Научитесь противостоять предположениям 3 страница

Латеральное мышление лежит в основе юмора. Юмористы насмехаются над существующими взглядами; они смотрят на тот или иной вопрос с необычной стороны, проводят неожиданные параллели, и именно этот элемент неожиданности заставляет нас смеяться. Две лучшие причины использования латерального мышления в нашей повседневной жизни связаны с тем, что, во-первых, оно помогает нам генерировать множество свежих идей; во-вторых, оно может доставлять нам большое удовольствие.

Вероятно, самой известной головоломкой, связанной с латеральным мышлением, является загадка про человека в лифте. Некий человек живет на десятом этаже здания. Каждый день он спускается на лифте на первый этаж, чтобы пойти на работу или в магазин. Возвращаясь домой, он едет на лифте до седьмого этажа, а затем идет пешком по лестнице до своей квартиры, расположенной на десятом этаже. Он не любит ходить пешком. Так почему он делает это каждый день^[4]?

Если вы не знаете ответа на эту загадку, то можете найти его в Приложении 1.

Глава 10

Думайте о вещах, о которых не думает никто другой

Глава 1065

Как можно думать о том, о чем не думает больше никто? Ответ прост: попробуйте подойти к решению задачи не с той стороны, что все остальные. Как уже было отмечено в главе 9, посвященной латеральному мышлению, в каждой области нашей жизни присутствуют господствующие идеи. Человек, управляющий незаурядным мышлением, осознанно бросает вызов этим идеям, для того чтобы мыслить новаторски.

Альберт Сент-Дьердьи, первооткрыватель витамина С: «Гений видит то, что видят все остальные, но думает о том, о чем никто еще не думал». Если вы можете понять, в чем состоит шаблонная точка зрения, а затем изучить ситуацию с другой стороны, то у вас появляется отличный шанс понять ее по-новому. Когда Джонаса Солка спросили, каким образом ему удалось изобрести вакцину от полиомиелита, он ответил: «Я представил себя вирусом или раковой клеткой, а затем попытался понять, какие испытываю ощущения».

Однажды Ford Motor Corporation обратилась к Эдварду де Боно, создателю концепции латерального мышления, за несколькими советами относительно того, как могла бы компания четко дифференцироваться от своих многочисленных конкурентов в области автомобилестроения. Де Боно подарил им новаторскую идею. Люди из Ford пытались решить проблему конкуренции с точки зрения изготовителя легкового автомобиля, поэтому задавались вопросом «Как мы можем сделать наши автомобили еще более привлекательными для потребителей?». Де Боно подошел к проблеме с другой стороны, и задал вопрос: «Каким образом мы можем улучшить общий опыт вождения владельцев автомобилей Ford?». Он посоветовал компании выкупить все крупнейшие парковки в основных городах США и сделать их доступными только для автомобилей марки Ford. Его замечательная идея оказалась слишком радикальной для Ford, считающей себя производителем автомобилей и не заинтересованной в парковочном бизнесе.

В 1954 году британское правительство проводило тендер, связанный с распределением частот коммерческого телевидения для разных регионов страны. В участии были заинтересованы большинство компаний. Они анализировали демографическую ситуацию в различных регионах, чтобы определить, какие из них являются наиболее богатыми (и соответственно способными принести компании наибольшую величину рекламных доходов). В результате основные усилия сконцентрировались на Лондоне и юго-востоке Великобритании. Сидни Бернстайн был управляющим директором небольшой сети кинотеатров под названием

310-527

Granada Cinemas. Он тоже захотел принять участие в тендере. Сидни дал своим сотрудникам следующее указание: «Не ищите самые богатые регионы. Найдите регион с самым плохим климатом. Узнайте, в каком районе страны чаще всего идут дожди». Оказалось, что таким регионом являлся северо-восток Великобритании. Granada приняла участие в тендере по этому региону, и выиграла его. Идея Бернстайна состояла в том, что лучше работать в регионе, где часто идут дожди, это заставляет людей чаще оставаться дома и смотреть телевизор. Он одержал победу, потому что смог подойти к проблеме с непривычной точки зрения. Он подумал о том, о чем не думал никто другой. Granada выпустила в свет множество инновационных программ, в том числе «Coronation Street» и «World in Action».

