ВЛАСТЬ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УПРАВЛЕНИЕ
ВАЖНОЕ ПРИМЕЧАНИЕ!
За 10 лет, прошедшие с момента написания этой книги до ее издания на русском языке, в результате нового накопленного опыта, взгляды автора на единогласный метод принятия решений (консенсус) существенным образом изменились. На настоящий момент (2012 г). Диана Кристиан НЕ РЕКОМЕНДУЕТ МОЛОДЫМ ОБЩИНАМ ИЗБИРАТЬ ЕДИНОГЛАСИЕ в качестве метода принятия общих решений, потому что на практике это чаще приводит к кризису управления и ухудшению отношений в коллективе, чем к успеху. Проблема в том, что реальный консенсус требует настолько высокой сознательности участников, какая на сегодня в большинстве случаев оказывается недостижима. Вместо консенсуса с единогласием (consensus-with-unanimity) Диана на сегодняшний день рекомендует такие методы принятия решений, как «консенсус-минус…» (процедура формирования предложения в процессе обсуждения остается той же, но для его принятия необходимо не 100%, а квалифицированное большинство голосов – 90%, 80% и т.п)., холократия (holocracy) и социократия (sociocracy). Подробнее об этом – в новых статьях Дианы Кристиан, которые, в переводе на русский язык, вероятно, будут опубликованы на сайте Круга Экопоселений (eco-krug.ru) или Российской сети экопоселений (GEN-Russia.ru). См. также Источники в Приложениях.
Большинство общин, в отличие от объединений, руководимых духовным учителем или религиозным лидером, стремятся к тому, чтобы власть была распределена поровну между их членами. Однако некоторые участники группы все же могут обладать значительно большим влиянием, чем остальные. Наибольшее число конфликтов в общинах и инициативных группах возникает на почве неравномерного распределения власти.
Иногда дисбаланс власти вызван доминирующей позицией одного или нескольких человек на собраниях и в рабочих группах. У этих людей может быть агрессивный стиль общения – прерывание, повышение голоса, «забалтывание» остальных или настолько уверенное и напористое отстаивание своей позиции, что никто не решается возразить. В результате, у них концентрируется большая часть власти в группе.
Или же, обладая превосходными разговорными навыками, они неосознанно пользуются влиянием на собраниях потому, что имеют больше информации о предмете обсуждения, чем остальные. Эти ребята всегда появляются на собраниях с портфелем, калькулятором, папками и стопками документов по поводу того «как обстоят дела». Кто уж тут скажет что-то против?
Третьи являются хорошими ораторами и, хотя знают не больше, чем кто-либо другой, но в их личности присутствуют такие энергия и сила, что люди инстинктивно чувствуют в них лидеров. Не ставя такой цели напрямую, эти люди, тем не менее, получают значительную власть в группе. Некоторые восхищаются ими, другие негодуют и возмущаются.
Иногда на неравномерное распределение власти влияет особая роль того или иного человека в истории общины. В некоторых поселениях, даже при демократическом способе принятия решений, один человек, чаще всего основатель, имеет существенно большее влияние на решения. Возможно, когда-то он разработал концепцию поселения, вложил значительную сумму в проект или полностью его профинансировал, или живет там дольше других. Остальные члены поселения по привычке считаются с мнением такого человека, даже если формально в группе все равны.
ВЛАСТЬ – СПОСОБНОСТЬ ВЛИЯТЬ
Люди, обладающие властью и привилегиями в группе, как правило, этого не осознают. Они обычно пользуются этим неумышленно и даже не замечают, что их влияние несоразмерно с влиянием других.
Жоэль Крамер и Диана Альстад в «Записках Гуру»43 определяют «власть» как «способность человека или системы влиять на других людей или системы» – и это, само по себе, не является ни плохим, ни хорошим. Эти авторы различают просто «власть» и « авторитарное использование власти» Если люди обладают авторитарной властью, они устанавливают, усиливают и стремятся продлить ее методами наказания или игнорирования несогласных. Это различие помогло мне увидеть, что именно авторитарное использование власти – и есть то, чего каждый из нас стремится избежать, в то время как просто «власть» - наша способность воздействовать друг на друга – не только не негативна, но и полезна для каждого участника группы при равномерном ее распределении.
Я вижу вопрос о принятии общих решений – кто и как их принимает - как ключевое проявление власти в общине. Дисбаланс власти может быть значительно уменьшен благодаря использованию честного, справедливого и совместного метода принятия решений, который распределяет власть поровну и предлагает систему «сдержек и противовесов», предотвращающих злоупотребление ею. (Овладение хорошими коммуникативными навыками тоже изрядно способствует этому) Если вы на ранних этапах не устанавливаете в вашей группе честный совместный метод принятия решений - это почти неизбежно в какой-то момент приводит к конфликту по поводу неравномерного распределения власти. Я считаю это разновидностью структурного конфликта, так как установление в самом начале адекватного способа принятия решений является частью той необходимой внутренней структуры общины, которая служит ее защите от будущих разногласий. (Конечно же, само по себе наличие честного метода принятия решений не работает в случае дисбаланса власти, вызванного доминирующим, запугивающим или манипулятивным поведением вне собраний, принятием односторонних мер без согласования с остальными членами общины или нарушением внутренних договоренностей. Эти случаи будут рассмотрены в главах 17 и 18).
СФОКУСИРОВАННАЯ ВЛАСТЬ, РАСПРЕДЕЛЕННАЯ ВЛАСТЬ
Если община выбирает одного человека или рабочую группу для принятия определенных решений, то речь идет о сфокусированной власти, подходящей для безотлагательных или требующих специальной квалификации вопросов.
При принятии решений большинством голосов власть теоретически распределяется на всю общину. Однако, в противоречивых вопросах, когда количество голосов раскалывается порядка 51 на 49 процентов, половина группы имеет всю полноту власти, а другая половина не имеет ничего.
Консенсус (единогласие) – это групповой процесс принятия общих решений, при котором для решения о каком-либо действии необходимо согласие всех присутствующих. Он основан на убеждении, что каждый является носителем своего зерна истины Суть его в том, что каждому предоставляется возможность и время высказаться и быть выслушанным. Если всё сделано правильно, то этот метод помогает распределить власть на всю группу, в силу чего он является самым популярным у современных основателей поселений.
------------------------------------
43 Joel Cramer, Diana Alstad. The Guru Papers.
ПОЧЕМУ ОБЩИНА КРУГ СЕЯТЕЛЕЙ (SOWING CIRCLE) ВЫБИРАЕТ КОНСЕНСУС
Вот пять причин, по которым основатели поселения Круг Сеятелей (Оксидентальский Центр Экологии и Искусств) выбрали консенсус (как это записано в одном из в документов поселения):
Консенсус (единогласный метод принятия решений) создает и укрепляет доверие, сотрудничество и взаимоуважение между Партнерами (членами поселения), потому что:
• Повышает вероятность новых, лучших и более творческих решений, задействуя ясное мышление всех Партнеров;
• Каждый вносит свой вклад в реализацию решения, поскольку все принимали участие в его принятии;
• Единогласие значительно уменьшает вероятность того, что меньшинство испытает ощущение навязанности неприемлемого решения;
• Единогласие защищает от противостояний, необоснованных и штампованных решений, от принуждения и недоверия, от решений, обусловленных личной корыстью и давлением со стороны других.
