ЛЕКЦИЯ 8. Руководитель – организатор трудового коллектива 1 страница

 

Важно помнить, что хороший организатор – это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы умен, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

· способности по формированию коллективов;

· исполнение роли лидера коллектива;

· умение повышать уровень развития коллектива;

· способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход – решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются воз­можности для появления стрессовых ситуаций.

Организация эффективно работающего коллектива – сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость - это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости:

· психофизиологическую, которая подразумевает сходство в направленности психофизиологических реакций, синхронизацию темпа психической деятельности людей;

· социально-психологическую, которая является следствием оптимального сочетания типов поведения человека и основывается на интересах, потребностях, ценностных ориентациях и т.д.

Различные виды управленческой деятельности связаны с различной психофизиологической и социально-психологической совместимостью.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает - эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми.

При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей. В развитии коллектива в целом и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возмож­ность раскрывать по-новому его потенциал.

Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности.

По мере развития коллективы проходят определенный ряд последовательных этапов.

На первом этапе происходит притирка людей, они присматриваются друг к другу, определяя свое место в коллективе. Творческая коллективная работа практически отсутствует, а взаимодействие происходит формальным образом. Поэтому на первом этапе организаторская роль руководителя состоит в сплочении персонала организации.

На втором этапе в ходе конкурентной борьбы за лидерство возникают разного рода группировки, разногласия, проявляются сильные и слабые стороны людей. Коллектив ищет пути для достижения согласия и улучшения взаимоотношений. Роль руководителя в данной ситуации состоит в создании условий для скорейшего преодоления конфликтов, в управлении этими процессами.

Третий этап - экспериментирование - характерен поиском новых методов работы. На этом этапе проявляется тенденция к экспериментированию, возрастает потенциал коллектива. Задача руководителя состоит в том, чтобы позволить реализовать накопленную энергию, способности и ресурсы людей в реальное повышение производительности труда.

На четвертом этапе - роста эффективности - в зависимости от конкретных задач управленческие функции переходят от одного работника к другому. Накопленный опыт успешного решения проблем и использования ресурсов позволяет максимально эффективно осуществлять работу. Возникающие проблемы рассматриваются реалистически, а решение осуществляется творчески.

Последний, пятый этап - зрелости - характерен тем, что коллектив демонстрирует значительные стабильные результаты работы и устанавливает высокие стандарты поведения. В коллективе формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, отношения складываются в основном неформально, межличностные разногласия быстро устраняются.

Основная задача руководителя - помочь своим работникам успешно пройти все стадии развития на пути к зрелости, полностью раскрыть свой потенциал, расширить границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формирования коллектива даются в таблице.

Организационные способности руководителя играют решающую роль при формировании команды, когда нужно объединить большое число людей и научить их эффективно работать на общую цель в обстановке сотрудничества.

Организационные методы руководства. Все многообразие методов, используемых руководителем, может быть сведено к трем группам:

· методы организационного воздействия;

· методы материального и морального стимулирования;

· методы социально-психологического воздействия.

Методы организационного воздействия опираются на формальный авторитет, полномочия руководителя, а стимулирования и убеждения — на использование материальных и духовных интересов работников.

В отличие от методов управления, где приоритет имеют экономические, среди методов воздействия руководителя основными являются организационные, которые должны органично сочетаться с методами материального и морального стимулирования и с методами убеждения.

Организационное воздействие основывается на власти руководителя, на его правах и на присущей организации дисциплине и ответственности. Использование мер стимулирования, убеждения, развития инициативы призвано подкрепить, развить, усилить администрирование.

Эффективное применение методов организационного воздействия предполагает, что в организации разработана четкая структура, определены функции, права и обязанности персонала.

При реализации методов организационного воздействия предполагается решение следующих задач.

1. Постановка задания и установление критериев его выполнения.

Постановка задания, отданные распоряжения должны быть понятны для исполнителя и не допускать двоякого толкования. При постановке задания необходимо обращать внимание на критерии оценки его выполнения, а в самом задании должны быть установлены показатели, по которым можно судить о том, выполнено ли задание и насколько эффективно.

2. Наделение полномочиями и ресурсами.

Основные элементы: распределение обязанностей, установление порядка работы, наделение исполнителя полномочиями, делегирование полномочий.

Под обязанностями понимают определенный круг действий, возложенных на какого-либо работника и безусловных для выполнения. При распределении обязанностей руководствуются критериями эффективности, под которыми понимают или степень достижения цели, или экономичность, минимум затрат, или соотношение результативности и экономичности.

