Глава 5. Технология управления персоналом
1. Наем, отбор и прием персонала
Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.
С привлечения на работу начинается управление персоналом.
Два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний.
При приеме на работу могут быть поставлены следующие вопросы:
§ Каковы долгосрочные и краткосрочные цели? Как кандидат готовит себя к их достижению?
§ Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять эту работу?
§ Планирует ли продолжать образование?
§ Какие из предыдущих работ были наиболее интересными и почему?
§ Что является для кандидата наиболее важным в работе?
В настоящее время качество персонала становится главнейшим фактором экономического положения организации.
При отборе персонала исходят из необходимости поиска кандидатов в наибольшей степени отвечающих всем поставленным требованиям. Отбор кандидатов на вакантную должность производится с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, включающих следующие группы качеств:
1. общественно-гражданская зрелость;
2. отношение к работе;
3. уровень знаний и опыт работы;
4. организаторские способности;
5. умение работать с людьми;
6. умение работать с документами и информацией;
7. умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8. способность увидеть и поддержать передовое;
9. морально-этические черты характера.
Раскроем их подробнее.
1. Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; участвовать в общественной деятельности; обладать высоким уровнем политической грамотности.
2. Вторая группа охватывает следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
3. Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления, методов руководства; стаж работы (в т.ч. в руководящей должности).
4. В четвертую группу входят следующие качества: умение организовывать систему управления; умение организовывать свой труд; владение методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей, своей работы; способность к оценке возможностей и труда других.
5. Пятая группа включает следующие качества: умение работать с подчиненными, руководителями разных организаций; создать коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры.
6. В шестую группу входят такие качества, как умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения; умение четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своей работе.
7. Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение ориентироваться в сложной обстановке; умение решать конфликтные ситуации; умение владеть собой; уверенность в себе.
8. Восьмая группа объединяет такие качества, как умение увидеть новое, поддержать новаторов; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; способность идти на обоснованный риск.
9. В девятую группу входят: честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, настойчивость, общительность.
При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера по управлению персоналом используют специальные методы (методы оценки и отбора приводятся в приложении 16).
2. Организация процесса отбора претендентов на вакантную должность
Процесс принятия решения по отбору персонала представлен в приложении 17.
Прием на работу заканчивается подписание двумя сторонами трудового контракта.
3. Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла.
От качества подбора и расстановки кадров во многом зависит эффективность работы организации.
Неправомерно отождествлять подбор с процессом отбора. При подборе сравниваются деловые и другие качества с требованиями рабочего места.
Отбор означает отбор на вакантную должность, для продвижения по службе. Отбор – это выделение кого-либо из общего числа.
Под подбором и расстановкой персонала понимается рациональное распределение работников по структурным подразделениям организации с учетом способностей и деловых качеств работников в соответствии с требованиями содержания выполняемой работы.
При этом определяются две цели:
- формирование активно действующих коллективов и
- создание условий для профессионального роста каждого работника.
Подбор и расстановка кадров основывается на принципах
- соответствия,
- перспективности,
- сменяемости.
Принцип соответствия означает соответствие деловых и нравственных качеств требованиям замещаемых должностей.
Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:
· установление возрастного ценза;
· определение продолжительности периода работы в одной должности;
· возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;
· состояние здоровья.
Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения.
Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от выполняемой работы.
При подборе и расстановке кадров необходимо учитывать следующие показатели:
- уровень квалификации;
- деловые качества;
- работоспособность;
- качество выполняемой работы;
- стиль и методы работы;
- аналитические способности;
- участие в инновационной деятельности;
- дисциплинированность;
- психологическая совместимость.
4. Деловая оценка персонала
Деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности и рабочего места.
При разработке методики деловой оценки можно выделить несколько этапов:
1. сбор предварительной информации;
2. подготовка к беседе с сотрудниками;
3. проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;
4. формирование экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
5. Принятие решений экспертной комиссии.
Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей.
Их можно условно разделить на несколько групп:
- результативность труда;
- условия достижения результативности труда;
- профессиональное поведение;
- личностные качества.
Одним из важных вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов (или методов), с помощью которых оценивается те или иные показатели.
5. Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов)
Метод шкалирования (графического шкалирования рейтингов) предполагает балльное определение значений показателей, причем эти баллы характеризуют степень выраженности показателя. Пример использования метода шкалирования проиллюстрирован в приложении 12 на рис. 12.1.
Чтобы снизить субъктивизм при использовании метода шкалирования, используют другую его разновидность – метод шкалирвоания рейтингов описания поведения. При этом числовые значения шкалы интегрируются подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Пример использования рассматриваемого метода представлен в приложении 12 рис. 12.2.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным данным.
Простым и удобным в применении является метод альтернативного ранжирования (упорядочения рангов). В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: по показателю «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3 …и т.д. Подобного рода ранжированный ряд отражается в приложении 12 рис.12.3. Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
6. Сущность и виды профориентации и адаптации
Профессиональная ориентация – это комплекс взаимосвязанных экономических, социальных, медицинских, психологических и педагогических мероприятий, направленных на формирование профессионального призвания, выявление способностей, интересов, пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности.
Цель – оказание помощи в выборе профессии с учетом склонностей, интересов, возможностей, а также конъюнктуры на рынке труда.
Данная цель включает ряд задач:
- информирование деятельности;
- создание условий для развития профессионально значимых способностей;
- определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств профессиональным требованиям избранного вида трудовой деятельности.
