Анализ развития корпоративного управления в Республике Казахстан

Корпоративное управление – явление на казахстанском рынке новое. Новые правовые акты, принятые после более чем 70 летнего преобладания государственной собственности, такие, прежде всего, как Закон РК «Об акционерных обществах», «О страховых компаний и страховой деятельности», «О рынке ценных бумаг» и другие, развивающие и дополняющие указы, создали основу для формирования инфраструктуры финансового рынка, заложили потенциал развития корпоративного права, становления и развития корпоративного управления.

Своеобразной точкой отчета в формировании корпоративной среды в Республике Казахстан можно назвать 24 сентября 2004 года, когда вышли в свет «Рекомендации и развития по корпоративному управлению» Экспертного Совета при Национальном Банке Республики Казахстан. Советом Ассоциации финансистов Казахстана и Советом эмитентов в 2004-2005 годы был подготовлен Кодекс корпоративного управления, который представляет собой основу для становления и развития корпоративного управления в Казахстане и является в настоящее время обязательным для соблюдения всеми компаниями, ценные бумаги которых допущены к обращению на Казахстанский Фондовой бирже [62].

Начиная с 2000 года, стабилизация мировых финансовых рынков, благоприятная ценовая конъектура на мировых товарных рынках, оживление мировой экономики оказали положительное влияние на развитие корпоративного управления в Казахстане. Наблюдается значительный приток капитала, большие темпы роста вкладов населения в страховые компании и кредитов банков экономике. Весь период инфляция поддерживалась на уровне 6,4% –8,4%, а среднегодовой рост ВВП составил 10,3%, что подтолкнуло к выходу отечественных компаний на IPO.

В 2000 году Казахстан уже имел наивысший уровень корпоративного управления среди стран Центральной и Восточной Европы и СНГ. Казахстан наравне с Венгрией и Словенией получил оценку «достаточно всеобъемлющая защита» (высшая оценка – «надежная оценка»). Россия вместе с Польшей, Румынией, Болгарией и Словакией получила оценку «умеренная защита», соответствующая частичному несовершенству законодательных норм, недостаточному практическому применению действующего законодательства. Страны Балтии и Украина получили оценку «ограниченная защита», означающую не развитость законодательства об акционерных обществах и слабость его применения [63, c. 5].

В условиях ужесточающейся конкуренции и возрастающей потребности в привлечении капитала повышение роли эффективной системы корпоративного управления в компаниях крайне важно для Казахстана. Наиболее острыми проблемами стали конфликт интересов, когда менеджеры являются собственниками, и, наоборот (в результате сосредотачиваются на управлении вместо стратегического контроля), недостаточная защищенность мелких акционеров (позволяющая в некоторых случаях выводить активы из компаний, оставляя в старых акционерных структурах лишь долги), недостаточное понимание роли советов директоров и независимых директоров.

Казахстан сделал значительные успехи за последние годы и экономический рост и правовая среда в стране позволяют Казахстану сопоставлять себя не с другими центральноазиатскими и постсоветскими странами, а с государствами, только что поступившими в Европейский союз. Эти сопоставления делают неизбежными, однако, и некоторые критические замечания, среди которых – недостаточная прозрачность структуры собственников (огромные холдинги в разных отраслях как, оказывается, контролируются всего одним, двумя или тремя акционерами), номинальная роль советов директоров, а также разрыв между существующим законодательством и правоприменительной практикой [64, c. 111].

Пока в бизнес – среде нет понимания того, какие преимущества дает внедрение принципов корпоративного управления. И нередко компании лишь формально принимают корпоративный кодекс, следуя требованиям биржи или закона.

Решение этих задач предполагает совершенствование практики работы советов директоров, превращение советов в действенный орган корпоративного управления, способный нести ответственность за принимаемые решения, противостоять прямому влиянию отдельных крупных акционеров, находить эффективные решения в условиях конфликта интересов. В данной области требует урегулирования ряд вопросов:

–разработка стандартов информационной политики компании;

–увеличение объема раскрываемой информации;

–формирование профессиональных стандартов;

–этических норм для членов советов директоров;

–обеспечение неисполнительных директоров необходимым объемом информации о деятельности компании.

Советы директоров должны стать инициаторами и проводниками новых принципов управления. Крупным частным собственникам и государству необходимо повысить требовательность в оценке деятельности совета директоров в целом, как единого органа, и отказаться от прямых указаний по голосованию для членов совета директоров [64, c. 112].

Также следует отметить, что основная функция совета директоров – разрешение противоречий, вызванных разделением функций собственности и управления путем контроля над деятельностью исполнительных органов корпораций. В противном случае компания может оказаться в состоянии банкротства или затянута в корпоративные конфликты, что ведет в дальнейшем к ухудшению имиджа компании и практически лишает ее возможности привлечения инвестиций, особенно иностранных, так как для внешних инвесторов решающим фактором являются не только положительные финансовые результаты компании на сегодняшний день, но и ее репутация, которая будет способствовать ее развитию в дальнейшем.

По словам выдающегося экономиста Питера Друкера - «Работа управляющего состоит в том, чтобы быть эффективным, чем бы он не занимался - бизнесом или работал в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или в армейском подразделении, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них немало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается» [65, c. 19].