Распределяя обязанности, учитывают объем и трудность работы, требуемую точность, срочность, повторяемость, время, необходимое для усвоения и понимания задания, и т. д.

При определении задания учитываются взаимоотношения подчиненных и руководителей друг с другом, особенности коллективов.

Для распределения заданий используется либо вертикальный, либо горизонтальный подход. При вертикальном подходе у исполнителя концентрируются все этапы одного задания, а при горизонтальном - у одного исполнителя стремятся концентрировать однотипные части разных заданий. Каждый вариант имеет свои преимущества и недостатки.

Баланс между заданием и правами является одной из важнейших проблем организационного воздействия. Несмотря на то, что в общем виде полномочия работника определены должностной инструкцией, в каждом конкретном случае руководитель определяет полномочия, необходимые для выполнения именно этого задания.

Важнейшая составная часть прав в хозяйственной деятельности - это ресурсы, которыми располагает (или распоряжается) исполнитель, под которыми понимаются в широком смысле слова: кадры, средства производства, финансовые ресурсы, знания и навыки и т. д.

3. Установление ответственности.

При установлении мер ответственности необходимо стремиться достичь баланса между заданием и ответственностью, т.е. соответствия между характером задания, его важностью, срочностью и мерами ответственности. Кроме этого, важно соотношение прав и ответственности, ресурсов и ответственности.

4. Мотивация и инструктаж работников.

Руководитель при постановке задания опирается на свои полномочия, права, дисциплину. Тем не менее, отдавая те или иные распоряжения, он нередко подкрепляет их мерами материального и морального стимулирования, которые хотя и выходят за пределы организационного воздействия, но тесно с ним связаны.

Инструктаж – это обобщенное понятие, характеризующее разъяснение, убеждение, обучение. Он приобретает большое значение тогда, когда речь идет о новом для работника задании или о новом исполнителе, а также когда само задание дается в общей форме и исполнителю многое надо решить самому в процессе его выполнения.

5. Координирование деятельности исполнителя.

В процессе работы руководителю приходится в зависимости от складывающейся ситуации вносить изменения в характер деятельности исполнителя. При отдаче распоряжений в ходе работы необходимо учитывать то, что любые распоряжения должны быть объективно необходимыми; не должны наносить ущерб авторитету руководителя в глазах подчиненных; предусматривать и учитывать индивидуальные особенности отдельных исполнителей - квалификацию, активность, личные свойства, опыт, возраст; они должны способствовать живому сотрудничеству при выполнении задания.

6. Контроль за исполнением задания.

Независимо от того, какое было задание: большое или маленькое, важное или не очень, насколько успешно оно было выполнено, руководитель должен обязательно подводить итоги и четко фиксировать момент выполнения, обращая на это внимание исполнителя. Это не только позволяет поддерживать дисциплину, но и не дает возможность работнику не отчитываться о выполненном, но и о невыполненном поручении.

Организационное воздействие – это звено в работе руководителя, которое оправданно и эффективно, если четко определены проблемы, выработан общий план их решения, работа включена в общий план деятельности организации, определены исполнители и т.д.

При использовании методов материального стимулирования следует учитывать в первую очередь оценку результата работы. При этом руководители должны ориентироваться не только на результаты работы, качество и количество труда, но и на деловые качества работника.

Кроме этого, перед руководителем стоят другие задачи, решение которых необходимо для эффективного управления работниками:

· обеспечение взаимосвязи методов материального стимулирования с выполняемой работой и достигнутыми результатами;

· обеспечение соотношения различных форм материального стимулирования между собой;

· обеспечение простоты, ясности и четкости системы стимулирования, как в части поощрения, так и в части наказания;

· обеспечение восприятия работниками методов материального стимулирования;

· обеспечение сочетания материального стимулирования, как с моральным стимулированием, так и с организационным воздействием.

Применение форм морального стимулирования предполагает установление определенной дифференцированной связи между результатами управленческой деятельности и формой морального поощрения. Группа моральных стимулов объединяет, прежде всего, эстетические, морально-этические, воспитательно-педагогические стимулы.

Нравственные начала в деятельности руководителя проявляются в многообразии форм - это верность долгу и принципам, готовность нести ответственность, стремление заслужить личный авторитет и доверие у подчиненных, а также умение строить свои отношения на основе справедливости, искренности и доброжелательности.

В жизнедеятельности коллектива и управлении им велика роль как социальных, так и психологических факторов. И если социальное воздействие осуществляется путем целенаправленного формирования трудовых коллективов; использования методов управления индивидуальным поведением; коллективной деятельностью работников и их социальной активностью, то психологическое воздействие базируется на использовании методов психологического побуждения; учете индивидуальных особенностей работников и психологических аспектах деятельности человека.