Зрители на Олимпийских играх 1968 года в Мехико были поражены, увидев молодого спортсмена, который выполнял прыжки в высоту, повернувшись спиной к перекладине. До этого момента все прыгуны пытались перелетать через перекладину, повернувшись к ней лицом. Американец по имени Дик Фосбери использовал совершенно новый подход, получивший название «флоп». Он перепрыгивал перекладину, повернувшись лицом вверх, а спиной к перекладине. На чемпионате мире 1967 года Фосбери занял 48 место, однако его выступление в 1968 году вызвало настоящую сенсацию - за счет своей беспрецедентной техники он смог преодолеть отметку в 2,24 метра и завоевать золотую медаль. По сути, его техника явилась настоящим скачком воображения, позволившим совершить революцию в мире прыжков в высоту. В наши дни этот способ используют все ведущие прыгуны. Фосбери подумал о том, о чем не думал никто другой, и смог создать новый метод.

Каким образом мы можем заставить себя посмотреть на ситуацию по-новому? Вместо того чтобы смотреть на ситуацию со своей привычной точки зрения, постарайтесь посмотреть на нее глазами клиента, продукта, поставщика, ребенка, инопланетянина, сумасшедшего, комика, диктатора, анархиста, архитектора, Сальвадора Дали, Леонардо да Винчи и т. д. Используйте технику «Ачто если?..», описанную в главе 9. Бросьте вызов всем общепринятым предположениям. Если все ищут самый богатый регион, ищите самый дождливый. Если все прыгают лицом к перекладине, повернитесь к ней спиной.

Если бы вам пришлось исследовать долину, то сколько способов посмотреть на нее вы могли бы придумать? Вы могли бы

посмотреть на нее с одного и другого края. Могли бы изучить ее с берега реки или с вершины каждого из ее холмов. Вы могли бы пройти ее пешком, пересечь на автомобиле или прокатиться на лодке по реке. Могли бы изучить фотографии, сделанные со спутника. Вы могли бы ознакомиться с географической картой. Каждый из этих методов дает вам разный взгляд на долину и помогает понять что-то новое. А почему бы не делать то же в отношении любой проблемы, которая стоит перед вами? Почему мы сразу же пытаемся загнать возможное решение в какие-то рамки, а не рассматриваем проблему с нескольких различных точек зрения?

Великие гении не пользовались традиционными точками зрения и не занимались развитием уже существовавших идей. Они использовали свою точку зрения и преобразовали все общество. Пикассо придерживается новой точки зрения на живопись. Там, где другие видели обычные изображения, он видел кубы и иные геометрические фигуры, и переносил на холст не только форму, но и свои впечатления. Эйнштейн представил себе новый подход к физике, при котором понятия пространства и времени были относительными. Дарвин по-новому посмотрел на происхождение видов. Он понял, что они не создавались в одно мгновение, а развивались и изменялись. Каждый из них смотрел на мир по-новому. Точно так же Джефф Безос (создатель Amazon.com) по-новому взглянул на розничную продажу книг, Стелиос Хаджи-Иоанну (основатель EasyJet) - на авиаперелеты. Компания Swatch изменила наше видение наручных часов, a IKEA применила новый метод продажи мебели. Если мы можем подступиться к проблеме с нового и неизведанного направления, то может стоит задуматься о тех вещах, о которых обычно не принято думать. И это предоставляет нам неограниченные возможности для инноваций.

Глава I I

Оценивайте идеи

Создание большого количества идей является важнейшей частью процесса творческого мышления. Чем больше идей вы сможете сформулировать, тем больше шансов того, что вы найдете нечто действительно инновационное. Однако создание длинного списка идей может привести к возникновению новой проблемы. Как выбрать самые лучшие идеи, заслуживающие реализации?