Редкая компания не проводит периодически анализ работы своего персонала, подразделений и поставщиков. Но столько же редко встречаются компании, предпринимающие подобный анализ в отношении одного из своих важнейших компонентов – совета директоров. Предложение рассмотреть работу совета директоров уже само по себе непростое: оно должно быть выдвинуто самими его членами – людьми, которые, как правило, имеют множество других обязанностей, и время которых очень дорого стоит.

Но, эти оценки помогут советам стать более эффективными, поскольку способствуют уточнению индивидуальных и коллективных обязанностей. Они также помогут улучшить взаимодействие между советом директоров компании и старшими менеджерами, и обеспечат здоровый баланс власти совета директоров и генерального директора.

Еще один убедительный аргумент в пользу проведения анализа работы совета – это изменение функций и оплаты труда директоров. Поскольку советы директоров теперь уделяют больше внимания корпоративному управлению, должности членов совета, которые раньше были сравнительно низко оплачиваемыми и, по существу, просто почетными, стали более ответственными и высокооплачиваемыми. Понятно, что инвесторы хотят знать, что они получат за те миллионы долларов в виде зарплаты и в форме опционов на акции, которые их компании платят директорам.

Совет директоров (СД) – это команда специалистов, и для успешного выполнения работы ему необходимы те же ресурсы и навыки, которые нужны любой эффективной команде специалистов. Исследование, проведенное Центром эффективных организаций Школы бизнеса Маршалла, показывает, что для успешного выполнения работы таким группам нужны знания, информация, власть, мотивация и время [65, c. 19].

Необходимо, чтобы объединенные знания и опыт членов совета директоров соответствовали стратегическим потребностям компании. Поскольку условия, в которых работает современный бизнес, очень сложны, на практике один человек или даже небольшая группа людей не в состоянии разбираться абсолютно во всех вопросах, встающих перед советом. Необходимо объединить в группу людей, навыки и прошлая деятельность которых различны и дополняют друг друга.

Чтобы быть эффективным, совету необходим широкий спектр информации об условиях работы компании. Например, он нуждается в самой свежей информации о конкурентах, ключевых стратегических вопросах и т.д. Совет нуждается в сведениях из разных источников: от внешних акционеров, покупателей, служащих компании. Поэтому совет должен учитывать не только характер получаемой информации, но и ее источники.

Власть дает возможность проконтролировать, что старшие менеджеры принимают и выполняют его решения. Один очевидный способ предоставить совету независимость, которая нужна ему для того, чтобы осуществлять эффективный надзор за деятельностью генерального директора, состоит в назначении председателем совета директоров не генерального директора, а кого-то из представителей владельцев компании [65, c. 20].

Для объединения интересов директоров совета с интересами всех участников деятельности корпорации (акционеров, служащих, клиентов) должны использоваться соответствующие стимулы. Вместе с процедурой отбора директоров в совет система вознаграждения – это тот рычаг, который компании могут применять, чтобы влиять на мотивацию членов совета.

Для того, чтобы принимать эффективные решения, директорам нужно достаточно времени проводить вместе в составе группы. В процессе оценки фактора времени следует определить, насколько часто проводятся заседания совета директоров, хватает ли членам совета, хватает ли членам совета времени для подготовки к заседаниям и обдумывания важных решений, а также эффективно ли используется время заседаний. Например, члены совета не должны тратить время заседаний на получение информации от менеджмента, которая может быть передана заранее, оно должно использоваться для обсуждения важных вопросов и принятия решений.

По мере того как растет давление на публичные компании с требованием улучшить методы корпоративного управления, все больше компаний внедряют процедуру оценки совета директоров. Некоторые из них планируют сделать решительный шаг, и будут официально оценивать работу отдельных директоров. Но формальные оценки деятельности совета не дадут желаемого результата, если компании внедряют эти процедуры, просто чтобы доставить удовольствие инвестиционному сообществу [65, c. 21].

Возможно, самым явным и неизменным положительным результатом, который имеет место в компаниях, внедривших оценку эффективности совета, является стремление совета директоров уделять больше времени и внимания долгосрочной стратегии – и это результат уже сам по себе достаточно важен для того, чтобы внедрение процесса оценки считать оправданным.

Отрадно, и то, что в казахстанской модели совета директоров появился такой орган, как независимые директора, отличительным фактором, которого является то, что независимый директор в отличии от остальных членов совета директоров призван выражать независимое и беспристрастное суждение по стратегическим вопросам деятельности общества и принимать активное участие в разрешении конфликтов интересов, за счет отсутствия аффилированности с компанией (таблица 8).

Таблица 8 – Отличительные особенности модели совета директоров некоторых стран

Казахстанская практика работы независимых директоров только начинает складываться, многие аспекты и преимущества их деятельности не до конца понятны обществу, поэтому актуальным, с точки зрения разъяснения понимания роли и функций независимого директора, является вопрос «носителей» современных знаний и опыта в этой сфере. Развитие ассоциации независимых директоров является важной составляющей процесса формирования профессионального сообщества директоров.