КАК ДЕЙСТВУЕТ КОНСЕНСУС
Существует множество видов консенсуса, но в целом схема его работы такова: участники не голосуют за или против; предложения, выносятся на обсуждение и по его итогам принимается решение.
Совсем необязательно, что предложение к концу обсуждения останется таким, каким было вначале – оно может видоизменяться, чтобы удовлетворить требования каждого. Когда дело доходит до принятия решения, участники либо дают свое согласие, либо воздерживаются, либо блокируют его.
Согласие совсем не означает любование каждой деталью окончательного варианта решения, это, скорее, возможность сосуществовать с ним и готовность поддержать его.
Позиция «воздерживаюсь» («не возражаю») – это то, что можно назвать «принципиальным неучастием» при котором кто-либо лично не поддерживает предложение, но не хочет препятствовать остальной части группы принять и реализовать его. Воздержавшиеся отмечаются в протоколе собрания, и, в зависимости от договоренностей, могут не принимать участие в осуществлении решения (хотя его правовые последствия все равно распространяются и на них.
Блокирование предложения («право вето») препятствует его продвижению, по крайней мере, на какое-то время. Этим правом не пользуются по личным мотивам, или когда кому-то не нравится, как решение сможет повлиять на положение конкретных людей. «Блокирование – серьезная вещь, - пишет инструктор консенсуса Би Бриггс, - и может быть использовано только тогда, когда кто-либо искренне полагает, что выдвинутое предложение нарушает моральные и этические нормы группы и угрожает ее безопасности». Кэролайн Эстес, другой известный инструктор консенсуса, часто повторяет, что людям, хорошо понимающим единогласие, случается блокировать предложение всего лишь три или четыре раза в жизни – и в течение пятидесяти лет практики она не воспользовалась этим правом ни разу. (Кэролайн далее упоминает, что те, кто часто хотят воспрепятствовать предложениям группы, возможно, опираются на иную систему ценностей и, вероятно, являются в группе случайными людьми).
Предложение проходит, если каждый присутствующий дает свое согласие, даже если один или более человек воздерживаются. Предложение не проходит, если хотя бы один человек блокирует его. (Некоторые группы заканчивают обсуждение, если есть более одного воздержавшегося, полагая, что необходимое единство группы для продолжения дела отсутствует).
Когда группа использует консенсус, то изменить принятое решение возможно, лишь снова достигнув консенсуса. Принятие единогласных решений, вероятно, потребует больше времени, чем принятие решений большинством голосов, особенно вначале. Однако осуществление принятого решения занимает гораздо меньше времени. Правило простого большинства, при котором до половины людей могут быть не согласны с решением, провоцирует затягивание, откладывание и иные формы подсознательного вредительства, когда дело доходит до реализации. При единогласии решение рождается долго, однако времени на внедрение его затрачивается меньше, поскольку каждый ощущает это решение своим.
При использовании консенсуса на собрании нет председателя, оно проводится разработчиками повестки и ведущим (фасилитатором)44. Повестка готовится для каждого собрания и помогает группе рассматривать вопросы в определенном порядке и в рамках определенного времени, что необходимо для размеренной и результативной встречи. В задачи ведущего (фасилитатора) входит учёт потребностей группы как единого целого, создание атмосферы доверия и безопасности, помощь желающим принимать участие в дискуссии (и усмирение особо развыступавшихся), следование плану собрания, концентрация внимания группы на поставленной задаче и оценка степени взаимопонимания и согласия, перед проведением окончательного опроса.
Консенсус, в сущности, консервативный подход к принятию решений: если хоть кто-либо из группы не поддерживает предложение, группа не принимает или изменяет его. Теоретически, один несогласный может полностью заблокировать принятие решения, однако это редко случается в хорошо обученных группах. Те, кто имеет возражения, открыто заявляют о себе с самого начала, и группа пытается изменить или усовершенствовать предложение для удовлетворения их требований. Если же, после продолжительной дискуссии, не удаётся достичь согласия, ведущий не требует решения, а откладывает предложение до следующего собрания или обращается к рабочей группе, чтобы она подготовила новые предложения к следующей встрече с учетом высказанных возражений.
Единогласие создает совершенно иную динамику среди участников, нежели принцип большинства. При последнем соперничающие группировки обычно пытаются перетянуть участников группы на свою сторону, критикуя оппозицию и создавая атмосферу соперничества.
Консенсус, напротив, побуждает сторонников предложения найти несогласных и понять их – с тем, чтобы изменить проект, включив в него и их пожелания. Конфликты и различия возникают в процессе достижения единогласия так же часто, как и при других способах
------------------------
44 англ. facilitator – букв. «облегчающий (достижение согласия)». Перевод «ведущий» не совсем точен, т.к. функцией фасилитатора является не вести собрание (ставя вопросы и проводя голосование), а следить за соблюдением процедуры и помогать участникам понять позиции друг друга (путем отслеживания русла дискуссии, уточнения деталей, изменения формулировок на более четкие, предотвращения уходов от темы, некорректных высказываний и т.п). - прим. перев.
принятия решений, но при консенсусе конфликты служат катализатором создания более
совершенных и качественно новых решений, учитывающих пожелания всех. Поэтому консенсус – это не компромисс, который ослабляет позиции участников, а некое творческое мета-решение, усиливающее защиту интересов каждого.
Поскольку ведущий при консенсусе выявляет идеи и ожидания каждого члена группы и не позволяет доминировать более энергичным или искушенным в дискуссиях участникам, то этот способ усиливает группу как единое целое. Если правит большинство, то успех сопутствует наиболее агрессивным личностям, однако целостность группы страдает.
Единогласие, при правильном использовании, может превратить длительные, ведущие в никуда и изматывающие собрания в одухотворенно-зажигательные события, где идеи каждого оцениваются по достоинству и группа создает удивительно творческие и жизнеспособные решения.
В хорошо обученной группе с грамотным ведущим консенсус может повысить её осознанность. Это не просто техника принятия решений, а философия приятия, выявления идей, дохождения до сути и осознания той мудрости, что в каждом заложена свое зерно истины. Однако единогласие не является панацеей и не работает в любой ситуации. Для полноценного эффекта обязательны определенные составляющие.
ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ КОНСЕНСУСА
Готовность изучить процесс.
Консенсусу необходимо тщательно обучаться и время от времени освежать в памяти основные принципы. Я не могу переоценить важности обучения: чем больше человек в вашей группе понимают единогласие, тем лучше этот метод будет работать.
Обучение обычно проводится в виде одного или нескольких двухдневных «семинаров выходного дня» или в виде многодневных тренингов с неограниченными возможностями практиковаться. К счастью, существует огромное количество инструкторов по консенсусу, готовых помочь, а также статьи и книги, с которых можно начать. (Информация об инструкторах по консенсусу на www.DianaLeafeChristian.org)
Общая цель.
Без общего образа и общей цели, на которых можно сфокусировать и объединить усилия, ваша группа может бесконечно кидаться из стороны в сторону в атмосфере путаницы, разочарования и жестокой борьбы за власть. Когда вы замечаете, что кричите друг на друга, или чувствуете, что ваше вдохновение уступает место апатии и отчаянию, вам необходим тот краеугольный камень, к которому можно вернуться. Вам нужно помнить, куда вы идете и почему вы идете именно туда, - вот одна из причин, зачем так много времени и сил следует уделять созданию общего образа вашей общины.