Доводилось ли вам когда-нибудь участвовать в мозговом штурме, когда после создания множества идей и их записи на большом листе бумаги менеджер вам говорил: «Большое спасибо, а теперь оставьте эти листы здесь. Я еще раз подумаю над вашими идеями позже» (после чего вы больше никогда не слышали об этих идеях). Идеи сами по себе являются лишь отправной точкой. Отсутствие должной оценки не позволит им реализоваться.

Когда дело доходит до инноваций, процесс оценки приобретает особую важность, и, как правило, для него нужно не меньше времени, чем для процесса создания идей. В процессе оценки мы переходим от уничижительных оценок к критическому суждению, позволяющему сократить список идей до нескольких, заслуживающих более пристального внимания.

КРИТЕРИИ ОТБОРА

Каким образом вы оцениваете идею? За счет применения критериев отбора. Эти критерии должны быть довольно широкими, но не расплывчатыми. Критерий «Мы ищем хорошие идеи» является слишком расплывчатым - под него может подойти практически любая идея. Критерий «Мы ищем идеи, которые можно сразу же реализовать без привлечения дополнительных ресурсов», - слишком жесткий, и при его применении может быть отвергнуто множество хороших идей.

Давайте предположим, что вы анализируете идеи для новых продуктов. Такими критериями вполне могут быть следующие:

• Понравится ли это клиентам?

• Возможно ли это с технической точки зрения?

• Сможем ли мы на этом заработать?

Затем каждая идея оценивается с точки зрения соответствия этим показателям. Лучше всего иметь небольшой список широких концептуальных критериев, а не длинный список подробных правил.

Мы рекомендуем использовать при оценке различных типов идей метод FAN, применяемый в компании Synectics. Являетесь ли вы фанатиком (FAN) идеи?

Эта аббревиатура расшифровывается как:

• Является ли идея технически реализуемой (Feasible)?

• Является ли она привлекательной (Attractive)?

• Является ли она оригинальной (Novel?)

Третий критерий важен не меньше, чем первые два, поскольку позволяет дать должную оценку новым идеям.

Британский розничный гигант Tesco использует следующие критерии для отбора идей по итогам мозговых штурмов и сбора предложений:

• Улучшает ли предложение состояние дел (для клиентов)?

• Упрощает ли оно работу (для персонала)?

• Приводит ли оно к экономии (для Tesco)?

Любая идея, отвечающая критериям улучшения, упрощения и удешевления, считается хорошей, и ее шансы на реализацию растут. Когда критерии оценки идей становятся более ясными (например, оценка с точки зрения упрощения работы для персонала), их становится проще понять и применить.

Выберите любые критерии, которые вам нравятся, а затем тщательно примените их по отношению к идеям из вашего списка. Если вы сомневаетесь в той или иной идее, попытайтесь применить по отношению к ней набор критериев «технически возможно, привлекательно и ново» или «лучше, проще, дешевле», а затем посмотрите, что у вас получается.

СОРТИРОВКА

Другим быстрым способом сокращения длинного списка идей является сортировка. На основе согласованных выше критериев отбора, вы отмечаете каждую из идей одним из условленных знаков:

• Идея реализуема и вычеркивается.

• Идея выглядит интересной и отмечается галочкой.

• Идея выглядит великолепной и заслуживает двойного подчеркивания.

Для того чтобы работать с сомнительными идеями, может потребоваться проведение вторичной сортировки. Распределение идей по трем группам на основании четких критериев является простым, но эффективным методом. Этот метод позволяет быстро избавиться от менее полезных идей и помогает сконцентрироваться на выборе лучших.

МЕТОДЫ ГРУППОВОЙ ОЦЕНКИ

Если вы работаете в группе, и вам необходимо оценить обширный список идей, то обычно группа под руководством ведущего переходит от одной идеи к другой, производит оценку (например, методом опроса) и осуществляет сортировку по правилам, описанным выше. Этот процесс может показаться скучным, однако существуют и альтернативные решения.

