · Збільшення чистої вартості активів | Споживачі · Конкурентоспроможна ціна · Якість товару / послуги · Політика повернення й заміни · Надання гарантій · Надійність продукту |
| Постачальники · Своєчасна оплата поставок · Адекватна ліквідність · Єдина позиція ради директорів · Можливість ведення переговорів із менеджером відділу постачання | Працівники · Належна заробітна плата і премії · Гарантії робочих місць · Відчуття значущості або розуміння цілей трудової діяльності · Можливості особистого розвитку · Цікава робота |
| Уряд · Ефективне використання енергії і природних ресурсів · Дотримання національного законодавства · Сплата податків · Забезпечення зайнятості · Отримана за гроші, висока цінність використання суспільних фондів | Кредитори · Ліквідність компанії · Характер і позиція менеджменту організації · Висока якість активів · Можливості сплати відсотків і основної суми кредиту в обумовлений термін |
Процес стратегічного менеджменту .
Етап 3. Ідентифікація загроз і сприятливих можливостей
| · Загрози - негативні фактори зовнішнього середовища. · Сприятливі можливості - позитивні фактори зовнішнього середовища. |
Етап 4. Аналіз внутрішнього середовища (ресурсів) організації
| · Цілі й завдання · Структура організації · Фінансові ресурси · Людські ресурси · Виробництво · Маркетинг · Дослідження й розробки · Системи і процедури (інформаційні, комунікаційні) · Організаційна культура |
Етап 5. Ідентифікація сильних і слабких сторін організації
| · Сильні сторони - позитивні внутрішні характеристики організації, що можуть бути використані для досягнення стратегічних цілей. · Слабкі сторони - негативні внутрішні характеристики організації, що обмежують або негативно впливають на діяльність організації. |
Перелік можливих сильних і слабких сторін організації
| Менеджмент і організація | Фінанси | Маркетинг |
| · Якість менеджменту · Якість персоналу · Ступінь централізації · Організаційна структура · Системи планування, інформації й контролю | · Норма прибутку · Співвідношення власних і позикових засобів · Обсяг запасів · Норма повернення інвестицій · Кредитоспроможність | · Канали розподілу · Частка ринку · Ефективність реклами · Задоволення покупців · Якість продукції · Рівень сервісу · Плинність кадрів серед торговельних працівників |
| Виробництво | Людські ресурси | Наукові дослідження й розробки |
| · Розташування заводів · Вік устаткування · Система закупівель · Контроль якості · Продуктивність/ ефективність | · Досвід і освіта працівників · Відносини з профспілками · Плинність кадрів, частота прогулів · Задоволення від праці · Скарги | · Прикладні дослідження · Можливості лабораторій · Програми досліджень · Розробка нових продуктів · Розробка нових технологій |
Процес стратегічного менеджменту .
Визначення сприятливих можливостей організації
 |
SWOT-аналіз як інструмент стратегічного менеджменту
| SWOT-аналіз -зводить в єдине ціле сильні (Strengths) і слабкі (Weaknesses) сторони організації, а також сприятливі можливості (Opportunities) і загрози (Threats), що дозволяє визначити стратегічну нішу. |
Методика SWOT-аналізу
| · Складання списку слабких і сильних сторін, загроз і можливостей. · Установлення зв'язків між ними шляхом складання матриці SWOT. |
Матриця SWOT
| Можливості 1. 2. 3. . . . | Загрози 1. 2. 3. . . . | |
| Сильні сторони 1. 2. 3. . . . | поле СІМ | поле СІЗ |
| Слабкі сторони 1. 2. 3. . . . | поле СЛМ | поле СЛЗ |
Процес стратегічного менеджменту .
Тип поля і стратегія
| Тип поля | Стратегія |
| СІМ | Стратегія використання сильних сторін для одержання віддачі від можливостей зовнішнього середовища |
| СЛМ | Стратегія подолання слабких сторін за рахунок можливостей зовнішнього середовища |
| СІЗ | Стратегія використання сильних сторін для подолання загроз |
| СЛЗ | Стратегія подолання слабких сторін і запобігання навислої загрози |
Матриця можливостей
Вплив можливостей на організацію
| Імовірність використання можливостей | Сильний вплив | Помірний вплив | Малий вплив | |
| Висока ймовірність | ПОЛЕ «ВС» | ПОЛЕ «ВП» | ПОЛЕ «ВМ» | |
| Середня ймовірність | ПОЛЕ «СС» | ПОЛЕ «СП» | ПОЛЕ «СМ» | |
| Низька ймовірність | ПОЛЕ «НС» | ПОЛЕ «НП» | ПОЛЕ «НМ» |
Матриця загроз
Вплив загроз на організацію
| Імовірність реалізації загроз | Руйнування | Критичний стан | Тяжкий стан | «Легко забиті місця» | |
| Висока ймовірність | ПОЛЕ «ВР» | ПОЛЕ «ВК» | ПОЛЕ «ВТ» | ПОЛЕ «ВЛ» | |
| Середня ймовірність | ПОЛЕ «СР» | ПОЛЕ «СК» | ПОЛЕ «СТ» | ПОЛЕ «СЛ» | |
| Низька ймовірність | ПОЛЕ «НР» | ПОЛЕ «НК» | ПОЛЕ «НТ» | ПОЛЕ «НЛ» |
Процес стратегічного менеджменту .