Готовность делить власть с другими.
Для многих практика единогласия требует смены парадигмы мышления: от нетерпимого «я лучше знаю» до простого приятия и уважения других людей. Вожакам, привыкшим быть у руля, властолюбивым натурам и интеллектуалам, считающим, что они лучше разбираются в проблемах, чем другие, придется очень нелегко при изучении консенсуса, особенно вначале. Если ваша группа перегружена подобными индивидуумами, следует дважды подумать перед тем, как использовать этот метод и хорошенько спросить себя, готовы ли вы отбросить старые роли и укоренившиеся привычки. С этим связаны и следующие моменты:
Готовность поступиться личными привязанностями во имя интересов группы.
«Если вы сильно заботитесь о том, каким будет решение и будет ли оно таким, каким хотите лично вы, то, скорее всего, вы далеки от вдумчивого слушания, целостного мышления и свободы от предубеждений», - говорят инструкторы по консенсусу Бетти Дидкокт и Пол ДеЛапа.
Доверие к процессу и доверие друг другу.
Это значит, что вы убеждены, что открытое совместное обсуждение и высказывание соображений по предложению приведет к более совершенному решению, чем, если бы каждый думал в одиночестве. Это осознание того, что решение есть, и вместе вы обязательно найдете его. Это допущение того, что каждый делает все возможное, чтобы выслушать мнение другого. Это готовность просто терпеливо следить за дискуссией, даже если вы и не подозреваете, куда она может завести и как решится вопрос.
Смирение.
«В какой-то момент я осознал, что одной из основ успешного консенсуса является личное смирение, - говорит фасилитатор Роб Сэнделин. Когда вы допускаете, что ваши представления об общине могут быть неверными, то вы полностью готовы прочувствовать единогласие. К примеру, мне может не нравиться парень, с которым встречается моя дочь, но я понимаю, что могу ошибаться, что я, возможно, недооценил его и что ситуация вполне безобидна, и я могу разрешить ей встречаться с ним, зная, что этот опыт будет ей полезен. Чаще всего, консенсус – это позволение идти вперед, даже если вы и не уверены в результате. Вы даете своё согласие для обретения нового опыта».
Равный доступ к власти.
Консенсус требует ровного игрового поля. Он дает сбои в работе, если один человек в группе – работодатель, который теоретически может уволить или понизить в должности, или владелец земли, который формально наделен правом продать землю или кого-то выселить.
Физическое присутствие и участие нужных людей.
При консенсусе никто не решает на расстоянии (хотя, в уже сплоченных и натренированных группах интересы отсутствующих членов принимаются во внимание). Правило участия требует, чтобы люди присутствовали на месте, потому что договоренности рождаются в процессе дискуссии. А для хороших решений нужна хорошая исходная информация. Члены группы, которые будут обеспечивать исполнение принятого решения или владеют важной информацией по теме, должны обязательно присутствовать на собрании.
Правильно выбранные вопросы.
Обсуждение некоторых тем не требует присутствия всех членов. Какие-то вопросы можно доверить управляющим соответствующих областей или рабочим группам. Хорошо разработанная повестка дня. Если несколько выбранных членов составляют повестку собрания заранее и если вся группа просматривает, корректирует и утверждает ее перед началом встречи, то у группы уже есть необходимая договоренность о том, чему она собирается посвятить свое время на собрании. Такая договоренность и четкое следование расписанию приведет к эффективным, радостным встречам, удовлетворяющим интересы всех участников.
Плохо подготовленная повестка дня или же вовсе ее отсутствие (а также ее осознание и контролирование лишь некоторыми членами) может уменьшить доверие внутри группы и привести к запутанным, затяжным и бесполезным встречам.
Умелое сопровождение и обеспечение взаимодействия (фасилитация)45.
Ведущий (фасилитатор) не является лидером группы или председателем собрания, он работник-психолог, задачей которого является помощь группе в выработке наилучшего решения. Он уполномочен следить за соблюдением группой ее договора с самой собой о повестке собрания, продвигать вперед обсуждение и поиск общего решения, вмешиваясь в процесс при возникновении препятствий. Ведущий не принимает участие в обсуждении. (Во многих общинах сразу несколько человек обучаются искусству ведения собраний для того, чтобы сменять друг друга по очереди. Некоторые общины «одалживают» своих ведущих у соседних поселений с тем, чтобы каждый из «своих» смог принять участие в дискуссии), Ведущий беспристрастно относится к обсуждаемым темам и к участникам. Он или она способствуют равномерному распределению власти, задавая вопросы: «Все ли высказались?», «Кто-то хочет что-нибудь добавить?» Ведущий помогает вести дискуссию, обобщая сказанное, формулируя выводы, уточняя позиции и достигнутые решения, спрашивая «Готовы ли мы двигаться дальше?». С умелым ведущим собрания, которые до этого были нервными и непродуктивными, могут проходить быстрее, участники остаются бдительными и активными, наслаждаются процессом и успевают больше, чем обычно.
Когда-то я думала, что единогласие недостижимо в группах, где есть агрессор, выпускающий пар на других или сердитый, подозрительный человек, который может наложить блок из чистого упрямства и своеволия. Позже я поняла, что хороший ведущий, как мастер айкидо, умеет переориентировать слишком разговорчивых, подбодрить стеснительных, рассеять агрессивное поведение, остановить пререкания, а также настойчиво возвращать группу к её главной задаче – принятию решения. «Хороший ведущий сэкономит вам до 50 процентов вашего времени, - замечает Би Бриггс, - Никуда не годный поможет столько же потерять».
Достаточно времени.
Для принятия хороших решений нужно время, особенно когда люди учатся новому способу. Выделите достаточно времени на ваших собраниях для того, чтобы люди не чувствовали спешки и напряжения. По мере того, как ваша группа приобретает совместный опыт и укрепляет доверие, вы все более эффективно будете принимать единогласные решения.
«ПСЕВДОКОНСЕНСУС» И СТРУКТУРНЫЙ КОНФЛИКТ
«Многие группы не умеют использовать консенсус, - говорит Кэролайн Эстес. - Когда меня вызывают на помощь, то обычно это происходит потому, что группа не понимает сути процесса».
Если члены группы думают, что практикуют единогласие, а на деле это не так, то это готовая почва для структурного конфликта. Они, не осознавая этого, продолжают сеять
--------------------
45 см. прим. 38 к главе 3.
семена разочарования и обид, которые могут обильно прорасти через несколько лет.
Многие политические деятели 1960-х и 70-х годов утверждали, что пользуются консенсусом, но зачастую имели о нем самое смутное представление. Я называю это явление «псевдоконсенсус», и оно широко распространено в общинах. Вот несколько его форм:
• Комплекс Высшей Лиги. Основная проблема многих создающихся общин, по словам Кэролайн Эстес, - привычка людей жить по-старому или уверенность в своей правоте. Я называю это явление «Комплексом Высшей Лиги». Оно особенно распространено в группах с большим процентом управленцев или людей интеллектуального труда, в частности во многих живых жилищных сообществах. «Участники группы, стремящейся достичь реального единогласия, должны быть готовы сбросить иерархические роли и привилегии, и действовать на равных, - пишет Би Бриггс. - Вклад экспертов, профессионалов и старших по возрасту, конечно же, приветствуется, но им не должно быть позволено заглушать голоса остальных членов общины».