•Каждый из участников может выбрать не более пяти идей из списка, отметив их галочками. Идеи, получившие максимальное количество галочек, ставятся в начало списка. Проблема этого простого и энергичного метода состоит в том, что некоторые из самых очевидных идей могут ускользнуть из поля зрения участников. Потенциал этих идей может проявиться в полной мере только после обсуждения. Другой недостаток этого метода заключается в том, что вследствие внутренних противоречий в компании или по политическим соображениям участники обсуждения могут оказаться под влиянием мнения остальных.

•Можно также применить метод тайного голосования, при котором каждый из участников выпишет на листе бумаги наиболее понравившиеся ему идеи. Это дает возможность преодолеть проблему политкорректности, вследствие которой люди боятся поддерживать неоднозначные идеи, или на их решение может повлиять чужое авторитетное мнение. Во время голосования обсуждение не производится, однако оно может начаться после того, как идеи будут надлежащим образом проранжированы.

•Каждый из участников по очереди рассказывает о том, какая идея понравилась ему больше всего. Ведущий ходит по комнате и дает каждому участнику возможность высказаться. Этот метод является быстрым и интерактивным, однако стоит учитывать, что участники, которые еще не успели выступить, могут оказаться под подспудным влиянием происходящих событий.

Работаете ли вы в одиночку или в составе группы, корректная оценка идей представляет собой бесценную часть процесса. Важно помнить, что на каждом из двух этапов процесса используется разный тип мышления. В процессе создания идей мы используем дивергентное мышление. Мы отказываемся от суждений и просто создаем максимально возможное количество идей, в том числе глупых и неуместных. На этом этапе мы ничем себя не ограничиваем, а используем одну идею, чтобы на ее основе создать следующую. Когда же у нас сформировалось достаточное количество идей или наш творческий потенциал иссякает, мы переходим к конвергентному мышлению и выбираем из всего списка идей лучшие. Теперь мы можем позволить себе и критику, и анализ. Мы сопоставляем идеи между собой на основе чет-

них критериев и выдвигаем предположения о том, какие из идей окажутся успешными, а какие - нет. Многим людям свойственно смешивать оба метода и применять конвергентное мышление, чтобы опровергать идеи по мере их возникновения. Это - фатальная ошибка. Многие потенциально плодотворные идеи будут убиты, не успев родиться. Сохраняйте дивергентное мышление в процессе создания идей, и переходите к конвергентному только на этапе оценки списка идей.

Глава 12

Принимайте сложные решения

Время от времени мы сталкиваемся с непростым выбором между несколькими вариантами действий, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы. К примеру, мы хотим купить новый дом, но, посмотрев несколько привлекательных вариантов, ни один из них не кажется нам идеальным. В рамках бизнеса нам приходится выбирать между тем, какой из новых продуктов выпустить на рынок или на какой новый рынок обратить внимание. В любом случае нам приходится выбирать один из нескольких вариантов. Этот подход часто применяется для анализа доводов «за» и «против» в отношении каждого варианта. Мы спорим, обмениваемся аргументами, а затем принимаем решение, основываясь на наших чувствах и интуиции. В процессе анализа вариантов мы часто используем те или иные аналитические данные, но принимая окончательное решение, часто слушаем лишь «внутренний голос». Проблема здесь заключается лишь в том, что наш выбор является субъективным, а, следовательно, допускает критику. Как мы можем быть уверены в правильности своего выбора, если он был основан исключительно на наших чувствах, а не на объективных данных? Действительно ли наше решение было рациональным, или на него в значительной степени повлияло наше настроение или эмоции, обуревавшие нас в тот день? Если принятое нами решение подвергается критике, то мы, скорее всего, не сможем надлежащим образом его защитить или убедить других в том, что для принятия именно такого решения имелись вполне серьезные причины.