Сегодня привлечение в советы директоров независимых членов является общемировой тенденцией, однако в Казахстане оно имеет место в основном в наиболее развитом, в том числе и в части корпоративных стандартов в страховом секторе, по сравнению с другими странами СНГ [66].

Можно выделить четыре основные функции независимого директора: независимый арбитр при принятии стратегических решений, профессиональный консультант, независимый посредник между менеджментом и акционерами, а также представитель интересов миноритарных акционеров.

Как известно, в компаниях, структура собственности которых характеризуется наличием двух или более крупных акционеров, основная нагрузка в принятии решений по стратегическим вопросам ложится на совет директоров. Наличие же в составе совета независимых директоров во многом позволяет избежать конфликтных ситуаций. «Основная роль вытекает из самого названия должности – независимые директора представляют независимое мнение при принятии решений. Это дополнительный независимый фактор, который позволяет акционерам и менеджерам банка принимать правильные стратегические решения» [67, c. 222].

Наряду с этим являясь посредником между акционерами и менеджментом, независимый директор контролирует соблюдение баланса между интересами владельцев компании и способами управления, применяемыми ее менеджментом. Выполняя данную функцию, независимый директор может влиять на кадровую политику компании, способствовать привлечению квалифицированных кадров, обеспечивать прозрачные принципы отбора кандидатур на ключевые руководящие должности, а также определять порядок оценки эффективности их деятельности. Важным фактором является и то, что независимый директор может выступать не только как член органа управления, имеющий право голоса, но и как независимый эксперт в той или иной области [68, c. 10].

Следует отметить, что независимые директора избираются в состав директоров для представления интересов наиболее незащищенной группы акционеров, владеющих небольшими пакетами акций, которые позволяют им блокировать принятие решений по вопросам требующим, единогласного одобрения. В этом случае независимый директор способен не только защитить интересы миноритарных акционеров и выступать их представителем в совете директоров, но он также может информировать миноритарных акционеров о деятельности совета директоров и проблемах общества [68, c. 11].

Основанием к приглашению независимых директоров в Казахстане до появления законодательных норм стал выход отечественных компаний на IPO, так как крупнейшие иностранные биржи имеют жесткие правила в этой части. Поэтому зачастую приглашение независимых директоров свидетельствовало о планах компании выйти на фондовый рынок. Для публичных компаний польза независимых директоров очевидна. Здесь независимый директор работает в интересах акционеров. Для компаний, которые не планируют выход на биржу, введение независимого директора – это большой шаг по подготовке к возможному расширению, позитивный индикатор роста, но не только деловой, но и внутрикорпоративной культуры [69, c. 24].

На экономическое развитие Казахстана, начиная со второго полугодия 2007 года, повлиял кризис на рынке ипотечных займов в США, оказав значительное воздействие на ситуацию на мировых финансовых рынках. Мировые рынки испытали недостаток ликвидности. Хотя для многих конкурирующих компаний это и означает: уменьшение темпов роста, однако это еще и позитивная тенденция, которая ведет к улучшению качества управления. И в связи с этим возникает много проблем по корпоративному управлению в Казахстане [70, c. 52].

В настоящее время все больше компаний привлекают на работу иностранных специалистов, например в холдинговую компанию Каспийского в качестве независимых директоров привлекли известных управленцев с международным опытом Дэвида Хэкстера, который работал более 20 лет в Сити банке, ДагаГарнера, бывшего руководителя «Эрнст энд Янг» в СНГ. В «Разведке Добыче «КазМунайГаз» таковыми являются Кристофер Макензи, Пол Мандука, Эдвард Уолш. На наш взгляд в первую очередь это связано с отсутствием отечественных квалифицированных кадров. Так, член Республиканской палаты налоговых консультантов, генеральный директор ТОО «KMGC» Рустам Журнусов считает необходимым создать ассоциацию независимых директоров «одной из главных проблем на пути успешного внедрения системы корпоративного управления в Казахстане является проблема кадрового «голода», просто нет необходимого качества кандидатов в независимые директора», а во – вторых, внедрение корпоративного управления зачастую осуществляется весьма формально [71, c. 54].

Наличие в Казахстане соответствующей законодательной базы является позитивным фактом для дальнейшего развития института независимых директоров. Если присутствие независимых директоров в составе советов акционерных обществ в России и Украине не является законодательным требованием, а лишь рекомендовано Кодексом корпоративного поведения, то в Казахстане в 2007 году были внесены изменения в Закон «Об акционерных обществах», требующие ввода независимых директоров во все советы директоров [72].

В законе оговорено, что независимые директора должны составлять не менее одной трети количества членов совета. Однако в данном случае возникает спорная ситуация. «Отсутствие дифференцированного подхода законодателя к вопросам внедрения элементов международной практики в практику нашей страны вынуждает акционерные общества, вне зависимости от стоящих перед ним целей и задач, нести расходы по оплате независимых директоров, зачастую только для того, чтобы выполнять требования законодательства». По мнению специалистов, такие нормы являются оправданными в отношении компаний, которые планируют выходить на IPO или стремятся стать публичными, но превращаются в дополнительные затраты для тех, кто этого делать не собирается [73, c. 4].