• Вымученное решение. Еще одно распространенное заблуждение о консенсусе – это убеждение в том, что люди не должны расходиться (или даже выходить из комнаты) до тех пор, пока они не примут решение (даже если собрание затягивается до четырех утра, как частенько бывало в группах политических активистов 60-х годов). Если люди полагают, что они должны говорить о чем-то часами, пока не достигнут согласия, то их встреча плохо спланирована или дискуссия ведется неумело. Хороший ведущий придерживается расписания и незапланированные вопросы переносит на следующую встречу, и/или передает на рассмотрение рабочим группам.
• Каждый решает все. Некоторые группы изнемогают и тонут в отчаянном напряжении только оттого, что искренне полагают, что каждый должен принимать участие во всех решениях, какими незначительными бы они ни были. Это неверно. Полная группа обычно нужна для решения важных стратегических вопросов; вопросы же меньшего значения могут быть доверены комитетам, действующим в соответствии с указаниями общего собрания или под его присмотром.
• «Я блокирую!» Псевдоконсенсус особенно часто встречается в живых жилищных сообществах (кохаузинг), члены которых склонны неверно понимать право вето. Мне приходилось слышать об инициативных группах в жилищных сообществах, в которых люди блокировали предложение только потому, что хотели именно такую входную дверь и никакую другую, говоря: «Извините, мне это не подходит». Это не консенсус, а потворство своим прихотям. Была еще одна формирующаяся домовладельческая община, в которой один из членов жил в другом штате и, прочитав в рассылке об одном предложении для рассмотрения на следующем собрании, прислал сообщение о том, что он не согласен с ним, заранее блокирует его и нет смысла его обсуждать. Бедняга не догадывался о том, что в консенсусе нельзя так поступать, но, мало того, остальные члены группы тоже этого не понимали и они позволили ему так поступить. Обученные группы знают, что правом вето пользуются только в случае, когда чья-то «внутренняя правда» рвется показать то, чего остальные члены группы не видят. Этой привилегией пользуются после серьезного, объективного самоанализа. Недостаточное понимание блокирующей привилегии может сделать псевдоконсенсус опасным. Вся группа может стать заложником такой тирании.
(«Формальный консенсус» К.Т.Батлера предусматривает следующую гарантию обоснованности возражения - некоторые ведущие называют такое обоснованное возражение «принципиальным возражением» - блокирование предложения считается действительным, если соотносится с заявленной целью группы. В противном случае блок считается недействительным).
Консенсус схож с бензопилой: можно нарезать ею много дров, а можно и покалечить ногу. Важно знать, как это делается, иначе можно навредить себе. Использование «единогласия» без надлежащего обучения этой процедуре является одной из форм структурного конфликта. «Даже если один человек в вашей группе не понимает консенсуса, – не используйте его!» - предупреждает Роб Сэнделин.
ПОИСК СОГЛАСИЯ: КОГДА ВЫ НЕ ХОТИТЕ ИСПОЛЬЗОВАТЬ ПОЛНЫЙ КОНСЕНСУС
Методы поиска согласия варьируются от принципа большинства до единогласия и могут включать элементы обоих.
Голосование квалифицированным большинством голосов. Как и при консенсусе, люди стараются прийти к соглашению и изменить исходное предложение при необходимости, однако в итоге они голосуют за или против него. Предложение должно получить гораздо больше голосов «за», чтобы пройти, чем при принципе простого большинства. В зависимости от заранее установленного правила, необходимое количество может быть от 55 до 95 процентов.
«Отступное» голосование. Группа пытается прийти к единогласию раз, два, и если она всё-таки не достигает его, возвращается к голосованию большинством голосов от 51 до, скажем, 95 процентов, в зависимости от договоренности.
Консенсус-минус-один или консенсус-минус-два. При консенсусе-минус-один, предложение все-таки проходит, если его блокирует только один человек (если два и более голоса «против», то оно не принимается). При консенсусе-минус-два, предложение проходит при двух «вето» (если же три или более голоса «против», то оно не проходит). Инструктор Лизбет Бори считает, что это неправильное использование терминов, потому что ни один из способов консенсусом не является и предлагает более точное название «согласие-минус-один» или «единство-минус-один».
Решение с условием. При консенсусе, если решение было принято, требуется повторное согласие всей группы для того, чтобы его изменить. При решении с условием, группа соглашается с тем, чтобы решение было принято на определенный период времени, скажем, на полгода, на год и т.д. после чего решение автоматически прерывается и группа возвращается в исходную ситуацию. Решение может быть продлено (или продлено и изменено) только при единогласном решении всей группы.
Решение с условием – это возможность для тех, кто частично поддерживает предложение, позволить остальным членам все же опробовать его без согласия всей группы, а позже аннулировать или изменить его, если что-то пойдет не так.
Инструктор Три Брэссен обращает внимание на то, что решение с условием хорошо работает только в том случае, когда у группы существуют эффективно действующие система планирования собраний и механизм отслеживания исполнения решений, позволяющие вовремя поднять соответствующий вопрос В противном случае, те члены, которые неохотно дали согласие, в следующий раз вряд ли пойдут на такой вариант.
ПРОПОРЦИОНАЛЬНАЯ СИСТЕМА ГОЛОСОВАНИЯ
Есть еще один метод, распределяющий власть в группе поровну, который включает в себя поиск способа удовлетворить потребности наибольшего числа членов. Пропорциональное голосование – это система, заимствованная из Европейских парламентарных выборов, при которой каждый человек получает определенное количество голосов для поддержки разных предложений одновременно.
Шэрингвуд Кохаузинг в штате Вашингтон использует такое голосование для пропорционального распределения расходов при принятии своего годового бюджета. Раз в год члены общины Шэрингвуд устраивают «бюджетную вечеринку» для того, чтобы решить какие проекты они будут финансировать в следующем году. Они одеваются в маскарадные костюмы и собираются за столом в их Общем Доме.
Каждый член при входе получает конверт с игровыми деньгами, сумма которых представляет его реальную силу в принятии решений. Общая сумма денег соответствует суммарному объему взносов, которые члены общины заплатят в будущем году, и она поделена поровну на число голосующих членов общины - участников вечеринки. Отдельные члены или комитеты устраивают презентацию тех проектов, на которые они хотели бы получить финансирование в следующем году: Например, презентация проекта «Новая подпорная стена для запруды» может выглядеть как показ небольшого образца стены с комментариями члена общины, выступающего в его пользу. Приглашенные тратят разные суммы своих игровых денег на понравившиеся проекты. Как только проект получает достаточное финансирование, его защитники звенят в колокольчик и объявляют ко всеобщей радости: «Новая подпорная стена финансируется!» Поскольку предложенных проектов больше, чем имеющихся для их реализации средств, то не все проекты набирают достаточное количество игровых денег. В конце вечера инициаторы наименее востребованных проектов жертвуют вложенные в них средства более успешным проектам. Таким образом, наибольшее количество людей вкладывают средства в наибольшее количество понравившихся проектов.