Етап 6. Формулювання стратегій
Стратегічні рівні
| · Формулювання стратегії корпоративного рівня. · Формулювання стратегії бізнес-рівня (бізнес-одиниць). · Формулювання стратегії функціонального рівня. |
Основні напрями оцінки стратегії
| · Чи приводить стратегія до досягнення цілей організації? · Чи відповідає вибрана стратегія стану й вимогам оточення? · Чи відповідає вибрана стратегія потенціалу й можливостям організації? · Чи виправданий ризик, закладений у стратегії? |
| Формулювання стратегії корпоративного рівня передбачає: · Визначення основоположної стратегії (зростання, стабілізація, економія). · Формування портфельної стратегії. Портфельна стратегія - це збалансований набір стратегічних бізнес-одиниць (СБО), що логічно доповнюють один одного і дозволяють організації скористуватися синергетичним ефектом й конкурентною перевагою. |
Процес стратегічного менеджменту .
Матриця BCG як інструмент формулювання портфельної стратегії
| ||||||
|
| |||||
 | |||||||
| |||||||
| |||||||
| |||||||
Процес стратегічного менеджменту .
Формулювання стратегії бізнес-одиниць
П'ять конкурентних сил М. Портера
 |
Процес стратегічного менеджменту .
Стратегії партнерства
Формулювання стратегії функціонального рівня
| Стратегії функціонального рівня - це плани дій функціональних структурних підрозділів організації (відділів маркетингу, виробництва, фінансів, управління людськими ресурсами, досліджень й розробок), які спрямовані на реалізацію стратегії рівня бізнес-одиниць. |
Процес стратегічного менеджменту .
Етап 7. Реалізація і контроль стратегії
Фактори, що впливають на реалізацію стратегії в умовах турбулентності
| · Глобальне мислення менеджерів. · Корпоративна культура. · Інформаційні технології. |
Тема 6. Організація як функція управління
6.1. Сутність і зміст поняття "організація"
| Основна цільпроцесу організації - формування адаптивноїструктури організації. |
| · Спеціалізація робочих завдань (або розподіл праці). · Департаменталізація робочих завдань. · Формування структури владних повноважень, відповідальності й підзвітності (побудова командного ланцюжка). · Визначення норм керованості. · Централізація й децентралізація робочих завдань. · Формалізація і стандартизація робочих завдань. |
6.2. Проектування організаційної структури
Спеціалізація робочих завдань
| Спеціалізація робочих завдань (розподіл праці) - це ступінь, в якому робочі завдання розбиваються на самостійні операції. |
  Види спеціалізації
|
 Горизонтальна спеціалізація - це постадійний розподіл робочих завдань, що починається з надходження ресурсів і закінчується виходом продукції або послуг (постачання, планування, виробництво, збут). Горизонтальна спеціалізація приводить до утворення структурних підрозділів (департаментів, управлінь, відділів, служб тощо).
|
 Вертикальна спеціалізація - це поділ організації на рівні управління.
|
Департаменталізація робочих завдань
| Департаменталізація робочих завдань- це процес групування робочих завдань (видів діяльності) та їх виконавців в окремі блоки (структурні підрозділи) організації (департаменти, управління, відділи, групи, цехи, бригади, виробництва тощо). |
Проектування організаційної структури .
Приклади типів департаменталізації
Проектування організаційної структури .
Командний ланцюг
| Командний ланцюг - це нерозривна лінія владних повноважень, що пов'язує рівні управління за ієрархією й визначає їхню підзвітність. |
Концепції командного ланцюгу
| · Владні повноваження · Відповідальність · Підзвітність · Делегування |
Проектування організаційної структури .
Проектування організаційної структури .