Принятие важных решений требует не только инстинктов. Обобщенный метод их принятия состоит из следующих элементов:

!.Проанализируйте проблему. Соберите данные из различных источников. Используйте техники, описанные в главе 4 «Анализируйте проблемы». Попытайтесь понять, чем именно вызвана проблема. Разбейте задачу на несколько частей, с которыми вы можете легко справиться.

2. Сформулируйте максимально возможное количество идей, используя для этого творческие методы мышления. Еще раз изучите главу 8 «Думайте творчески»

3. Оцените идеи и создайте список наиболее значительных.

4. Перечислите доводы «за» и «против» для различных вариантов действий.

5. Если у вас есть возможность, уделите себе достаточно времени для того, чтобы спокойно обдумать проблему. Позвольте вашему решению понемногу созреть.

6. Примите решение.

7. Поразмышляйте над всеми основными элементами принятого решения, и будьте готовы изменить свою точку зрения в том случае, если ваши размышления показали, что вы сделали неправильный выбор.

Решение некоторых особо важных вопросов требует еще более точного подхода. К примеру, вы должны принять решение о том, закрывать ли старую фабрику. Вы можете выстроить на ее месте новую, открыть вместо нее две другие за меньшие деньги в менее развитом регионе страны или отдать всю производственную деятельность внешним подрядчикам из Индии или Китая. У вас есть семь независимых вариантов действий.

Каким образом будут решать эту задачу типичные руководители компаний? Они соберут данные по каждому из вариантов действий. Сформируют небольшой комитет, который рассмотрит все данные по всем вариантам и выдаст свою рекомендацию. Затем вся команда изучит рекомендацию и либо согласится, либо не согласится с ней. Проблема этого подхода заключается в том, что часто на исход действий могут повлиять политические соображения и эмоции, туманящие ясный взгляд. Более строгий подход к решению задачи заключается в создании матрицы, взвешивающей парные рейтинги каждого решения. Давайте посмотрим, как работает этот метод.

Для начала мы перечисляем все имеющиеся у нас варианты действий (как это было сделано выше). Далее определяем критерии, на основании которых будем принимать решения. К таким критериям могут относиться:

A. Расходы в случае продолжения производства (минимизировать).

B. Расходы по проведению изменений (минимизировать).

C. Расходы, связанные с приостановкой производства и переналадкой (минимизировать).

D. Гибкость с точки зрения удовлетворения спроса как на пике, так и на спаде (максимизировать).

E. Доступность квалифицированной

и неквалифицированной рабочей силы (максимизировать).

F.Потеря навыков и опыта (минимизировать).

G. Доверие к качеству выпускаемого продукта (максимизировать).

H. Риск неудачи, разрушения или разрыва (минимизировать).

Некоторые из этих критериев конфликтуют между собой, поэтому нам необходимо определиться с приоритетами. Это делается с помощью обсуждения, в результате которого все стороны приходят к некоему подобию консенсуса с точки зрения сравнительной важности критериев. Однако при решении особо важных вопросов стоит применять более строгий метод оценки сравнительного веса отдельных критериев.

ПАРНОЕ РАНЖИРОВАНИЕ

Парное ранжирование представляет собой метод, где каждый из вариантов действий попарно сравнивается с каждым из оставшихся. На каждом этапе мы даем более предпочтительному варианту 1 балл, а затем переходим к следующему этапу. Для примера, сравним вариант А (издержки существующего производства) с вариантом В (издержки, связанные с изменениями). Если мы посчитаем, что вариант А является для нас более важным, чем вариант В, то вариант А получает 1 балл. Затем мы сравниваем вариант А с вариантом С и определяем, какой из них является более важным в данной комбинации. Вариант А может сравниваться с другими вариантами по восьми критериям. То же упражнение мы проделываем для варианта В. Ранее мы уже сравнивали его с вариантом А, поэтому мы сравниваем его с вариантом С, выбираем более предпочтительный вариант, затем сравниваем вариант В с вариантом D и т. д. Если у нас есть восемь вариантов действий, то мы должны принять 28 решений (формула расчета количества вариантов следующая: N х (N - 1): 2). Процесс может показаться несколько утомительным, но эта часть работы крайне важна. Принять рациональное решение гораздо легче, если мы сравниваем между собой лишь два варианта.