Многие компании часто вводят только часть элементов корпоративного управления, с помощью которых можно, по сути, ни чего не менять, создавая видимость, что следуешь правилам. В качестве примера можно привести введение в состав совета директоров независимого якобы директора со звучной иностранной фамилией, который в действительности всегда голосует так, как этого хочет основной акционер [73, c. 4].

Проблема относительно независимости директора. Директор может быть независимым по формальным критериям (установлено законом), но он всегда будет зависеть от акционеров, которые выдвинули его кандидатуру, утверждают его вознаграждение и перед которыми он отчитывается в своей работе. Если рассуждать логически, то независимые директора должны быть во – первых от мнения и желания, акционеров, а во – вторых, независимы материально. Однако если учесть, что совет директоров избирается (распускается) решением акционеров, то о полной независимости не может быть и речи. Тогда остается согласиться с существующей мыслью, что независимость должна быть от менеджмента банка [74]. Если говорить о материальной стороне вопроса, то независимые директора должны уже иметь основной источник дохода, а оплата устанавливаться общим собранием акционеров, что, по сути, и происходит.

Конфликт интересов собственников и менеджеров. В своем Послании народу Президент Нурсултан Назарбаев отметил необходимость разработки законопроекта по защите прав миноритарных инвесторов. Базируясь на принципах корпоративного управления, одобренных Организацией экономического сотрудничества и развития, защита прав миноритариев является одной из основных задач развития корпоративного управления. В мае 2008 года Мажилис одобрил в первом чтении проект закона «О внесении дополнений и изменений в некоторые законодательные акты по вопросам разрешения корпоративных споров». Цель документа – законодательно защитить предпринимателей от необоснованных корпоративных споров. «Изученный опыт других стран показывает, что из-за таких споров возможно существование не только недобросовестной конкуренции, но и полное блокирование предпринимательской деятельности»[74]. Принятие данного законопроекта вещь хорошая и необходимая, но есть и другая сторона медали. Не нужно ли будет в скором времени защищать самих акционеров от вечных недовольств миноритариев.

Ответом на данный вопросы может служить Закон Республики Казахстан «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Казахстан по вопросам разрешения корпоративных споров» одобренный Казахстанским Парламентом четвертого созыва под занавес первой сессии. Документ призван работать на предотвращение корпоративных захватов и урегулирование корпоративных споров законными средствами. Одобренный законопроект является большим шагом вперед, так как вопросы разрешения конфликтов между акционерами приобретают особую актуальность в контексте их негативного влияния на состояние экономики. Кроме того, корпоративные споры, заканчиваются в итоге недружественными поглощениями, являются одной из составляющих рейдерства, причем только одной из многих составляющих »[75].

Такой закон давно необходим корпоративному сектору. Неправильное ведение бизнеса, несоблюдение норм действующего законодательства зачастую приводят к корпоративным конфликтам, а это в свою очередь повод для недружественного поглощения, захвата или корпоративной войны.

Законодательство Республики Казахстан в сфере корпоративного управления постоянно совершенствуется с целью соответствия мировым общепринятым стандартам корпоративного управления и лучшим мировым практикам, что, несомненно, должно положительно сказаться на качестве корпоративного управления (приложение Б).

В Казахстане основными регуляторами финансового-страхового рынка являются:

1. Агентство Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций. Агентство является высшим органом государственного регулирования финансовых рынков, непосредственно подчиненным и подотчетным Президенту РК, осуществляющим государственное регулирование и надзор финансового рынка и финансовых организаций. Оно было создано в 2004 году в результате выведения из состава Национального Банка РК всех надзорных подразделений. Целью агентства является:

– обеспечение финансового стабильности финансового рынка и финансовых организаций и поддержание доверия к финансовой системе в целом;

– обеспечение надлежащего уровня защиты интересов потребителей финансовых услуг;

– создание равноправных условий для деятельности финансовых организаций, направленных на поддержание добросовестной конкуренции на финансовом рынке.

2. Национальный Банк РК, его главная задача – это сохранение стабильности национальной денежной единицы [75]. Такая постановка задачи Национального Банка позволяет выделить основные его функции:

– регулирующая, т.е. управление, регулирование денежно – кредитной сферой;

– контролирующая, валютный контроль, контроль за кредитно - банковской системой;

– обслуживающая, т.е. организация платежно – расчетных отношений коммерческих банков, кредитование банковских учреждений и правительства, выполнение Национальным Банком РК роли финансового агента правительства.

3. Ассоциация страховых работников Казахстана. Она была создана в 2000 году с целью защиты и представления интересов финансовых организаций, мониторинг и внесение предложений в государственные органы управления по совершенствованию законодательства, касающегося регулирования финансового рынка. Они охватывают наиболее важные аспекты самоуправляемой деятельности членов ассоциации.

4. Кодекс корпоративного управления. Особый статус Кодекс корпоративного управления получил после принятия Правлением Агентства Республики Казахстан по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций Постановления № 63 от 15 марта 2004, согласно которому внутренние документы компаний, находящихся в листинге Казахстанской фондовой биржи, обязаны соответствовать кодексу [75].

Кодекс представляет собой базовый документ для разработки акционерным обществом своего кодекса. С принятием кодекса активизировалась работа по их разработке акционерными компаниями.