Основными формами профориентационной работы являются профессиональное просвещение, воспитание осознанной потребности в труде; профессиональная консультация, профессиональный отбор.
Качественный уровень профориентационной работы – одно из условий успешности трудовой адаптации работников.
Адаптация – это взаимное приспособление работника и организации, основывающиеся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Следует отметить, что наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации.
Этот механизм предусматривает решение трех важнейших проблем:
1. структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;
2. организация технологии процесса адаптации;
3. организации информационного обеспечения процесса адаптации.
В качестве возможных решений этих проблем могут быть предложены следующие.
1. Выделение соответствующего подразделения в оргструктуре системы управления персоналом в составе подразделения по обучению персонала.
2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям.
3. Развитие передачи опыта в формах наставничества.
4. Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом.
К решениям по технологии процесса управления адаптацией можно отнести такие:
§ организация семинаров, курсов;
§ проведение индивидуальных бесед;
§ использование методов усложнения заданий;
§ подготовка замены кадров при их ротации;
§ проведение проблемных семинаров и др.
Информационное обеспечение процесса адаптации предполагает сбор и оценку показателей ее уровня (к показателям можно отнести эффективность, активность, соответствие квалифицированных навыков, социально-психологическое поведение личности, психофизиологическое состояние и др.).
7. Организация управления профориентацией и адаптацией персонала
Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:
· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, осуществление мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;
· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм, тнстирования, интервьюирования с целью их лучшей профориентации;
· расстановка кадров;
· отбор лидеров;
· взаимодействие с региональной системой управления профориентацией и адаптацией.
8. Основы организации труда персонала.
Сущность и задачи организации труда. Научная организация труда
Организация труда – организационная система, имеющая своей целью достижение наилучших результатов использования труда в процессе производства (деятельности).
Процесс материального производства представляет собой единство трех факторов – собственно труда, предметов труда и орудий труда.
Организация производства – это процесс, обеспечивающий соединение рабочей силы со средствами производства для достижения определенной производственной цели.
Организация труда выступает составной частью процесса организации производства. Организация труда опирается на познание и использование основ различных наук, современный передовой опыт.
Такой подход определяет научную организацию труда (НОТ).
На практике НОТ призвана решить три основные взаимосвязанные задачи: экономическую, психофизиологическую и социальную.
Экономическая задача НОТ состоит в создании условий для целесообразного использования техники, материалов и сырья.
Психофизиологическая задача связана с созданием наиболее благоприятных условий труда.
Социальная задача направлена на повышение степени удовлетворенности людей трудам, создание условий, обеспечивающих рост их профессиональных знаний.
Содержание НОТ как сферы практической деятельности по совершенствованию организации труда определяется образующими его элементами и направлениями.
9. Содержание и принципы научной организации труда
Основными направлениями НОТ являются следующие:
- разработка рациональных форм разделения и кооперации труда;
- улучшение организации рабочих мест и их обслуживание;
- рационализация приемов и методов труда;
- улучшение условий труда;
- совершенствование нормирования труда;
- развитие мер материального и морального стимулирования;
- укрепление трудовой дисциплины.
На основе обобщения достижений современной науки в области организации труда можно сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться при решении методических и практических вопросов проектирования и внедрения НОТ:
- принцип комплексности;
- принцип системности;
- принцип регламентации;
- принцип специализации;
- принцип стабильности.
Каждый из них имеет определенное самостоятельное значение и дополняют друг друга, раскрывая соответствующую сторону научного подхода к организации труда.
Для обеспечения функционирования любой организации необходимы определенная расстановка работников и наделение каждого из них конкретными функциями.
Эти задачи решаются путем выбора соответствующих форм разделения труда.
Под разделением труда понимается обособление различных видов труда и закрепление их участниками производственного процесса.
Наиболее распространенными формами разделения труда в организации являются:
- функциональное разделение труда – распределение всего комплекса работ между различными категориями работников в зависимости от характера и специфики выполняемых ими работ, в соответствии с той ролью, которую работник выполняет;
- профессионально-квалификационное разделение труда, осуществляемое с учетом специальности и сложности работ;
- предметное (подетальное) разделение труда между работниками, специализирующимися на выполнении или изготовлении определенного изделия (детали);
- кооперационное разделение труда, обусловленное расчленением процесса изготовления изделия (детали) на составные части (операции), выполняемые различными работниками.
Разделение труда обязательно сочетается с его кооперацией, под которой понимается объединение отдельных исполнителей или групп в одном или разных, но связанных между собой процессах труда (бригада, отдел и т.д.).
Рациональная организация рабочего места занимает ведущее положение в комплексе мероприятий по НОТ, обеспечивающих наиболее целесообразное использование рабочего времени, навыков и творческих способностей работников.
Среди основных направлений НОТ особое место принадлежит его нормированию, так как без обоснованных норм невозможны рациональное разделение труда и кооперация, совершенствование трудовых процессов.
На практике нормирование труда означает проектирование и создание таких условий, при которых конкретная работа будет выполняться наиболее производительно.
В системе НОТ важное значение имеет укрепление дисциплины труда, которая определяется отношением работников к труду.
Различают:
- трудовую дисциплину – соблюдение установленного распорядка работы;
- технологическую дисциплину – обязательное соблюдение всех технологических операций, предусмотренных процессом;
- производственную дисциплину, которая характеризуется своевременным выполнением производственных заданий.