Организаторские качества руководителя. Каждый руководитель должен обладать организаторскими качествами и организаторским талантом, уметь налаживать совместную работу с большим количеством людей в рамках организации. Он должен обладать как определенными знаниями в области организации и управления организацией, так и положительными качествами личного свойства.

В основе психологической структуры личности руководителя лежат, безусловно, организаторские способности. В современной литературе выделяют следующие три типа организаторских способностей:

1. Организационная проницательность, включающая:

· психологическую избирательность - умение уделять внимание тонкостям взаимоотношений, синхронность эмоциональных состояний руководителя и подчиненных, способность поставить себя на место другого:

· практическую направленность интеллекта, т.е. прагматическую ориентацию руководителя на использование данных о психологическом состоянии коллектива для решения практических задач;

· психологический такт - способность соблюдения чувства меры в своей психологической избирательности и прагматической ориентированности.

2. Эмоционально-волевая результативность - умение влиять, способность воздействовать на других людей волей и эмоциями. Она складывается из следующих факторов:

· энергичность, способность направлять деятельность своих подчиненных в соответствии со своими желаниями, заряжать их устремленностью, верой и оптимизмом в продвижении к цели;

· требовательность, способность добиваться решения своих задач при психологически грамотной постановке и реализации требований к подчиненным;

· способность критически оценивать свою деятельность, обнаружить и адекватно оценить отклонения от намеченной программы в деятельности работников.

3. Склонность к организаторской деятельности, т.е. готовность к организаторской деятельности, начиная мотивационными факторами и заканчивая профессиональной подготовленностью, самочувствие в процессе организационной деятельности, удовлетворенность и работоспособность.

Личностные качества руководителя. Хороший руководитель должен обладать следующими личными качествами:

· широким кругозором, жаждой знаний, профессионализмом, новаторством, творческим подходом к работе;

· чувством понимания ситуации:

· творческим отношением к работе, упорством, уверенностью в себе и преданностью делу:

· нестандартным мышлением, изобретательностью, инициативностью и способностью генерировать идеи;

· готовностью к переменам, открытостью, гибкостью и легкой приспособляемостью к происходящим изменениям;

· стремлением к сотрудничеству, коммуникабельностью и чувством успеха;

· эмоциональной уравновешенностью и стрессоустойчивостью, психологическими способностями влиять на людей;

· ситуационным лидерством и энергией личности в корпоративных структурах;

· способностью работать в коллективе и с коллективом;

· умением предвидеть результат;

· внутренней потребностью к саморазвитию и самоорганизации;

· способностью и умением рисковать;

· способностью действовать самостоятельно;

· ответственностью за деятельность и за принятые решения;

· способностью увидеть, выделить существенное;

· искусством выполнять планы.

Профессиональные умения руководителя. В настоящее время выделяют следующие образцы навыков руководства, которые необходимы руководителю при формировании и управлении организацией:

· умение при управлении учитывать поведение подчиненных;

· способность устанавливать и контролировать дисциплину;

· стремление гибко использовать различные стили руководства, приспосабливая их к переменам;

· осознание выполняемой им роли и эффективное использование своего положения;

· развитие и поддержание хороших отношений с окружающими;

· отдача четких однозначных указаний и распоряжений;

· регулярный анализ работы подчиненных и учет его результатов;

· стимулирование деятельности подчиненных, поощрение наилучших примеров в работе;

· системный подход к анализу работы;

· квалифицированное делегирование полномочий;

· избежание слишком частого применения негативного подкрепления;

· создание эффективной обратной связи;

· защита персонала организации от внешних угроз;

· поиск способов повышения результативности работы сотрудников;

· установление системы оценки работы и критериев успеха.

