Победа ясного понимания ситуации над бравадой
В ходе дискуссий мы замечали, что часто говорим о разнице в состоянии компании до и после осознания „концепции ежа“. До — это как идти на ощупь в тумане. Вы определенно продвигаетесь вперед, но не так, как если бы вы могли видеть вокруг. На пересечении дорожек вы можете видеть только то, что перед вами, и должны продвигаться медленно, практически ползком. После туман исчезает, и вы можете видеть на многие мили вокруг. Теперь вам не надо раздумывать на каждом перекрестке, и вы можете встать на ноги и идти вперед шагом или даже бегом. После того, как вы начали применять „концепцию ежа“, миля летит за милей, перекресток за перекрестком, вы быстро принимаете решения, туман уже не помеха.
Как это ни парадоксально, компании, используемые для сравнения, несмотря на программы реструктуризации, энергичные маневры и харизматичных лидеров, в большинстве случаев оказались неспособны выйти из тумана. Они пытаются бежать, принимая неверные решения на развилках, и им постоянно приходится возвращаться обратно. Иногда они совсем слетают с дороги, врезаются в деревья или летят под откос. (Но, нет сомнения, делают это на полной скорости и с большой помпой!)
Для компаний, используемых для сравнения, тот же самый мир, который стал таким простым и понятным для тех, кто опирается на простую и ясную концепцию и добивается выдающихся результатов, остался сложным и туманным. Почему? По двум причинам. Во-первых, компании прямого сравнения никогда не задавали правильных вопросов — тех, которые мы описали с помощью трех кругов. Во-вторых, они ставили цели и вырабатывали стратегии, движимые больше собственной бравадой, чем пониманием ситуации, в которой находятся.
При анализе компаний, использованных для сравнения, становится очевидно, насколько бездумно пытались они добиться быстрых темпов роста: более двух третей компаний были одержимы стремлением добиться роста во что бы то ни стало, пренебрегая принципами „концепции ежа“.31 Такие фразы, как „мы пытались добиться роста любой ценой“, „верим, размер значит успех“ часто встречаются в материалах прессы по этим компаниям. С другой стороны, ни одна из великих компаний не была одержима идеей роста. И все же их рост в долгосрочной перспективе намного превзошел рост компаний, для которых он был мантрой.
Возьмем Great Western и Fannie Мае. „Great Western — это неуправляемый ребенок, — писала The Wall Street Transcript. - Он хочет расти во все стороны.“32 Компания искала себя на финансовом рынке, в лизинге, в страховании, производстве, постоянно покупая компании в погоне за ростом.33 Больше! Еще больше! В 1985 глава Great Western сказал на собрании аналитиков: „Не думайте о том, как нас называть — банк, ссудно-сберегательная ассоциация или зебра“.34
Это так не похоже на Fannie Мае, у которой было простое, абсолютное понимание того, в чем они действительно могут стать лучшими на ипотечном финансовом рынке, лучше даже, чем Goldman Sachs или Solomon Brothers, создавая новые финансовые рынки, связанные с ипотечными кредитами. Они создали мощную экономическую машину, сместив фокус своей бизнес-модели с продаж ипотечных кредитов на управление рисками. И они вели эту машину с настоящей страстью, люди в компании Fannie Мае были действительно увлечены тем, что они играют важную роль в демократизации института домовладения.
Примечание:
1. Совокупная стоимость инвестиций в 1$, 31 декабря 1970 -1 января 1984.
2. Дивиденты реинвестированы.
Примечание:
1. Fannie Мае, начало преобразований в 1984
2. Совокупная стоимость инвестиций в S1, 31 декабря 1984 — 1 января 2000.
3. Дивиденты реинвестированы.
До 1984 стоимость акций обеих компаний была одинаковой. Но в 1984, год спустя после того, как в Fannie Мае выработали свою „концепцию ежа“, ее акции взлетели, в то время как Great Western продолжала тешить себя и других иллюзиями вплоть до момента ее поглощения в 1997. Сфокусировавшись на простой, элегантной концепции, а не просто на росте, Fannie Мае увеличила оборот почти в три раза с 1984 по 1996. Great Western, при всех стероидных инъекциях, за тот же период увеличила оборот и прибыль на 25 %, но потеряла независимость в 1997.
Пример Fannie Mae против Great Western иллюстрирует очень важную вещь: „Рост!“ и „концепция ежа“ — не одно и то же. Если у вас правильно выработанная концепция, и все решения принимаются в соответствии с ней, вы получите такой импульс, что вашей главной проблемой станет не как расти, а как расти не так быстро.