Если же мы пытаемся проранжировать все восемь вариантов по степени важности, не проведя перед этим попарные сравнения, то рискуем принять субъективное и неточное решение.

Давайте представим себе, что после проведения попарных сравнений мы получили следующие баллы:

A. Расходы в случае продолжения

производства (минимизировать) 7

B. Расходы по проведению изменений (минимизировать) 2

C. Расходы, связанные с приостановкой производства

и переналадкой (минимизировать) 1

D.Гибкость с точки зрения удовлетворения спроса

как на пике, так и на спаде (максимизировать) 6

E. Доступность квалифицированной

и неквалифицированной рабочей силы

(максимизировать) 5

F. Потеря навыков и опыта (минимизировать) О

G. Доверие к качеству выпускаемого продукта (максимизировать) 3

H.Риск неудачи, разрушения или разрыва (минимизировать) 4

Теперь для нас стала ясной сравнительная важность каждого из критериев, и мы можем придать каждому из них тот или иной вес в зависимости от степени его важности. Варианту А (7 из 28) присваивается вес 25% и т. д.:

A. Расходы в случае продолжения производства (минимизировать) 25%

B.Расходы по проведению изменений (минимизировать) 7%

C. Расходы, связанные с приостановкой

производства и переналадкой (минимизировать) 4%

D. Гибкость с точки зрения удовлетворения спроса

как на пике, так и на спаде (максимизировать) 21 %

E. Доступность квалифицированной

и неквалифицированной рабочей силы

(максимизировать) 18%

F. Потеря навыков и опыта (минимизировать) 0%

G. Довериек качеству выпускаемого продукта (максимизировать) 11%

H.Риск неудачи, разрушения или разрыва (минимизировать) 14%

Глава 12 79

Можно ограничиться арифметическим подсчетом величин соответствующих весов или немного изменить их в результате обсуждения. В данном случае важно не изменять сравнительную важность отдельных показателей. Итак, после обсуждения мы решаем, что для целей дальнейшего исследования сравнительный вес факторов будет изменен следующим образом:

Расходы в случае продолжения производства (минимизировать) 23%

Расходы по проведению изменений

(минимизировать) 7%

Расходы, связанные с приостановкой производства и переналадкой (минимизировать) 5%

Гибкость с точки зрения удовлетворения спроса как на пике, так и на спаде (максимизировать) 20%

Доступность квалифицированной и неквалифицированной рабочей силы

(максимизировать) 18%

Потеря hcibbikob и опыта (минимизировать) 2%

Доверие к качеству выпускаемого продукта (максимизировать) 12%

Риск неудачи, разрушения или разрыва (минимизировать) 13%

Теперь мы можем создать матрицу решений. В ее строках укажем варианты действий, а в столбцах - критерии: начнем процесс создания парных рейтингов для каждой пары вариантов и каждого критерия. Мы начинаем с первой колонки и сравниваем первый и второй варианты с точки зрения величины расходов в случае продолжения производства. Новая фабрика, выстраиваемая на прежней площадке, может быть спроектирована более эффективным образом, поэтому данный вариант выигрывает сравнение и получает балл. Затем мы сравниваем между собой первый и третий варианты и отдаем балл варианту-победителю. Мы повторяем это упражнение для всех пар вариантов и каждого критерия. Данный процесс может занять значительное время, однако детальность и глубина сравнения в рамках этого подхода к решению задач заставляет нас доверять итоговому результату. Давайте предположим, что по итогам парного ранжирования мы получили следующие оценки в каждой колонке:

Теперь мы скорректируем каждую из полученных оценок с учетом соответствующего веса в процентах и рассчитаем итоговый балл для каждого варианта.

Глава 12 81

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 456
• 7
• 8
• 9
• 10
• 11
• 12
• 13
• 14
• 15
• 16
• Далее ⇒