На эффективное развитие корпоративного управления в Казахстане также влияет следование следующим основным элементам КУ:

– поддержание высокого уровня доверия к компании со стороны акционеров, инвесторов и партнеров;

– формирование внутри компании корпоративной культуры «открытого общества»;

– поддержание высокого уровня прозрачности компании;

– формирование эффективной системы внутреннего контроля и аудита;

– публикация отчетности на базе современных информационных технологий.

Из выше перечисленных элементов особенно хочется подчеркнуть важность такого элемента, как корпоративная культура. Корпоративная культура - очень емкое понятие, которая включает политику и процедуры по работе с персоналом, корпоративными ценностями и ожидаемыми нормами поведения. Компании, которые уже перешли к выстраиванию своей эффективной корпоративной культуры могут уже сейчас с точностью сказать, что от внутренней среды, от атмосферы которая «царит» внутри коллектива зависит и эффективность работы, что в свою очередь сказывается и на бизнесе в целом [76].

Таким образом, проводя анализ становления корпоративного управления в Республике Казахстан, мы пришли к выводу, что развитие корпуправления можно разделить на периоды, соответствующие развитию финансового сектора страны:

– первый период с 1999 года по 2006 год – период финансовой стабильности и бурного развития экономики, ознаменовался формированием корпоративной среды в Республике Казахстане (принятие соответствующих законов, постановлений и кодекса корпоративного управления). Для выхода на мировой рынок и повышения уровня доверия среди иностранных инвесторов, компаниям необходимо стало соответствовать стандартам, принятым в мировом сообществе, и в результате этого были внедрены принципы и элементы корпоративного управления в начале в крупных, а затем и мелких компаниях. Однако многие компании хоть и приняли кодекс КУ и внедрили систему независимых директоров, но до конца не прочувствовали их значимости для себя.

– второй период с 2007 год возрастание финансовой нестабильности выхода крупными компаниями на мировой рынок и обязательное внедрение стандартов ККУ, а также повышение внутри компании корпоративной культуры.

В успешных компаниях менеджеры по персоналу становятся проводниками, организаторами работы по становлению и развитию культуры фирмы и главными носителями ее ценностей. Корпоративная культура работает на компанию и становится идеологическим подспорьем решений, которое проводит руководство [77]. Мотивация персонала через стратегию компании является очень важным моментом. Для укрепления корпоративной культуры во многих крупных компаниях проводятся соответствующие мероприятия, направленные на формирование у сотрудников чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе.

2.2 Анализ деятельности АО СК «Номад Иншуранс»

Акционерное Общество «Страховая компания «Номад Иншуранс» (далее по тексту – Компания) прошла государственную перерегистрацию в Управлении юстиции г. Алматы 22 декабря 2014 г. (Свидетельство о государственной перерегистрации № 60300-1910-АО) [78].

Местонахождение Общества - Республика Казахстан, г. Алматы, 050008, ул. Толе би, д.101.

Компания является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании действующего законодательства Республики Казахстан и Устава.

С 2004 года до настоящего момента АО СК «Номад Иншуранс» зарегистрировала 17 филиалов. Форма собственности - частная.

Финансово-хозяйственная деятельность Общества осуществляется на основе имущественной, экономической и финансовой самостоятельности, компания имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета в банке, печать с указанием своего наименования.

Целью деятельности Общества является развитие рынка страховых услуг, страховая защита граждан и юридических лиц, извлечение прибыли и использование ее в интересах акционеров Общества.

Предметом деятельности Общества является проведение страховой деятельности по отрасли «общее страхование» по обязательным и добровольным видам (классам) страхования в соответствии с лицензиями, выданными уполномоченным органом по регулированию и надзору финансового рынка и финансовых организаций.

В Обществе функционируют:

- высший орган – Общее собрание акционеров;

- орган управления – Совет Директоров;

- исполнительный орган – Правление;

- контрольный орган – Служба внутреннего аудита.

Основание Компании (Свидетельство о Государственной регистрации №60300-1910-АО);

Компания входит в состав Фонда гарантирования страховых выплат;

В сентябре Компания становится членом объединения юридических лиц "Ассоциации Финансистов Казахстана".

2006 год:

Получена лицензия на право осуществления перестраховочной деятельности ПД 38-1/1 от 12 июня 2006 года.

2008 год:

Заключен договор облигаторного перестрахования имущественных рисков (включая добровольное страхование автотранспорта);

Компания прошла сертификационный аудит и получила сертификат ИСО 9001-2000.

2012 год:

Компания подтвердила полученный сертификат ISO 9001-2008;

Сотрудничество в сфере маркетинговых исследований с российской компанией Качалов и К.