Для повышения эффективности организаторской деятельности руководителю необходимы:

· гибкая организационная структура, соответствующая особенностям предприятия и действующим внешним факторам:

· разумное сочетание централизации и децентрализации в системе управления;

· соблюдение принципа единоначалия;

· делегирование полномочий;

· четкая регламентация прав, обязанностей, полномочий, ответственности сотрудников;

· разделение и специализация труда;

· подготовка резерва управленческих кадров;

· распределение работ с индивидуальным учетом интересов, способностей, компетентности, совместимости людей;

· обучение, повышение квалификации кадров и их переподготовка;

· четкая информационная система и связь, оптимизация информационных потоков, компьютеризация базы управленческих данных;

· разработка, внедрение и использование научно обоснованных нормативов трудоемкости выполнения работ;

· широкое применение коллегиальной формы при принятии управленческих решений;

· поощрение инициативы работников;

· соблюдение строгой трудовой и производственной дисциплины на основе соглашения между организацией и ее работниками;

· создание благоприятного психологического климата в коллективе;

· индивидуальный подход к подчиненным, ситуативный стиль руководства в зависимости от уровня развития подчиненных и коллектива;

· эффективное и гибкое стимулирование работников:

· справедливое материальное вознаграждение по результатам труда - зарплата, премии за высокие результаты и т.п.;

· социальные льготы – медицинское обслуживание, детсады, спорт и культурный отдых, санатории, льготные кредиты и т. п.;

· обеспечение нормальных условий и организации труда;

· моральное поощрение: признание ценности, деловой значимости сотрудника, устная похвала, публичное чествование:

· признание личностной значимости сотрудника — уважительное, тактичное, справедливое отношение к подчиненным:

· возможность личностного роста, продвижения в карьере:

· требовательность к дисциплине и качеству труда;

· обоснованность, справедливость наказания;

· конструктивность в разрешении конфликтных проблем;

· предоставление работы сотрудникам с учетом их интересов и склонностей;

· создание атмосферы конкуренции, соревнования.

Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления – руководитель.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей.

Принципы организации деятельности коллектива. Основными принципами организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются:

· принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы);

· принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты);

· принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации);

· принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

· принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя);

· принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом);

· принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей);

· принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты);

· принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

· принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций;

· принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации);

· принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи).

Проблемы организации работы коллектива. За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений.

Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития.

Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Деятельность руководителя включает в себя три основных аспекта (направления):

· производственно-экономический;

· социально-психологический;

· организационно-управленческий.

И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления.

Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен, прежде всего, обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д.

Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми ру­ководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы.

Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием.

Такая функция управления, как организация, предполагает создание системы, в которую логично вписываются три компонента:

· работающий человек;

· экономические отношения;

· технические средства.

Деятельность руководителя в организационном аспекте довольно подробно рассматривается в специальной литературе и сводится к следующим двенадцати основным принципам: точно поставленные идеалы и цели, здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина, справедливое отношение к персоналу, быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, диспетчирование, нормы и расписания, нормализация условий, нормирование операций, писаные стандартные инструкции, вознаграждение за производительность.

Сбои в управлении коллективом. В текущей работе руководителя можно вы делить две группы «сбоев» в управлении персоналом. Первая группа — ошибки самого руководителя в оценке персонала, вторая неэффективный работник. Рассмотрим их.

«Эхо». Это одна из самых частых ошибок, и связана она с неправомерным обобщением от дельных черт характера оцениваемого сотрудника. Например, если он обладает в какой-то области труда большими способностями, то ему не редко приписывают и другие положительные черты, такие, как трудолюбие и дисциплинированность, которых на самом деле у него может и не быть.

«Проекция». Суть этой ошибки состоит в том, что оцениваемому приписываются чувства и мысли оценивающего. Например, карьерист на руководящей должности всегда будет искать у своих подчинённых черты карьеризма.

«Атрибуция». При атрибуции руководитель подсознательно приписывает оцениваемому сотруднику способности или черты, которые он когда-то подметил у другого человека, напоминающего ему этого сотрудника.

«Ожидание». Во многом субъективизм оценивающего зависит от того, оправдывает ли сотрудник ожидания своего руководителя. Например, многие руководители стремятся всегда «иметь под рукой» сотрудника, который «всё может сделать». Ему обычно поручаются самые сложные задания или же его бросают на ликвидацию «прорыва», образовавшегося по вине других. Поэтому его оценка обычно высока. Но, к сожалению, только до тех пор, пока такому сотруднику не будет дано невыполнимое поручение. В таких случаях руководитель, рассерженный тем, что его ожидания не оправдались, нередко совершенно несправедливо занижает оценку своему бывшему любимицу, хотя тот по-прежнему ос таётся хорошим сотрудником.

Вера в «первый взгляд». Многие годы руководитель рассматривает своего подчинённого через призму первого впечатления, односторонне преломляющую все поступки этого сотрудника. К сожалению, первое впечатление чаще всего ошибочно, поскольку отражает наши подсознательные ожидания и слабости. Люди, симпатичные и приятные в общении, часто кажутся нам умнее и интеллигентнее тех, кто этими чертами не обладает.