УПРАВЛЕНИЕ В ОБЩИНЕ: КАК РАВНОМЕРНО РАСПРЕДЕЛИТЬ ВЛАСТЬ
В общинах, как и в малых группах, нет необходимости в том, чтобы каждый решал все, ибо это было бы слишком громоздко и неудобно. Как же группе организовать принятие решений так, чтобы власть была распределена равномерно, и каждый бы принимал участие в их принятии, но при этом собрания не занимали бы много времени и люди бы не уставали от излишних деталей? Все те «десять процентов» успешных общин, о которых рассказывается в этой книге, управляются как полным собранием членов, так и несколькими меньшими по составу комитетами.
Для примера рассмотрим метод, используемый в экопоселении Этхэвен (Earthaven) в Северной Каролине. Общее собрание всего коллектива, именуемое Советом, проводится в течение двух выходных дней один раз в месяц. На Совете решаются важные стратегические вопросы, касающиеся всей общины.
Повседневной работой по финансам, инфраструктуре, вопросам членства и т.д. занимаются более мелкие комитеты. Эти комитеты учреждены Советом и подотчетны ему. Комитеты решают вопросы и отсылают протоколы собраний и свои решения по электронной почте всем членам общины, а также вывешивают их на общей кухне и в зале заседаний. С момента размещения, в течение трех недель члены общины могут высказаться по поводу этих решений. В этом случае предложение возвращается на стадию обсуждения для дальнейшего уточнения и пересмотра, на что также уходит три недели. Если решение комитета не вызывает возражений в течение трех недель, оно считается принятым. Таким образом, каждый член общины, читающий протоколы собраний, может отслеживать действия каждого комитета и наблюдать за всеми общинными решениями. Кроме того, комитеты могут выносить предложения по более существенным вопросам на Совет для обсуждения и принятия решения всей группой.
БОЛЬШЕ, ЧЕМ ОДНА ФОРМА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ?
Как мы уже убедились, хотя для достижения единогласия требуется больше времени, решения при этом способе выполняются быстрее. Однако, поскольку иногда инициативные группы создающихся поселений должны принимать решения быстро, особенно когда стоит вопрос покупки земли, некоторые ветераны общин рекомендуют иметь под рукой более быстрый запасной вариант.
У группы может быть несколько способов принятия решений: для каждого типа решения свой способ. Если несколько членов общины владеют недвижимостью, а остальные являются арендаторами, то, к примеру, группа может пользоваться единогласием для большинства текущих решений и правилом квалифицированного большинства исключительно для решений, затрагивающих стоимость имущества. Или же можно для таких решений создать специальный управляющий орган, объединяющий владельцев недвижимости и использующий консенсус. (Впрочем, весьма вероятно, что подобные варианты, будут вызывать споры о власти до тех пор, пока всем не станет предельно ясно, кто какие решения принимает, и согласие с этим не будет оговариваться непосредственно при вступлении в общину).. Важно быть гибким и знать, когда отступить, а когда настоять на своем в принятии решений. Обязательно договоритесь перед собранием, каким методом будете пользоваться.
СТИЛИ КОНСЕНСУСА.
Стиль квакеров. Единогласие начало развиваться у квакеров в Англии XVII века как выражение их убеждений о равенстве, ненасилии и постоянном Божественном присутствии в повседневной жизни. На своих собраниях квакеры молча сидели в поиске внутреннего спокойствия и высшего руководства, и высказывались только тогда, когда были уверены, что божественные силы вдохновили их.
Стиль американских индейцев. Некоторые племена американских индейцев традиционно принимали решения, веруя в то, что Духи направляют речь; они с уважением выслушивали друг друга, особенный вес придавая словам старейшин.
Стиль альтернативных поселений («Общинный стиль»). То, что я называю «общинным стилем», берёт свое начало из вышеописанных традиций и получило развитие в современном движении альтернативных поселений. В этом подходе считается, что возникающие во время встречи эмоции вносят свой вклад в принятие решений. Например, гнев или слёзы на собрании хороший «общинный» ведущий будет скорее рассматривать как повод для выявления той «доли правды» относительно предложения или динамики группы, которую они скрывают.
Консенсус по внутреннему руководству. Метод был разработан разными общинными деятелями в начале 80-ых (включая Бетти Дидкокт и членов общины Сириус). Перед собранием члены медитируют в поисках духовного руководства для того, чтобы интуиция подсказала им верные решения. Очень похоже на практику квакеров и американских индейцев, только без религиозной или этнической атрибутики.
Формальный консенсус. Ведущий С.Т.Батлер рассматривает процесс консенсуса поэтапно (отсюда название «формальный»), основываясь на типичных проблемах, возникавших в группах политических активистов. На первом этапе, как только предложение было озвучено, задаются только уточняющие вопросы. На втором этапе, люди высказывают возражения, которые записываются на большом листе ватмана и группируются по темам. На третьем этапе сгруппированные возражения обсуждаются и предлагаются усовершенствования и изменения к исходному предложению. На последнем этапе члены призываются к единогласию. Все этапы могут быть последовательно пройдены во время одного собрания, а при более сложных или противоречивых вопросах, разбиты на несколько встреч. Предложения могут быть блокированы только в том случае, когда группа согласится с тем, что причины для блока основываются на общих для группы ценностях и образе и называются «принципиальными возражениями». В противном случае, «вето» считается недействительным и предложение принимается. Этот шаг предотвращает угрозу тайной подрывной деятельности людей, чьи ценности и образ не вписываются в ценности и образ группы, как это часто бывает в некоммерческих организациях и живых жилищных сообществах. Батлер обнаружил, что такое отношение позволяет членам некоммерческих организаций и жилищных сообществ вмещать таких людей без опасения стать заложниками их «вето» и двигаться к намеченной группой цели.
Некоторые общинники предостерегают от использования так называемого «отступного» метода принятия решений в дополнение к консенсусу по двум причинам. Во-первых, если кто-либо блокирует предложение, то желающие его провести могут сказать: «Ладно, тогда мы переключимся на голосование 75 процентами голосов и все равно примем это предложение». Группа даже не станет пытаться пересмотреть и усовершенствовать предложение, для того, чтобы удовлетворить интересы блокирующего члена. Идея единогласия состоит в том, что когда все требования удовлетворены, создается качественно лучшее решение.
«Отступной» метод, вероятно, вызовет решение худшего качества. (Как отмечает инструктор Патриция Эллисон, готовность прервать обсуждение и переключиться на простое голосование из-за того, что есть вероятность «вето», означает, что группа на самом деле не пользуется консенсусом). Во-вторых, многие ведущие отмечают, что единогласие – это не просто метод, а философия вмещения. Когда отдельные участники видят, что они менее способны повлиять на решение из-за того, что группа, переключается на более быстрый метод и просто игнорирует их возражения, они ощущают это как подрыв доверия и разрушение единства группы. Если на группу оказывается давление с тем, чтобы быстро принять какое-либо решение, то люди не будут иметь времени или возможности установить контакт или высказать свои соображения. Они могут ощущать, что их вынуждают принять то, чего они на самом деле не хотят, и закончится это тем, что они попросту покинут группу.