2013 год:

По итогам 2012 года Компания была награждена Национальной премией года "Выбор года – Человек года" "Бизнес Гран-при" в номинации "За высокое качество услуг";

Компания подтвердила полученный сертификат ISO 9001-2013;

Камысова А. И. освобождена от занимаемой должности Председателя Правления и избрана Членом совета директоров;

Ахматьянов Р. Ф. освобожден от должности Заместителя Председателя Правления и избран Председателем Правления АО СК "НОМАД Иншуранс";

Получена новая лицензия № 2.1.38 от 29.03.2013, в связи с расширением спектра услуг по добровольным и обязательным классам страхования;

2014 год:

По данным АФН на 01.03.2014 СК "НОМАД Иншуранс" стала лидером по сбору премий ОГПО авто;

Компании присвоен рейтинг финансовой устойчивости Fitch по международной шкале "B-" и рейтинг финансовой устойчивости по национальной шкале "BB-(kaz)";

Получена новая лицензия № 2.1.38 от 13.06.2014, в связи с расширением спектра услуг;

СК "НОМАД Иншуранс" прошла процедуру аккредитации в "Фонде развития предпринимательства "DAMU";

СК "НОМАД Иншуранс" участвовала в страховании участников 7-х Зимних Азиатских игр 2014 года в Алматы. Было застраховано около 4700 человек: спортсмены с тремя категориями риска травматизма, судьи, представители СМИ, семьи ОСА и другие официальные лица;

Обновлен корпоративный сайт Компании.

2012 год:

По данным АФН на 01.01.2013 СК "НОМАД Иншуранс" стала лидером по сбору премий ОГПО авто.

Компании присвоен рейтинг финансовой устойчивости Fitch по международной шкале "B " и рейтинг финансовой устойчивости по национальной шкале "BB(kaz)".

Компания получила сертификатами соответствия «Системы менеджмента профессиональной безопасности и здоровья» (OHSAS 18001-2008).

Компания получила сертификат «Системы экологического менеджмента» (ИСО 14001-2006);

Стартовал социальный проект «Азбука пешехода»;

Компаниявошлав American Chamber of Commerce in Kazakhstan (АмериканскуюТорговую Палату);

Пополнился парк службы аварийных комиссаров;

Разработан ряд продуктов для физических лиц: «Мой личный доктор» и «Обоюдка без ГАИ».

В Компании запущена система электронного документооборота CRM.

2013 год:

Была получена награда на фестивале "Выбор года" в номинации "Оперативные страховые выплаты"

2014 год:

Ассоциация "Национальная Лига Потребителей" вручила "НОМАД Иншуранс" свидетельство, подтверждающее качество услуг на уровне "БЕЗУПРЕЧНО"

По данным КФН на июль 2014 г. "НОМАД Иншуранс" занимает первое место по сборам премий ОГПО;

По данным КФН на июль 2014 г. "НОМАД Иншуранс" занимает третье место в общем рейтинге среди компаний по общему страхованию РК

Конкурентные преимущества компании:

Территориальное покрытие – 17 региональных подразделений по всему Казахстану, агентская сеть насчитывает 1782 человека;

Доступность услуг Компании – возможность получить консультации, вызвать агента, заказать страховой полис используя возможности сайта Компании: www.icn.kz или рассчитать и приобрести полис в режиме "онлайн" в Интернет-магазине www.nomadpolis.kz [78].

Обеспечение высокой оперативности при урегулировании убытков - в своей корпоративной политике Компания делает акцент на скорость и качество урегулирования страховых случаев, обеспечивая своевременное рассмотрение всех документов и осуществление страховой выплаты пострадавшим;

Ориентированность на изменение потребностей Клиентов - Компания систематично проводит исследования потребностей и предпочтений Клиентов. На основе получаемых данных разрабатываются новые продукты, совершенствуются действующие;

Профессионализм команды, имеющей многолетний опыт в страховании;

Дополнительные бесплатные услуги - услуги по оценке имущества при заключении договора страхования и при наступлении страхового случая.

Клиентская база АО СК «Номад Иншуранс» насчитывает более 10 тысяч физических лиц и более 8 тысяч предприятий и организаций, и это количество увеличивается с каждым днем. Как устойчивая и надежная компания имеет надежные каналы перестрахования на казахстанском и зарубежном рынках перестрахования. Сотрудничество с лидерами страхового бизнеса позволяет нам использовать богатейший международный опыт и предоставлять клиентам услуги мирового уровня [78].

АО СК «Номад Иншуранс» старается делать более выгодные предложения по страхованию, например, большие выплаты по происшествию несчастного случая, либо низкие тарифы. Так же потребитель может стать вип клиентом, для таких клиентов компания предлагает большие скидки, а также подарки на определенные праздники.

АО СК «Номад Иншуранс» на протяжении многих лет уверенно занимает лидирующие позиции по ключевым направлениям страхования, благодаря сильной стратегии, высоким стандартам и компетентным менеджерам. Это оценили не только партнёры, из года в год сотрудничающие с «НСК», но и независимые эксперты.

Лидирующим по объему собранных премий среди региональных подразделений стал филиал в г. Алматы. Также стабильно высокие результаты показывают филиалы в Костанае и Атырау.

По итогам 2015 года «СК «Номад Иншуранс» входит в пятерку крупнейших страховых компаний Казахстана по страховым сборам, заняла второе место на рынке по размеру выплат по страхованию ГПО автовладельцев (987 млн.), и второе место на рынке по выплатам в авто КАСКО (217 млн. тенге).