„Концепция ежа“ — это поворотный пункт на пути от хорошего к великому. В большинстве случаев резкое улучшение в показателях наступает в течение нескольких лет с момента принятия концепции. Более того, все, что далее изложено в книге, опирается на предположение, что компания использует „концепцию ежа“. Как станет совершенно понятно в последующих главах, „дисциплинированные действия“ — третий важный элемент нашей методологии после „дисциплинированных людей“ и „дисциплинированного мышления“ — имеет смысл только при условии, что компания использует „концепцию ежа“.
Несмотря на ее исключительную важность (или скорее благодаря ее исключительной важности), было бы ужасной ошибкой бездумно хвататься за „концепцию ежа“. Вы не можете просто поехать на природу на пару дней, начертить несколько схем и графиков, запустить серию дискуссий и выработать, таким образом, понимание того, чем вы будете заниматься в будущем. Нет, конечно, вы можете, только то, что вы добудете, будет неверно. Это будет, как если бы Эйнштейн сказал: „Кажется, пора стать великим ученым, так что я поеду в Four Seasons на эти выходные, составлю схемы и открою тайны вселенной“. Глубокого понимания таким образом не добиться. Эйнштейн 10 лет бродил в тумане, чтобы создать теорию относительности, а он был неглупый парень.35
В среднем у великих компаний ушло четыре года на то, чтобы выработать свои „концепции ежа“. Как и научная теория, „концепция ежа“ упрощает сложный мир и облегчает принятие решений. Но хотя сама концепция характеризуется простотой и элегантностью, ее разработка может быть чертовски сложной и длительной. Важно понять, что выработка „концепции ежа“ — это внутренний непрерывный процесс, а не какая-нибудь случайность.
Суть процесса состоит в вовлечении людей в оживленную дискуссию, опирающуюся на реальные факты и построенную вокруг трех кругов. Действительно ли мы понимаем, в чем можем стать лучшими в мире, в отличие от того, в чем мы можем просто добиться успеха? Действительно ли мы понимаем, что является двигателем нашей экономической модели, что является нашим экономическим критерием? Действительно ли мы понимаем, что более всего воспламеняет нашу страсть?
Есть один особенно полезный прием, который стимулирует процесс, и который мы назвали „Совет“. Совет — это группа людей, которые принимают участие в обсуждениях и дебатах вокруг вопросов, описанных тремя кругами. Дискуссии повторяются и повторяются. Совет пытается найти ответы на важнейшие для компании вопросы.
В ответ на вопрос „Как же нам выработать нашу „концепцию ежа“?“ я бы указал на схему, которая называется „Выработка „концепции ежа“, и сказал: „Создайте Совет и используйте это как модель. Задавайте правильные вопросы, устраивайте дискуссии, принимайте решения, анализируйте результаты и учитесь — и все это в контексте трех кругов. Продолжайте снова и снова, добиваясь понимания“.
Если кто-то задаст вопрос: „А как ускорить процесс выработки "концепции ежа" для нашей компании?", я отвечу: "Увеличьте число сессий для проработки всех ваших вопросов в течение определенного отрезка времени". Если вы повторите весь процесс достаточное число раз, используя вопросы, описанные тремя кругами, вы обязательно достигнете глубокого понимания, которое необходимо для выработки "концепции ежа". Это не случится в один день, но это непременно случится.
Характеристика совета
a) Совет существует для того, чтобы добиться понимания важнейших проблем, с которыми сталкивается организация.
b) В Совет входят представители высшего руководства, он служит интересам высшего руководства, обычно в него входят от пяти до двенадцати членов.
c) Каждый член Совета должен иметь возможность спорить и обсуждать ответы на вопросы, но не исходя при этом из честолюбия или собственнических интересов.
d) Каждый член Совета должен уважать других членов Совета, все члены Совета равны без исключений.
e) Члены Совета исходят из разного видения перспективы, но каждый член Совета имеет глубокое знание определенных аспектов деятельности организации или среды, в которой она работает.
f) Совет включает ведущих руководителей компании, но не только, и не каждый высший руководитель должен быть членом Совета.
g) Совет — это постоянно действующая структура, а не комитет, собранный по случаю на специальный проект.
h) Совет встречается периодически, не чаще раза в неделю, но не реже раза в квартал.
i) Совет не стремится к консенсусу, понимая, что такие решения часто противоречат лучшим решениям. Ответственность за принятие окончательного решения остается за руководителем компании.
j) Совет — это неформальный орган, он не включен в организационную диаграмму и не имеет устава.
k) Совет может оперировать под разными именами, обычно совершенно безобидными. В великих компаниях были такие названия, как «комитет по повышению рентабельности», «комитет корпоративной продукции», «группа стратегического развития», «совет руководителей».