Я полагаю, что всё зависит от того, хотите ли вы в первую очередь физически создать новое поселение с землей и инфраструктурой, в которое вы потом будете принимать тех, кто захочет присоединиться, или же ваша цель – создать место, где вы сможете наслаждаться общением и дружбой в вашей уже сложившейся группе. Если ваш мотив, скорее, в том, чтобы создать альтернативное поселение и жить с любым, кому близок его образ, то, возможно, вам захочется использовать более быстрый способ принятия решений, чем единогласие (например, принцип квалифицированного большинства), несмотря на возможную потерю части нынешних членов группы. Если же вы намерены создать общину с уже существующей группой друзей и единомышленников, то вам подойдет более вмещающий метод, укрепляющий взаимную поддержку и связь – такой, как консенсус, - даже если из-за этого вам придется дольше подождать, прежде чем, вы начнете вершить реальные дела на вашей земле.
КАКОЙ МЕТОД ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ИСПОЛЬЗОВАТЬ?
Если вы хотите равномерно распределить власть, глубже сплотить людей в группе и пробудить её общую мудрость для принятия лучших решений, пользуйтесь консенсусом или поиском согласия (или комбинируйте оба способа). Для распределения ресурсов между несколькими привлекательными вариантами попробуйте пропорциональное голосование.
Для выполнения множества задач без затраты общего группового времени, подумайте о создании системы, подобной Совету и рабочим группам в общине Этхэвен.
Если вы выбрали единогласие, вот несколько способов обучиться этому:
• Почитайте «Введение в консенсус» (Introduction to Consensus) Би Бриггс для ознакомления с самим процессом, в особенности с тем, как осуществляется работа ведущего (фасилитатора). Предлагаю изучить этот материал всей группой, шаг за шагом.
• Изучите Формальный консенсус по книге С.Т.Батлера «О консенсусе и конфликте» (On Consensus and Conflict). Я рекомендую формальный консенсус для неопытных групп, поскольку считаю, что процесс, расписанный поэтапно легче поддается изучению и проведению для начинающих.
• Посетите другие общины или группы политических активистов и, в качестве гостя, понаблюдайте за процессом консенсуса у них.
• Наймите инструктора по консенсусу для обучения вашей группы.
• Окажите поддержку любому члену группы, выразившему желание обучиться ведению консенсуса (включая финансовую помощь для дополнительного обучения), чтобы у вас была команда, способная вести встречи по очереди.
Некоторые инициативные группы и общины действительно стараются глубже понять и практиковать консенсус, в чем убеждаешься на их собраниях. Шэрингвуд Кохаузинг не жалеет средств на постоянное обучение своей команды. Инициативная группа Этхэвен обучалась у Кэролайн Эстес и С.Т. Батлера.
* * *
Во второй части мы рассмотрим некоторые технические инструменты и приемы для развития общины – от составления договоров и создания юридических лиц до поиска, покупки, финансирования и освоения вашей земли, а также как добывать и распределять общие средства для оплаты земельных кредитов и текущих расходов.
ГЛАВА 7
СОГЛАШЕНИЯ И СТРАТЕГИИ:
«ХОРОШИЕ ДОКУМЕНТЫ СОЗДАЮТ ХОРОШИХ ДРУЗЕЙ»
-- Об этом вы поговорите с нашими адвокатами! – выкрикнули с мрачными лицами Стив и Сэнди, спускаясь с крыльца и направляясь к своей машине. Ошеломленные, Даррен и Мария молча стояли в дверях, провожая взглядом автомобиль, удалявшийся вдаль по проселочной дороге. Стив и Сэнди покинули общину Тополиные Ручьи (Cottonwood Springs) несколько дней назад, сказав, что они больше не желают участвовать в проекте. И теперь они вернулись для того, чтобы забрать обратно свой взнос в 22 000 долларов.
-- Но... но... вы же знаете, что мы потратили все деньги, - ответил Даррен, не веря своим ушам. – На платеж по кредиту, на новую крышу, на ремонт насоса...
Адвокаты появились на следующий день с заготовленным исковым заявлением в суд. Стив и Сэнди требовали не только возвращения 22.000 долларов за вступительный взнос и арендный платеж за землю, но 15 000 долларов сверх этого за судебные издержки и моральный ущерб, а также 4200 долларов в качестве заработной платы за два месяца, проработанные в общине, из расчета по 10 долларов за час. Для Даррена и Марии это было настоящим кошмаром. После трех лет встреч в инициативной группе по созданию общины они нашли свою идеальную землю, 83-акровое ранчо в сельской Монтане, но никто из остальных членов группы не решился окунуться в новую жизнь. Уверенная в силе прекрасного образа будущего поселения, пара вложила большую часть своих сбережений в первоначальный взнос за участок и переехала на ранчо, захватив с собой и свою домашнюю гончарную мастерскую. За два года они приняли множество гостей, но ни один не стал членом общины.
«Именно поэтому мы все никак не брались дописать наш устав, - говорит Мария, - мы не хотели принимать единоличные решения по поводу будущей общины, не зная пожеланий других участников. Мы хотели, чтобы все это было сделано вместе».
Стив и Сэнди были первыми, кто показались теми самыми людьми. Они любили землю и тоже мечтали о самодостаточной сельской общине, у них были замечательно подходящие профессии – он был строителем, она – садовником. У них было достаточно денег для того, чтобы заплатить членский взнос и арендную плату, и они могли позволить себе сразу переехать на землю и поселиться в своем жилом автофургоне. Вдобавок ко всему, они приехали как раз в момент надвигавшихся финансовых затруднений - через несколько недель наступал срок первого платежа по кредиту, на который было куплено ранчо. Казалось, этих людей сам Бог послал в ответ на молитвы Даррена и Марии.
Первый месяц все шло как по маслу. Наслаждаясь взаимной компанией, друзья провели немало часов в трудной, но благодарной работе, перекрыв крышу над амбаром, который должен был стать общей столовой, заменив колодезный насос и совершенствуя оросительную систему в будущем саду. «Нам было так хорошо, что было совершенно не до устава и документов. – вспоминает Мария, - тем более, что было так много работы, и хотелось закончить крышу и оросительную систему, пока стояла хорошая погода. Мы знали, что за документы мы еще успеем сесть потом».
На второй месяц Сэнди обратила внимание на некоторые места в плане застройки участка, которые ей не понравились. Нельзя ли ей и Стиву поставить свой дом вот тут, а не там, где план предусматривает застройку? Могут ли они построить свой дом из современных строительных материалов, а не из более трудозатратных натуральных, как предлагают Даррен и Мария? Сэнди и Мария начинали все более нервничать. Мария хотела, чтобы Сэнди перестала превращать Тополиные Ручьи во что-то чужеродное. Она никак не рассчитывала, что новые люди захотят таких перемен. Сэнди была расстроена, чувствуя, что здесь не получается совместно воплощать тот образ будущей общины, который они представляли со Стивом. Мария, в свою очередь, полагала, что некоторая борьба за власть в самом начале существования общины – это нормальное явление, так как совместная жизнь всегда обнажает слабые места людей. Имея немалый опыт работы в группах, она старалась видеть конфликт не как проблему, но как возможность укрепить связи между участниками в процессе его разрешения через откровенное высказывание наболевшего и приход к обоюдному соглашению. Но подобного рода идеи были чуждыми для Сэнди, которая воспринимала нарастающее напряжение как сигнал, что все идет не так.