Компания самостоятельно занимается управлением капиталом. Политика АО СК «Номад Иншуранс» направлена на сохранение активов и имеет консервативный, не рисковый характер.

Далее в таблице 9 рассмотрены основные показатели «СК «Номад Иншуранс» за 2013-2015 год.

Таблица 9– Основные показатели «СК «Номад Иншуранс» в 2014 году

За 2015 год рост активов компании составил 5,49%, в то время как за 2013 год наблюдалось снижение активов на 6,09%. компания имеет положительную динамику по росту собственного капитала за последние три года в результате получения чистой прибыли. Стоит отметить значительный рост как собранных, так и заработанных страховых премий компании за 2014 год (13,43% и 9,33% соответственно).

В итоге чистый доход компании за 2013 год составил 267,8 млн. тенге против 320,6 млн. тенге годом ранее. По данным годового отчета за 2015 год, структура инвестиционного портфеля

Инвестиционная политика управления инвестиционным портфелем АО СК «Номад Иншуранс» разработана в соответствии с законами и нормативными правовыми актами Республики Казахстан и внутренними документами.

Политика определяет стратегические цели, задачи и ограничения, связанные с управлением инвестиционным портфелем компании.целью управления инвестиционным портфелем является обеспечение ликвидности, сохранности активов, сохранения их покупательной силы, а также обеспечение достаточного уровня доходности активов при заданном уровне риска в рамках ограничений и текущей рыночной ситуации.

Принятие решений по управлению активами осуществляется посредством Инвестиционного комитета компании. Инвестиционные активы АО СК «НОМАД ИНШУРАНС» по состоянию на 1 января 2015 года составили 5,84 млрд. тенге, увеличившись на 15,21% от показателя годом ранее. Компания осуществляет инвестиции в активы, максимально учитываемые в расчете нормативов по степени ликвидности.

В апреле 2013 года рейтинговое агентство Standard&Poor's подтвердило «СК «Номад Иншуранс» долгосрочный кредитный рейтинг контрагента и долгосрочный рейтинг финансовой устойчивости страховой компании (оба — на уровне «В+»), а также рейтинг по национальной шкале на уровне «kzBBB». Прогноз по рейтингам повышен на «Позитивный». В июне 2013 года рейтинговое агентство "Эксперт РА Казахстан" повысило рейтинг надежности АО«СК «Номад Иншуранс» до уровня А+ (Очень высокий уровень надежности).

Исследуя отчет о прибылях и убытках компании, итоговый совокупный доход АО СК «Номад Иншуранс» за календарный год повысился на 8 082 тысяч тенге. Это свидетельствует о положительных итогах работы компании за год (таблица 10).

Таблица 10– Структура отчета о прибылях и убытках АО СК «Номад Иншуранс»

Структура отчета о прибылях и убытках в таблице 10, позволяют проанализировать результаты деятельности организации в разрезе источников их получения.

Проведем анализ финансовой отчетности на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках (таблица 11).

Таблица 11– Структурный анализ баланса АО СК «Номад Иншуранс»

Как можно заметить из отчета о финансовом положении компании в таблице 11 , почти 100% источников средств приходится на капитал, из которых более 90% составляет уставный капитал. В структуре активов преобладают денежные средства, занимающие в 2014-м и 2015-м году порядка 80% всех совокупных активов.

Изучая и анализируя динамику ткущих и долгосрочных активов за последние два года, можно выявить положительную тенденцию увеличения прибыли компании.

По данным годового отчета за 2015 год, структура инвестиционного портфеля АО СК «НОМАД ИНШУРАНС» по состоянию на 1 января 2015 года состоит из разных видов инструментов (таблица 12):

Таблица 12– Структура инвестиционного портфеля АО СК «Номад Иншуранс», тыс. тг.

Из данных таблицы 12, в результате инвестиционной деятельности АО СК «НОМАД ИНШУРАНС» в 2015 году доход составил 322 млн. тенге и увеличился на 9,76%. большую часть доходов составили вознаграждения по банковским вкладам и по ценным бумагам (195,3 и 127,6 млн. тенге соответственно) (таблица 13).

Таблица 13– Результат инвестиционной деятельности АО СК «Номад Иншуранс»

Результат инвестиционной деятельности изображенный в таблице 13, показывает, что в 2015 году составил 322 млн. тенге и увеличился на 9,76%. Большую часть доходов составили вознаграждения по банковским вкладам и по ценным бумагам (195,3 и 127,6 млн. тенге соответственно). Увеличение доходов по ценным вкладам в банках на 28,97% объясняется увеличением доли вкладов на 39,29% в объеме инвестиционных активов. Убыток по операциям купли/продажи финансовых активов зафиксирован от продажи облигаций «SAtCb1»

Далее в таблице 14 рассмотрены страховые резервы страховой компании «СК «Номад Иншуранс».

Таблица 14– Страховые резервы АО СК «Номад Иншуранс» за 2015 год

Таблица 14, указывает на то, что у компании страхование гражданско-правовая ответственность автовладельцев самое прибыльное.

В 2015 году по требованию законодательных норм компанией были разработаны и внедрены следующие политики в целях минимизации рисков:

1. Политика противодействию отмывания денег и финансирования терроризма;

2. Политика взаимодействия с инсайдерами компании;

3. внесены изменения в инвестиционную политику ввиду требований законодательства.