Отношения между основателями и новоприбывшими продолжали ухудшаться, пока Даррен и Мария не предложили провести серьезное собрание для разбора всех спорных вопросов. Однако Стив и Сэнди восприняли предложенную процедуру как что-то непонятное и потустороннее. «Нет, это уже не община!» - подумали они и решили, что у них нет другого выхода, кроме как уйти. И вот тут-то они обнаружили, что возможность забрать назад свои деньги для выходящих из общины членов предусмотрена не была.
Все, что Даррен и Мария могли показать им – это красивые описания их идей и образов и наполовину дописанный проект устава, с которым, как помнилось Марии, они сказали, что согласны. Однако поскольку не было ни одного общего документа, подписанного сторонами, получалось, что никаких конкретных соглашений, которые следовало выполнять, между ними заключено не было. У вступивших в общину не было обязательства следовать образу или планам основателей; у основателей не было обязательства что-либо кому-либо выплачивать. Все были несчастны, и каждый, что называется, отдал бы полцарства за клочок подписанной бумаги.
Слава Богу, до суда дело не дошло и окончилось мировым соглашением. Получив от банка реструктуризацию кредита (ставшую возможной благодаря своевременной выплате взноса и произведенным улучшениям заложенной недвижимости), Даррен и Мария вернули Стиву и Сэнди внесенные ими 22 000 долларов, но отказали в дополнительных требованиях. Хотя основатели и не потеряли свою землю, они потеряли не менее дорогое – своих новых друзей, радость и вдохновение от начавшей сбываться мечты, немало энергии и веры в будущее. Стив и Сэнди вернули обратно свои деньги, но не оскорбленную гордость и достоинство, и уж точно не свои мечты о жизни в общине. Уязвленные и разочарованные, они после этого уже никогда не проявляли интереса к альтернативным сообществам.
ЛЮДИ ПОМНЯТ СЛОВА ПО-РАЗНОМУ
Истории, подобные этой, случаются более чем часто. Некоторые общины начинают действовать, заключив лишь устные соглашения, но... что делать, если люди запомнили их по-разному? Я могу помнить, что, согласно нашему соглашению о трудовых и финансовых вкладах, если случится роспуск общины и продажа принадлежащей ей земли, я получу компенсацию за реально проработанное в общине время в долларах, по рыночным расценкам. Но ты можешь помнить то же самое соглашение в том ключе, что я буду вправе получить только определенный процент от стоимости продаваемой недвижимости. Подобное расхождение в понимании может не причинять нам никаких проблем – до тех пор, пока мы не решим ликвидировать общину и продать общее имущество. Почему же тогда нормальные, соображающие люди вроде нас не догадались просто записать соглашение на бумагу?
Как бы это ни было прискорбно – ведь так просто предотвратить проблему! – многие формирующиеся общины спотыкаются и даже терпят крах только оттого, что их основатели с самого начала не записали своих соглашений. Месяцы и годы спустя, когда приходит время применять их, они начинают разбираться и видят, что помнят соглашения по-разному. К несчастью, даже совершенно бескорыстные и доброжелательные люди могут вспомнить один и тот же разговор или соглашение в таких разных деталях, что обоим может показаться, что вторая сторона пытается обмануть, злоупотребить или манипулировать ими. Это одна из наиболее распространенных и наиболее разрушительных «мин замедленного действия», приводящих к структурному конфликту. Почему же тогда столь многие будущие общинники не записывают свои соглашения? Почему этот тип структурного конфликта случается так часто?
Я думаю, здесь дело в том, что многие идеалистически настроенные и стремящиеся к светлому будущему люди подсознательно считают, что единственная причина для того, чтобы записывать соглашения – это защититься от обмана со стороны контрагента46. А кто станет подозревать в обмане своих собратьев по сотворению более совершенного общества? Это невозможно представить, это невежливо, это как-то низменно! «Если я предложу записать все на бумагу и потребую его подписи, он, должно быть, подумает, что я жутко черствый и меркантильный человек!»
Поэтому люди, которым хочется, чтобы этот мир стал лучше – и которые стремятся сделать его лучше, - ощущают мучительную боль и неловкость, когда речь заходит о записи соглашений. Ведь это же тогда, по сути, означает, что я в глубине души не доверяю человеку и подозреваю его в чем-то? Разве не правильнее просто не подпускать к себе такие мысли? Благожелательные люди подобного склада смогут избежать угрызений совести, если будут иметь в виду следующие три закономерности человеческой памяти:
1. Джек очень отчетливо помнит, что он имел в виду – о чем он думал и что живо представлял во время разговора, – но совершенно не помнит, какие конкретно слова он говорил. (Люди очень часто говорят не то, что имеют в виду – не из-за желания обмануть, но просто из-за недостаточно развитых речевых навыков). Не зная, что именно Джек имел в виду, Джилл может вспомнить лишь слова, которые он сказал, а это совсем не то, что помнит он.
2. Джилл уверена, что она помнит, что именно сказал Джек, но в действительности в тот момент она не прислушивалась к его словам. Она была настолько увлечена своими мыслями по поводу предмета разговора, что увидела в его словах собственные мысли и образы. Но это совсем не то, что он на самом деле сказал. Он хорошо помнит, что он сказал - но никак не то, о чем думала Джилл в то время, как он это говорил!
3. Джек что-то сказал и, видя, что Джилл кивнула в знак согласия, он предполагает, что мысль, которую он намеревался передать, идентична той мысли, которая сформировалась в уме Джилл в результате его слов. Но в действительности Джилл интерпретировала то, что она услышала, совсем по-другому. И опять в результате оба помнят не одно и то же.
--------------------------------------------------
46 Здесь проявляется характерная черта идеалистического мышления: человек воспринимает мир как борьбу добра со злом, и поэтому любые проблемы и неприятности автоматически объясняет присутствием чьей-то вины или злой воли. В такой картине мира все люди, порой даже неосознанно, подразделяются на «плохих» и «хороших», «светлых» и «темных», и естественно, что люди, которые оценены как «хорошие», в принципе не воспринимаются умом как возможные источники будущих проблем. Предвидеть возможные проблемы в отношениях с другим человеком для такого мышления эквивалентно признанию человека «плохим», а это невозможно, если человек признан «хорошим». Выход в конечном счете заключается в отходе от оценки любых событий как «позитивных» или «негативных» и понимании того, что любое «добро» или «зло» субъективно - тогда мышление становится более реалистичным и способным предвидеть возможные сложности и проходить через них без того, чтобы делать кого-либо виноватым в этом. – лирическое отступление перев.
ДАЙТЕ СЕБЕ ВСЕ ШАНСЫ НА УСПЕХ
Устное общение бывает настолько засорено, многосмысленно и происходит настолько быстро, что в плане деловых договоренностей в нем мало смысла, если не фиксировать результаты и не сверяться с ними. Это можно сделать, назначив одного из членов группы записать то, о чем, как все думают, мы договорились, и затем прочитать это вслух или дать почитать каждому. И именно сейчас самое время сказать: «Минуточку, ребята, это же совсем не то, о чем мы только что говорили!» - нежели пытаться откопать в памяти содержание наших соглашений через несколько месяцев или лет, когда на карту будут поставлены сбережения всей жизни и даже судьбы людей.