Все вышеуказанные изменения способствуют снижению потенциальных рисков, возникающих в деятельности компании.

Для того, что бы дать оценку сильных и слабых сторон деятельности АО СК «Номад Иншуранс» за 2016 год нужно учесть факторы внешней среды (таблица 15). В таблице приведены 17 ключевых факторов, если в компании данный фактор является недостаточно эффективен, то ставится минус в графе слабых сторон. Так же если фактор в компании является достоинством, имеет отличные результаты, то ставится плюс в графе сильных сторон.

Таблица 15 - Оценка сильных и слабых сторон деятельности АО СК «Номад Иншуранс» за 2016 год

Анализ сильных и слабых сторон предприятия в таблице 15, очень важное направление в деятельности предприятия. Метод способен эффективно помочь в этом и широко используется предприятиями во всем мире. Современный менеджер обязан в совершенстве владеть этим методом.

Составление матрицы позволит установить связи между сильными и слабыми сторонами предприятия, потенциальными возможностями и угрозами. Как отмелось ранее, сильные позиции определяют конкурентные преимущества предприятия и являются основой в разработке и формировании ее стратегии. Слабые же стороны указывают на уязвимые места предприятия, которые требуют особого внимания. Возможности и угрозы определяют внешнюю среду, тогда как сильные и слабые позиции относятся к внутренней среде организации.

В соответствии с этим методом определяются возможности построения стратегии, обеспечивающей соответствие внутренней ситуации, то есть ее сильных и слабых сторон, внешней ситуации, открывающимся благоприятным возможностям и наличию угроз.

Менеджеры в АО СК «Номад Иншуранс» используют SWOT-анализы для метода стратегического планирования (таблица 16).

Таблица 16 - SWOT- анализ АО СК «Номад Иншуранс» за 2016 год

Как показывает SWOT-анализ, который отображен в таблице 16, сильными сторона компании можно назвать компетентность руководства, которая отражается в повседневной работе компании, наличие опытных кадров, все специалисты АО СК «Номад Иншуранс»проходят тщательный отбор и проходят все этапы обучения прежде чем преступают к выполнению своих обязанностей, наличие хороших конкурентоспособных навыков тесно связаны с наличием современных технологий и оборудования, которые помогают предоставлять качественные услуги для потребителей, для повышения количества продаж у компании имеется специально выработанная концепция продаж.

PEST-анализ позволит произвести оценку внешней среды предприятия (таблица 17).

Таблица 17- PEST- анализ АО СК «Номад Иншуранс» за 2016 год

Исходя из данных, приведенных в таблице 17, основную угрозу для стабильной деятельности предприятия имеют экономические факторы, в первую очередь, это экономическое состояние страны, рост доходов, покупательская способность населения, уровень заработной платы и так далее.В целом влияние макросреды положительно сказывается на компании. Увеличение доходов компании в 2016 году произойдет при сохранении положительного имиджа и при плавном процессе госрегулирования в отрасли.

Если анализ внешней среды возлагается на отдел маркетинга, то управленческий анализ проводится непосредственно руководством организации совместно с другими функциональными подразделениями. Он позволяет выявить внутренние резервы и возможности предприятия для адаптации к изменившимся условиям внешней среды.

Анализ маркетинговой среды носит комплексный характер и осуществляется на основе системного подхода с применением сравнительного анализа своих показателей и показателей конкурентов в динамике развития. Для проведения подобного анализа предприятию для начала необходимо определить свои конкурентные преимущества, то есть свою компетентность в какой-либо области, позволяющая преодолевать силы конкуренции, привлекать больше потребителей и сохранить их лояльность и приверженность к выпускаемой продукции или оказываемым услугам. После этого можно проводить сравнительный анализ деятельности конкурентов предприятия (таблица 18).

Таблица 18 – Сильные стороны маркетинговой среды АО СК «Номад Иншуранс» за 2016 год

Из таблицы 18, видно что, для компании «Номад Иншуранс» наиболее значимыми и вероятными окажутся возможности совершенствования стратегического менеджмента и маркетинга.

Сегодня страховая компания "НОМАД Иншуранс" является одним из лидеров Казахстанских Страховых Компаний, действующих в секторе общего страхования. Работа компании строится на прозрачности, доверии и добросовестных отношениях с партнерами.

Гибкая и продуманная система перестраховочной защиты портфеля договоров АО «СК «НОМАД Иншуранс» обеспечивает высокую финансовую устойчивость компании. Страховая компания «НОМАД Иншуранс» перестраховывает свои риски, как на местном рынке, так и у иностранных партнеров. Размещение рисков диверсифицировано и осуществляется с участием страховых брокеров [78].

В своей деятельности АО «СК «Номад Иншуранс»основывается на принципах современной системы корпоративного управления.

Изучая корпоративное управление на примере компании АО «СК «Номад Иншуранс», данная компания является интересным объектом для изучения корпоративного управления и разработки эффективных мер для улучшения работы компании.

• ⇐ Назад
• 1
• 2
• 3
• 456
• 7
• 8
• 9
• Далее ⇒