Совершенно очевидно, что каждый будет помнить соглашения гораздо лучше, если вы не только запишете их на бумагу, но и предложите каждому подписать их. И хотя это подходит не для каждого документа подряд, почувствовать себя Бенждаминами Франклинами и Джонами Хэнкоками47 по отношению к вашим собственным декларациям может быть очень даже полезно, особенно если документы подписываются в торжественной обстановке. И, конечно же, было бы прекрасно найти особое сохранное место (или даже два таких места) для ваших документов и обращаться к ним при возникновении вопросов.
«Но разве наличие письменных документов или даже наличие подписей под ними что-то гарантирует? – можете вы спросить. – Любой может нарушить их в любой момент. Ведь это всего лишь бумажка!»
Письменные контракты между людьми и документы юридического лица связывают людей потому, что в случае неповиновения им нарушителя можно заставить это делать через суд под угрозой штрафов или тюрьмы. И хотя это, разумеется, совсем не то, чего вы желаете для вашей общины, тем не менее, потенциальная возможность принуждения, ассоциирующаяся с письменными документами, заставляет людей серьезнее относиться к их соблюдению. Гораздо более мощным стимулом для соблюдения договоренностей является общественное мнение.
Формальные документы и соглашения, будь то устав, решения общего собрания или утвержденные нормы поведения, действительно легко могут быть нарушены – но это невозможно сделать так, чтобы об этом не узнала вся община. Общественное давление и недовольство группы может быть очень сильным мотиватором для соблюдения соглашений - даже для тех людей, которые думают, что не нуждаются в таком давлении для того, чтобы соглашения выполнялись. Общественное мнение и общественное давление, так или иначе, присутствует всегда, и это определенно лучше, чем то, что случилось с ребятами из Тополиных Ручьев.
«Хорошие документы создают хороших друзей» - говорит Винни МакКенни, основательница Эликсир Фарм (Elixir Farm), успешной фермы по выращиванию лекарственных трав, и небольшой общины в Миссури. Винни знает, о чем говорит. Она не
---------------------------------
47 Бенджамин Франклин (Benjamin Franklin) (1706-1790) - государственный и политический деятель, дипломат, ученый, изобретатель, просветитель, один из авторов Декларации независимости США и Конституции 1787.
Джон Хэнкок (John Hancock) - американский государственный деятель, чья подпись стоит первой под Декларацией независимости. Это имя (в значении «собственноручная подпись») стало нарицательным в английском языке в связи со следующим историческим эпизодом: бостонский купец Дж. Хэнкок, будучи президентом Континентального конгресса, первым подписал Декларацию независимости, поставив при этом крупную, отчетливую подпись с росчерком и заявив: "Ну вот, думаю, король Георг сможет разобрать это без очков" (" There, I guess King George will be able to read that without his spectacles"). Отсюда выражение " put your John Hancock here" - " распишитесь здесь". – прим. перев.
только создала успешный бизнес и ведет с друзьями несколько некоммерческих проектов, но и, вдобавок к этому, имеет серьезный опыт работы в благотворительных проектах и организациях и умеет склонить к участию в таких проектах даже весьма состоятельных и авторитетных людей. Я считаю, что Винни знает, как устроен этот мир и понимает, насколько важно сделать любое соглашение, даже с лучшими друзьями, кристально ясным и недвусмысленным и записать его на бумагу.
КОМПЛЕКСНЫЕ (СТРАТЕГИЧЕСКИЕ) СОГЛАШЕНИЯ
Вам потребуется целый ряд комплексных соглашений, часто называемых «стратегией» или «политикой» по какому-либо вопросу – как на стадии формирования общины, так и позже, когда вы уже будете жить на земле.
Документы первоначального этапа могут включать в себя: концептуальный документ с описанием образа общины, стратегию по вопросу приема/выхода участников, порядок принятия решений, нормы общения, документ по финансовым вопросам, порядок действий по поиску земли. Эти соглашения могут быть оформлены как решения или протоколы общего собрания, формальные (юридически оформленные) или неформальные договоры.
Когда вы учредите ваше юридическое лицо, приобретете землю и переедете жить в общину, вам, вероятно, потребуются дополнительные соглашения по следующим вопросам:
• труд в общине и взносы участников в общую кассу поселения;
• использование земли и экологические нормы;
• бюджет общины, расходование общих средств и покрытие издержек;
• политика в отношении собак и других домашних животных, воспитания детей, шума, использования техники и инструментов, экономии воды или электроэнергии; возможного употребления алкоголя, курения или ношения оружия;
• процедура приема и интеграции новых членов;
• требования к кандидатам в члены общины и ожидаемое от них трудовое и финансовое участие;
• процесс выхода из общины и компенсации при этом уплаченных взносов, строительных и прочих издержек;
• нормы поведения, а также процедура и ответственность при их нарушении;
• основания и порядок исключения из общины.
Часть из этих соглашений может быть зафиксирована в формальных документах юридического лица, которое вы создаете для совместного управления землей, ведения общего бизнеса или общих некоммерческих проектов. В частности в таких, как Устав корпорации (для корпораций48), договор о совместной деятельности (для простого
-------------------------------
48 Корпорация (corporation) – специфический термин американского права, не имеющий прямых аналогов в российском законодательстве. К корпорациям относятся как то, что мы называем акционерным обществом, так и некоторые формы некоммерческих организаций. Подробнее о значении этого термина – см. главу 15. – прим. перев.
товарищества) или оперативные соглашения49 (operating agreements) (для обществ с ограниченной ответственностью) – в зависимости от того, какую организационно-правовую форму вы выберете. (См. об этом подробнее в главах 15 и 1650). Другие соглашения могут быть зафиксированы в разного рода гражданско-правовых договорах или же просто в неформальных внутренних документах, которые ваша группа составляет, утверждает и применяет.
Многие молодые общины настолько загружены организационной и строительной работой в первые годы (или просто не предвидят возможные затруднения в будущем), что начинают всерьез работать над своими соглашениями и внутренней политикой лишь тогда, когда необходимость этого обнажается в результате крупного кризиса или конфликта.
Именно так произошло в общине Общество Социальных Альтернатив (Community Alternatives Society) в штате Ванкувер (Канада). Хотя в поселении и были соглашения по финансовым и трудовым вопросам, а также соглашения об использовании и содержании общей инфраструктуры, участники общины не имели договоренностей о нормах поведения, поскольку им казалось, что все люди ведут себя приемлемо.
Обычные разногласия и частные конфликты между членами решались при помощи выработанных коммуникационных процедур, а различия во мнениях разбирались на управленческих собраниях. Но после 11 лет их совместной жизни один из участников совершил нечто настолько неприемлемое в глазах других, что это вынудило принять меры. Жители общины поняли, что им необходимо установить нормы поведения и, что еще более важно, нужно соглашение о том, что делать в случае их нарушения. В итоге группа разработала самую мудрую и самую гуманную политику по вопросам человеческого поведения, какую мне только доводилось видеть – не только с ясным описанием прав участников и их ответственности, но также с комплексной системой правовых последствий, применяемых в случае их нарушения.